Анализ сетей в управлении проектами

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Все больше работ в мире сориентировано на проект, с его начальной, средней и завершающей стадиями. На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Управление проектом издавна было стилем ведения бизнеса в строительной индустрии, а также в крупных консалтинговых фирмах. Сейчас управление проектом распространяется на многие другие сферы деятельности.

Влияние управления проектом особо значимо в сфере информационной технологии. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами. В современных условиях все более сложными становятся социально-экономические системы.

Поэтому решения, принимаемые по проблемам рационализации их развития, должны получать строгую научную основу на базе математико-экономического моделирования.

Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими факторами:

• неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды;
• наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;
• наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность в широком смысле это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах

Так же можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.Во-вторых, это теория и практика менеджмента – систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

Исходя из актуальности темы, целью данной работы является осмысление механизма регулирования сетей в управлении проектами.

Для реализации поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1) Раскрыть  сущность и эволюцию сетевых  организаций

2)Проанализировать сеть Oriflame

Объектом исследования являетсяфирма Oriflame и avon.

Предметом исследования являютсятеоретические, методические и практические аспекты формирования сетей в управлении проектами.

В основу работы положены методы анализа и синтеза, сравнительно-правового, эмпирического и теоретического исследования, традиционной диалектической и формальной логики.

Для достижения поставленной цели была избрана следующая структура работы:

- введение, где обосновывается актуальность  темы, выделяются цель, задачи, предмет, объект, дается анализ используемой  литературы, выделяются методы познания;

- два  раздела, объединяющие 5 подразделов;

- заключение, где систематизируются выводы  и предложения.

ГЛАВА I СУЩНОСТЬ И ЭВОЛЮЦИЯ СЕТЕВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1 Эволюция сетевых  организаций

Функциональная организация, появившаяся в конце XIX столетия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка.

Дивизиональная организация появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940-50-х годах. Для нее характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентированы на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего подразделения на новые целевые рынки.

Матричная организация возникла в 1960-70-х годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Многие современные матричные организации еще более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определенные регионы маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур.

Суть сетевых организаций - это отсутствие единого управляющего органа и множественность центров управления. Могут существовать консультационные советы руководителей ячеек или какие-то временные координационные структуры.

В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:

1. Сетевая  организация при осуществлении  крупных проектов. В этих формах  работа организуется вокруг специфических  проектов и предполагает создание  временных коллективов квалифицированных  работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные  проекты, издательское дело или  создание фильмов).

2. Сетевая  организация в районах ("долинах") с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские  промышленные районы (включая текстильные  компании, такие, как "Бенеттон") или  фирмы по производству полупроводников  в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие  крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически  и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо  известные азиатские "keiretsu" (коммерческие  объединения) и кооперационные связи  между главными сборочными компаниями  и разнообразными мелкими поставщиками (например, "Вольво" в Швеции).

4. Стратегические  союзы. Союзы этого вида распространены  среди всех типов компаний, но  особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе  конкурентоспособные преимущества  в глобальном масштабе.

Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. Например, функционально организованная фирма может вступить в союз с определенными дистрибьюторами или продавцами продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у нее имеются необходимое оборудование и техническое оснащение.

Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнеров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый "внутренним рынком". Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.

Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более, что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением ее недостатков в процессе развития.

Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:

1) расширение  формы за пределы ее внутренних  возможностей;

2) появление  таких модификаций, которые не  соответствуют внутренней логике  данного организационного образования. Организационная форма может  эффективно работать только в  определенных пределах. Когда логика  формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики  каждого вида сетевой организации.

Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят способность к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой формы: характера взаимосвязей между компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации носит рыночный характер. Четко определенные, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток административно регламентируемых ограничений. Поведением здесь управляет структурное звено организации или ее руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.

Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множество ограничений.

Рыночные отношения внутри организаций нацеливают каждого партнера на достижение определенных, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость.1 В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создается механизм эффективных рабочих отношений и разрешения споров.

Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, - это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнеры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции "внутреннего рынка".

Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети.

Поэтому и2сследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлении преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях.

Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятии и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.

1.2 Виды сетевых  организаций

Особенность сетевой структуры – ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу (детальный обзор их работы выполнил В. Катькало). Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую. Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

- внутренние  и стабильные сети наиболее  приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные  вложения;

- динамические  сети более подходят для низкотехнологичных  отраслей с короткими циклами  разработки продуктов и для  развивающихся высокотехнологичных  отраслей (электроника и биотехнология).евая  организация

Рис 1.2 Виды сетей

• Внутренняя сеть (рис. 1) предполагает, что корпорация сохраняет свои размеры, границы и число входящих в нее компаний, однако вводит во внутрифирменную среду рыночные механизмы.

То есть внутренние подразделения компании начинают работать по рыночным, а не по трансфертным ценам и могут продавать продукцию фирмам, не входящим в корпорацию. В результате эффективность их деятельности растет, поскольку они ориентированы на самостоятельный бизнес, а не на стабильный заказ от материнской фирмы, которая теперь сравнивает цены своих внутренних и внешних поставщиков.

Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы.3 В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путем купли-продажи вне фирмы.

Цель внутренней сети, как и ее предшественника - матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путем предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторам и, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.

Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но еще в большей степени - из-за неправильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка руководителей организации - это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматривать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупки у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых иерархичных структур к структурам "внутреннего рынка" набирает силу.

• Стабильная сеть (рис. 2) отличается тем, что центральная фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые определяют конкурентоспособность компании в той или иной сфере бизнеса. Остальные активы она получает за счет тесного сотрудничества со своими постоянными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками и т.п.).

Эта форма в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Однако в отличие от вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети/

Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы - использовать их потенциал в полной мере. В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости.

Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.

• Динамическая сеть (рис. 3) построена на максимальном выносе активов за пределы стержневой фирмы, которая контролирует только один-два важных актива, а иногда не имеет даже их, а лишь координирует информационные и денежные потоки. Всю деятельность по созданию продукта и его реализации стержневая фирма (брокер) передает своим партнерам, которые могут оперировать не только на данном рынке, но и на смежных рынках. Тем самым сеть достигает максимальной гибкости, сетевые деятели могут легко переориентироваться на другие рынки, а фирма-брокер может найти новых партнеров. Такие сети распространены в отраслях, для которых характерно кардинальное изменение спроса в течение короткого промежутка времени (как правило, это отрасли, на которые влияет мода).

Варианты динамической сети:

- стержневая  фирма контролирует один-два наиболее  важных вида деятельности, которые  дают ей возможность контролировать  весь бизнес и партнеров, которых  она может постоянно менять;

-стержневая  фирма, располагая только денежными  средствами, создает и финансирует  проект, привлекая к исполнению  партнеров, обладающих важными компетенциями; когда проект заканчивается, сеть  перестает функционировать.

Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной ценностной цепи, готовых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза.

Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю - экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.

Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с партнерами сети. Тем не менее для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т. д.

Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологических новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности эффективно распределять ресурсы и персонал, объединяя и разъединяя их с минимальными затратами и минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.

ГЛАВА II АНАЛИЗ СЕТИ ORIFLAME

2.1 Общая характеристика фирмы Oriflame

ООО «Орифлэйм» – это молодая, быстрорастущая косметическая компания. Ее отличительной особенностью является отсутствие розничных продаж. Распространение нашей продукции осуществляется независимыми консультантами. Благодаря прямым продажам клиенты могут получить полную информацию о косметике ООО «Орифлэйм», посоветоваться с теми, кому они доверяют, и в любой момент приобрести необходимые товары.

Консультанты ООО «Орифлэйм» – люди энергичные и исполнительные. На данный момент в компании насчитывается более 2,3 миллионов консультантов, при этом в СНГ и Прибалтике их 1,2 миллиона. И каждый из них – неотъемлемая часть коллектива ООО «Орифлэйм», в дружеской атмосфере которого царят молодость, предприимчивость и взаимное уважение.

Работа с ООО «Орифлэйм» – это не только стабильно растущий доход, но и возможность сделать карьеру в перспективной, постоянно развивающейся компании.

Свою деятельность ООО «Орифлэйм» осуществляет в 59 странах мира, при этом в 30 из них компания занимает лидирующие позиции на рынке прямых продаж. В России ООО «Орифлэйм» представлена 14 филиалами в таких городах, как Москва, Сакт-Петербург, Нижний Новгород, Казань, Воронеж, Екатеринбург, Уфа, Ярославль, Самара, Новосибирск, Краснодар, Хабаровск, Иркутск и Омск. В Саратове, Перми, Челябинске и Ростове-на-Дону открыты 4 Сервисных Центра ООО «Орифлэйм». А в Волгограде и Красноярске имеются КАМ-офисы компании. 1

Годовой объем продаж ООО «Орифлэйм» составляет 1,1 миллиард евро. Продукция компании представлена в более чем 100 миллионов каталогов, переведенных на 35 языков мира. Ассортимент товаров включает более 800 позиций косметических средств. Это и декоративная косметика, и парфюмерия, и целая гамма средств по уходу для лица, тела и волос. Вся косметика ООО «Орифлэйм» высокого качества и производится только из натуральных ингредиентов.

С момента своего основания – в 1967 году – компания ООО «Орифлэйм» достигла впечатляющих результатов. В настоящее время филиалы компании имеются в 59 странах мира, годовой объем продаж приблизился к отметке в 1 миллиард евро, а количество независимых консультантов превысило 2,3 миллиона человек.

Столь значительные успехи были бы невозможны без сохранения верности главным принципам ООО «Орифлэйм»: состав продукции должен быть натуральным, качество – высоким, а организационная структура компании – самой простой. Ну, и, конечно, творческий подход и предпринимательская жилка – как же иначе?

Своей целью ООО «Орифлэйм» ставит не столько достижение мирового лидерства на косметическом рынке прямых продаж, сколько завоевание симпатий миллионов, чьим естественным выбором является косметика ООО «Орифлэйм». И лучшее доказательство решения поставленной задачи – неуклонно растущее количество клиентов, консультантов и сотрудников компании.