Анализ процессов достижения стратегических и тактических целей предприятия

Содержание 
 
 

Введение 

      Для  предприятия  любой  формы   собственности   и   любых   масштабов хозяйственной    деятельности    существенно    управление     хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так  же  планирование. 

      Стpaтeгичecкий  мeнeджмeнт - этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл, кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю  дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт  гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe¹.

      Если  миссия и видение выражают общие намерения и, как правило, не измеримы, то цели должны быть конкретными и представленными в количественном выражении. Стратегические и тактические цели предприятия должны быть реальными, измеряемыми задачами, стоящими перед компанией в рамках выбранного направления развития. Цели являются своего рода обязательствами добиться определенных результатов в определенные сроки.

      Все вышеизложенное обусловливает актуальность изучения и анализа процессов достижения стратегических и тактических целей предприятия.

      Все цели предприятия можно поделить на внешние (направлены на реализацию миссии) и внутренние (нацелены на достижение видения).

      Внешняя цель в общем виде может быть определена, как стремление создать долгосрочные конкурентные преимущества, которые позволят предприятию усилить рыночные позиции, а также повысят устойчивость бизнеса.

      Внутренней  целью любого предприятия является получение прибыли.  Расходуя прибыль  на развитие, предприятие стремится  укрепить свои рыночные позиции, старается  создать долгосрочные конкурентные преимущества. В этой связи необходимо понимать, что больше волнует предприятие - прибыль сегодня, или устойчивость и прибыль завтра.

      Исходя  из обозначенной актуальности, обозначим  цель курсовой работы – провести сравнительный анализ процессов достижения стратегических и тактических целей предприятия.

      В рамках поставленной цели необходимо достигнуть следующие задачи:

      - дать общую характеристику стратегических  и тактических целей предприятия  в стратегическом менеджменте;

      - провести сравнительный анализ способов и процессов достижения стратегических и тактических целей предприятия;

      - охарактеризовать деятельность  ООО «Амбирс» и определить  его основные стратегические  и тактические цели;

      - оценить уровень стратегического  и тактического планирования в ООО «Амбирс» и процессов достижении я целей предприятия;

      - разработать рекомендации по  совершенствованию процессов достижения  стратегических и тактических  целей предприятия ООО «Амбирс».

      Объект  работы – ООО «Амбирс» - предприятие, занимающееся торгово-посреднической деятельности.

      Предмет исследования – процесс достижения стратегических и тактических целей на предприятии.

      Теоретико-информационную базу исследования составили труды современных отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента. Среди них Петров А.Н., Ансофф И., Кинг У, Карлофф Б., Горемыкин В.А., Ефремов В.С., Кобец Е.А., Пивоваров К.В., Старовойтов М.К., Каверина О.Д. В работе также были использованы ресурсы Интернет.

      Структура работы представлена введением, тремя главами, включающими семь параграфов, заключением и списком использованных источников. 

Глава 1. Теоретические  подходы к анализу  процессов достижения стратегических и  тактических целей  предприятия 

1.1. Общая характеристика  стратегических и  тактических целей предприятия в стратегическом менеджменте 

      Высокая взаимообусловленность различных  факторов деятельности предприятия  накладывает серьезные ограничения  на возможность их однозначного определения  и установления четкой причинно-следственной связи между ними. Следствием этого часто является разобщенность в понимании одних и тех же категорий и существование различных подходов к их объяснению. Так в частности содержание дефиниций стратегии и тактики часто раскрывается через призму таких понятий как внешняя и внутренняя среда предприятия, период планирования, иерархическая структура управления и т.д. В соответствии с этим меняются критерии их разграничения и классификации. С одних позиций стратегический контур включает все управленческие решения относительно функционирования предприятия во внешней среде. Другой подход связывает стратегию с долгосрочным периодом планирования деятельности предприятия. Третья точка зрения лежит в плоскости разграничения стратегии и тактики предприятия относительно его внутренней структуры, при котором стратегические решения являются прерогативой только высшего руководства. Очевидно, что рассматриваемые аспекты в большинстве своем отражают следственный характер приведенных критериев, вытекающий из глубинного понимания стратегии и тактики².

      Стратегическое  и тактическое планирование на предприятии - это одна из функций управления,  которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их  достижения.

      Общие  утверждения,  описывающие  состояние  организации  в   будущем, называются  стратегическими  целями.   Они   относятся   не   к   конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. Стратегические цели  часто называют официальными, или формальными целями, так как в  них  формулируются намерения организации. Некоторые исследователи    указывают, что стратегические цели  не  должны  ограничиваться  показателями  прибыльности.

      Более того, если организация отдает приоритет  прибыли и доходам  акционеров, это  может  негативно  отразиться   на   ее   деятельности.   Питер   Друкер предполагает,  что компании  следует определить  стратегические   цели   в следующих областях:  рыночные   позиции,   инновации,   производительность, материальные   и   финансовые    ресурсы,    прибыльность,    управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и  установки  сотрудников, обязательства перед обществом³.

      В стратегических  планах  определяются  действия,  или  шаги,  которые  компания  намеревается  предпринять  для  достижения  стратегических  целей, направления   распределения   ее   ресурсов   (денег,    людей,    площадей, оборудования). Как правило, стратегическое планирование  носит  долгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.

      Достижение  стратегической  цели  предполагает  реализацию  следующего  плана действий:

      1) выделение ресурсов на разработку  новых, конкурентоспособных  продуктов   с высоким потенциалом роста;

      2) модернизацию  методов  производства,  что  позволит  добиться  увеличения  объемов выпуска и снижение  издержек;

      3) проведение исследований, направленных  на  поиск  альтернативных  способов использования продуктов  и услуг⁴.

      Результаты, которых должны достичь  подразделения  и  основные  отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность  за  их  достижение  и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.  Тактические цели  являются  одним   из   элементов   достижения   стратегических   целей организации.

      Таким образом, стратегические цели — определения  в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

      Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические — на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов⁵.

      Стратегические  цели, с одной стороны, должны соответствовать миссии и видению компании, а с другой - быть развернутыми по функциональным уровням организации и согласованными с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. К сожалению, на многих отечественных предприятиях это далеко не так.

      Процесс развертывания целей во многих компаниях обычно выглядит следующим образом. Основываясь на показателях финансовой отчетности за прошлый период, руководство пытается определить целевые ориентиры компании на будущее. Как правило, эти ориентиры задаются в рублях и становится непонятно, как их можно развернуть по функциональным уровням. Таким образом, среднее звено ориентировано не на достижение целей, а на выполнение функциональных обязанностей (причем не совсем ясно, насколько это приносит пользу).

      Стратегические цели в различных вариантах формулируются в следующем виде:

• Проникновение на рынок продукции
• Захват рынка
• Увеличение рентабельности продаж
• Рост объемов продаж
• Увеличение рыночной стоимости предприятия.

      Тактические цели определяют более конкретные задачи повышения эффективности бизнеса:

• Снижение себестоимости продукции (контроль использования человеческих, материальных и финансовых ресурсов);
• Увеличение загрузки оборудования (контроль ВЕР);
• Уменьшение количества работающих (контроль расходов на зарплату);
• Снижение налоговых платежей (контроль налогооблагаемой базы);
• Управление переменными и постоянными издержками (контроль изменения прибыли за счет объема продаж);
• Оптимизация состава оборудования (контроль затрат на содержание и ремонт оборудования);
• Обоснование рациональной организационной структуры предприятия (контроль затрат на содержание вспомогательных подразделений);
• Обоснование цен на продукцию (контроль объемов продаж и уровня рентабельности)⁶.

     Итак, на базе стратегических планов разрабатываются краткосрочные планы организации — ее тактика.

     Если  стратегия организации отражает ее долгосрочные цели, то тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями.

     Тактика, как правило, разрабатывается средним  звеном руководства организации в развитие стратегии и на более короткие сроки.

     Процесс формирования тактических планов организации  предполагает, как правило, процедуру их согласования между руководством организации и менеджерами среднего управленческого звена.

     Нередко на стадии согласования тактических планов, которая может потребовать нескольких итераций, предметом обсуждения становятся объемы производимой продукции, ресурсы, необходимые для ее производства, распределение полномочий при их реализации, альтернативные варианты достижения запланированных результатов деятельности.

     Проверка  результатов стратегического планирования нередко бывает затруднена, поскольку  для их реализации требуются более  значительные интервалы времени.

     В то же время результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. А это означает, что они могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации⁷.

     При стратегическом планировании широкое применение находят методы программно-целевого планирования.

     В программно-целевом планировании активно  используется метод деревьев цели.

     Стратегическое  планирование является одной из основных составляющих стратегического управления. В зависимости от управленческих традиций организации используются различные технологии стратегического планирования.

     Наиболее  распространенными на сегодняшний  день являются технологии, которые  можно назвать изыскательским и  нормативным планированием.

     В основе изыскательского планирования — планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации с выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.

     В основе нормативного планирования —  планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых организация стремится достичь, используя возможности, которыми организация располагает сегодня и, согласно прогнозу, будет располагать завтра⁸.

     Каждое  мероприятие должно соответствовать  целям более высокого иерархического уровня и быть "материализуемым". Для каждого мероприятия нижнего уровня дерева целей должны быть определены необходимые затраты и ожидаемый эффект.

     Одним из основных методов, используемых при  разработке целевых программ, является метод экспертных оценок, позволяющий обеспечить наибольшую обоснованность и реализуемость формируемых целевых программ.

     Необходимым инструментарием при разработке и управлении реализацией целевых  программ является метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и технологическую последовательность выполнения запланированных работ, обеспечение работ необходимыми ресурсами и исполнителями, возможность осуществления контроля, в том числе упреждающего, хода их реализации.

     Основной  особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие, каждая конкретная работа играют определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных целей программы⁹.

     Цель  стратегического планирования –  создание потенциала для выживания и развития предприятия при динамичной внешней и внутренней среде.

     Объектами стратегических решений могут быть: рыночная стоимость, выпуск новых видов  продукции, изменение производственной структуры, повышение финансовой устойчивости и др.

     В процессе тактического планирования принимаются  решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия  для достижения стратегических целей. Можно сказать, что стратегический план – это цели, стоящие перед предприятием, а тактический план – средство их достижения.

     На  основе тактических планов устанавливаются  связи между структурными подразделениями; достигаются научно-обоснованные пропорции в производстве; разрабатываются бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, осуществляется контроль за их выполнением.

     Тактическое планирование, как правило, охватывает среднесрочный и краткосрочный  период – 3-5 лет. Тактические планы направлены на решение отдельных самостоятельных проблем.

     Принципы  рационального стратегического  и тактического планирования можно свести к следующим:

     1. Чем больше предприятие, тем  разностороннее и четче должно  быть планирование его деятельности.

     2. Необходимо предвидеть ход развития  событий на предприятии, в отрасли,  в подразделениях, у конкурентов.

     3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

     4. Процесс планирования должен  быть встречным, когда задействованы  все звенья управления.

     5. Планированием должны заниматься  профессионалы.

     6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы¹⁰.

     Процесс стратегического и тактического планирования направлен на оптимальное  соотношение между производством  и потреблением продукции, величиной  рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями¹¹.

     Рассматривая  тенденции экономического развития современных предприятий, многие исследователи  подчеркивают, что сегодня в отечественном бизнесе чаще являются базовыми тактические задачи, что отчасти обусловлено растущей неопределенностью рынков. Данная особенность подчеркивает значение процесса тактического планирования финансовой деятельности на предприятиях любых масштабов и отраслей специализации. 

1.2. Способы достижения  стратегических и  тактических целей  предприятия и  их сравнительный  анализ 

      Основным способом достижения стратегических и тактических целей предприятия и контроля их реализации является регулярно проводимый мониторинг достижения стратегических и тактических целей на предприятии. Мониторинг играет существенную роль в процессе достижения стратегических и тактических целей предприятия, что может быть представлено в виде следующей последовательности действий:

• Определение стратегических целей предприятия.
• Разработка тактических целей.
• Выбор показателей контроля эффективности деятельности предприятия.
• Определение нормативных и допустимых уровней показателей.
• Оценка и сравнение фактических значений показателей с нормативными и допустимыми уровнями.
• Принятие управленческих решений и корректирующие воздействия.
• Контроль эффективности корректирующих воздействий¹².

      Основная  задача системы мониторинга заключается  в регулярной оценке состояния предприятия, используя некоторый ограниченный набор финансовых показателей в  отношении издержек предприятия. Эти  показатели должны наилучшим образом  характеризовать состояние предприятия на ограниченном промежутке времени.

      Входными  параметрами системы мониторинга  являются объемы производства, издержки производства и реализации, а также статистические данные по базовым показателям. Рекомендуется включить в этот набор также нестабильные параметры, такие как рыночные цены на продукцию и потребляемые ресурсы. В этом случае на систему мониторинга возлагается задача сценарного анализа безубыточности, как это представлено на рис. 1. Сценарный анализ позволяет оценить риски получения убытков при внезапном изменении условий производства и реализации продукции.

      Рисунок 1. Система мониторинга и сценарный  анализ при достижении стратегических и тактических целей

     Одним из наиболее существенных препятствий  плановой деятельности является необходимость  дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного  персонала¹³.

     Разработка  и реализация стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

     Стратегическое  планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно  поддерживаться, стимулироваться и  оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур¹⁴.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с поставленными  в стратегическом плане целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи дли корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

     При оценке процесса стратегического планирования и достижения стратегических целей  следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

     Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы  оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии¹⁵.

     После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

     Существует  динамическое взаимодействие между  стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

     В заключение можно добавить, что оптимальным  выбором для руководителя являются два типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению. 

       Глава 2. Анализ стратегического и тактического планирования и процесса достижения целей на предприятии ООО «Амбирс» 

2.1. Общая характеристика  ООО «Амбирс» и  основные стратегические  и тактические  цели предприятия 

    ООО «Амбирс» является юридическим лицом. Целью создания предприятия является получение прибыли, создание рабочих мест. Цель организации – удовлетворенность клиентов в  качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

      Основными видами деятельности общества  являются: торгово-закупочная деятельность, переработка продукции, самостоятельная реализация производимой продукции. Фирма является оптово-перерабатывающим предприятием.

      Продукция вырабатывается весовой и фасованной. На предприятии работает 34 человека, из них непосредственно занято на переработке рыбопродукции  16 операторов, 8 упаковщиков, 4 бригадира. Кроме переработки рыбы, предприятие выступает и как оптовый посредник по продаже мяса, мясопродуктов, морских деликатесов.

    На  рисунке 2 представлена организационная  структура ООО «Амбирс».

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Амбирс»

    Во  главе всей фирмы ООО «Амбирс» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях.

    Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает  договора, в том числе по найму  работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

      В подчинении директора находятся:

      1. Главный бухгалтер.

      2. Начальник отдела сбыта и доставки.

      3. Начальник цеха.

      4. Менеджер по закупкам.

      5. Заведующий складом.

      На  рис. 2 представлены стадии процесса принятия решений в ООО «Амбирс».