Анализ сильных и слабых сторон компании (SWOT-анализ)

Тольяттинский государственный университет

Кафедра «Товароведения организация и управления торговыми предприятиями»

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по дисциплине «Маркетинг»

Тема: «Анализ сильных и слабых сторон компании (SWOT-анализ)»

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Фролова Анастасия Игоревна

Проверила: к.э.н.; доцент О.И. Кормина

 

Тольятти 2013

Содержание.

Введение          4

Глава 1.Теоритические основы SWOT-анализа

1.1 История разработки технологии SWOT-анализа 5

1.2 Теоритические основы SWOT-анализа  8

           1.3 Возможности SWOT-анализа    11

Глава 2. Аналитический раздел.

2.1 Общая характеристика ЗАО «Перекрёсток»  13

2.2 Анализ системы управления

ЗАО «Перекрёсток»      15

2.3 Анализ конкурентов ЗАО «Перекрёсток»  18

2.4 Анализ по совершенствованию  рекламной

 деятельности ЗАО «Перекрёсток»    19

Глава 3. Проектная часть SWOT-анализ ЗАО «Перекрёсток» 20 

Заключение         24

Список литературы        26       

 

 

 

 

Введение.

В условиях жесткой конкуренции и развивающегося мирового финансового кризиса все более актуальным становится потребность проведения тщательного анализа внешней и внутренней среды организации, выделение тех компонентов, которые действительно имеют значение для организации, отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выяснение причин кризисного состояния. Точная, комплексная и своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью фирмы. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда. Популярным инструментом анализа внешней среды организации и взаимосвязи ее переменных с внутренним потенциалом фирмы является метод SWOT-анализа. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности организации и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах).

SWOT-анализ - это одна из  важнейших диагностических процедур, используемых консультационными  фирмами мира.

Актуальность темы курсовой работы заключается в исключительной значимости применения технологии SWOT-анализа при разработке тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ организации, в оценке сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, при принятии управленческих решений. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации.

Целью исследования данной курсовой работы является выявление сильных и слабых сторон организации по средствам SWOT-анализа, а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть теоритические аспекты
2. Охарактеризовать деятельность ЗАО «Перекрёсток»
3. Провести SWOT-анализ ЗАО «Перекрёсток»
4. Разработать рекомендации для ЗАО «Перекрёсток»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоритические основы SWOT-анализа.

1.1 История разработки SWOT-анализа.

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс . Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

SWOT-анализ в его современном  виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT -анализа, по мнению авторов, была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт (что мы продаем?)
2. Процессы (как мы продаем?)
3. Покупатели (кому мы продаем?)
4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)
5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)
6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

• силы — возможности (S-O);
• силы — угрозы (S-T);
• слабости — возможности (W-O);
• слабости — угрозы (W-T).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

Стратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

Стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

Стратегии ST силы — угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

Стратегии SO силы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Теоритические основы SWOT-анализа

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). 
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице 1 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

 

 

 

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Таблица 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Возможности SWOT-анализа.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; 
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности; 
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз; 
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

SWOT-анализ в маркетинговом плане предприятия - это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. На рис. 1 представлена последовательность проведения SWOT-анализа.

Рисунок 1. Последовательность проведения SWOT - анализа в маркетинговом плане

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Аналитический раздел.

2.1 Общая характеристика  ЗАО «Перекрёсток»

На рынке России ЗАО ТД «Перекресток» существует 20 лет. За это время ЗАО «Перекресток» расширил свою сеть и открыл 120 филиалов по всей России. Все магазины «Перекрестка» супер и супер + отличаются тем, что есть собственное производство в магазине: салатов, мясное производство (полуфабрикаты, куры гриль, мясо гриль), рыбное производство (полуфабрикаты из рыб и т.д.).

Основная цель магазина - обеспечить потребителям возможность покупать качественные товары самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных условиях. Торговый дом видит свою задачу в развитии современных форм розничной торговли в России, в защите интересов покупателей при работе с поставщиками и производителями продовольственных и непродовольственных товаров, включая собственную систему контроля качества продукции.

Две особенности делают магазины «Перекресток» привлекательными для потребителей. Во - первых, это возможность купить все необходимые продукты в одном месте. Во - вторых, быстрый и качественный сервис. «Перекресток» с самого начала сделал ставку на открытие магазинов не только в центре, но и в «спальных» районах, где социально - бытовая сфера традиционно менее развита. При этом каждый «Перекресток», вне зависимости от места расположения, - это современный магазин западного образца, своеобразный «торговый город». Покупатель может приобрести в нем не только продукты питания высочайшего качества, но и сопутствующие товары - от печатных изданий до живых цветов. Для удобства посетителей открыты химчистки, фотоателье. Универсам работает по принципу самообслуживания с использованием новейшего кассового оборудования. Это позволяет избавить покупателя от утомительного стояния в очередях и позволяет превратить поход за покупками в увлекательное времяпрепровождение.

Ценовая политика «Перекрестка» наделена на обеспечение покупателей качественными товарами по разумным ценам. Проводить ее в жизнь позволяет приоритетная работа с поставщиками отечественной продукции и преимущества, которые дает компании собственный распределительный центр. Прямые поставки и закупки больших партий товаров значительно снижают себестоимость продукции. Это позволяет поддерживать приемлемый уровень цен во всех универсамах сети «Перекресток».

В «Перекрестке» действует жесткая система контроля за качеством товара и обслуживания. «Перекресток» - самая крупная сеть супермаркетов для среднего класса в России.

Каждый покупатель ТД может получить грамотную консультацию от продавца по любой группе товаров. Для удобной выкладке товаров в торговом зале используются: холодильные витрины, стеллажи, лари, гондолы с низкой температурой, вешала, корзины разных размеров. Для быстрого обслуживания покупателей в торговом зале используются 19 кассовых машин.

Основными поставщиками являются Московские фирмы, так как заказ делается через Москву и когда поставщик поставляет большой объем товара, то поставщик делает скидки. Доля Московских поставщиков составляет 75%, а местных 25%. Московские поставщики поставляют товар в течение 5, 7 дней. Заказ формируется на основе страховых заказов, периодичности, учитывается продажа, учитывается поставщик местный или кросдогинг (через распределительный центр), эти товары присылают в фуре. Наценка на товары составляет 5%. Так же ЗАО «Перекресток» может присвоить свою торговую марку, когда поставщик допускает это.

 

 

 

 

 

2.2 Анализ системы управления  ЗАО «Перекрёсток»

Численность персонала составляет 260 человек.

Главой предприятия является генеральный директор Общества. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества, он вправе осуществлять действия от имени Общества, утверждает штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора.

Особые права и обязанности кроме директора Общества имеют его заместитель и главный бухгалтер.

Главный бухгалтер обеспечивает:

- контроль и отражение  на счетах бухгалтерского учета  всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций;

- предоставление оперативной  информации;

- составление в установленные  сроки финансовой отчетности;

- проведение экономического  анализа финансово-хозяйственной  деятельности предприятия совместно  с другими подразделениями, службами по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутренних резервов.

Учет и отчетность находятся под ответственностью главного бухгалтера и помощников главного бухгалтера. Бухгалтеры принимают от материально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяют и обрабатывают их, учитывают денежные средства, а также выполняют другие бухгалтерские операции. Проверкой всех накладных, приходных и расходных ордеров, составлением баланса занимается главный бухгалтер.

Генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению, главный бухгалтер осуществляют свою деятельность в соответствии с контрактами по остальным должностям существуют должностные инструкции. Право подписи документов от имени Общества имеют генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению и главный бухгалтер общества.

Планово-аналитическую работу на предприятии осуществляют генеральный директор и главный бухгалтер, они составляют комплексный план аналитической работы предприятия. Комплексный план составляется на один год. В нём кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть исследованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого вопроса, субъекты анализа. При разработке плана учитывается периодичность изучения важных проблемных вопросов.

Функции продажи выполняет отдел розничных продаж. Директор по торговле занимается исследованием рынка продовольственных товаров. В функции администраторов входит калькуляция цены и рекламное оформление торгового зала. Они также следят за состоянием выкладки товаров и, за соблюдением правил торговли, принимают решения по претензиям покупателей. Осуществление продажи, маркировка цены и сервис для покупателей являются непосредственной работой продавцов.

Руководителем отдела хозяйственного, материально-технического и транспортного обеспечения является заместитель директора по сбыту и эксплуатации.

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Товаровед организует  доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д. В подчинении у товароведа находятся зав. отделами.

В работу кладовщика приемке входят складские функции: приемка товаров; размещение товаров; обслуживание товаров; выдача товаров; складской контроль.

Структура управления ЗАО ТД «Перекресток» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ конкурентов  ЗАО «Перекрёсток»

Главными конкурентами ЗАО «Перекрестка» является ООО «ОКЕЙ» и ООО «Лента». Проведём анализ по 10-бальной шкале.

Показатель	Перекрёсток	ОКЕЙ	Лента
Компетентность продавцов	9	9	9
Акции	9	8	8
Режим работы	6	7	9
Место расположения	9	6	6
Низкая цена	8	9	10
Ассортимент	8	7	7

Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.

Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

 

 

 

 

 

 

2.4 Анализ рекламной деятельности  ЗАО «Перекрёсток»

Рекламную деятельность ЗАО «Перекрёсток» можно определить как незначительную в общем объеме рекламной деятельности других игроков рынка.

Для продвижения продукции ЗАО ТД «перекрёсток» необходимо совершенствовать рекламную деятельность, а именно разработать рекламную компанию, целями которой станут:

• формирование осведомленности о продукции ЗАО «Перекрёсток»
• формирование положительного отношения к продукции ЗАО «Перекрёсток»
• привлечение новых клиентов;
• расширение числа постоянных покупателей;
• удержание постоянных клиентов от перехода к конкурентам.

Размещение  рекламы о продукции гипермаркета и предстоящих акциях можно разместить:

• реклама в прессе
• реклама на радио
• реклама по телевидению
• наружная реклама

Реклама в прессе можно размещать в журналах и отдельных каталогах продукции, которые приносят в почтовый ящик. Журналы могут быть разными, но наиболее популярными может быть:

• «ВЫБИРАЙ»  - гид по культурной жизни города и советчик на каждый день.

Реклама по радио и телевидению может осуществляться на всех радиостанциях и телеканалах города.

Использование средств наружной рекламы. Также может быть удачным размещение этой рекламы на остановочных павильонах  и биллбордов города.

Глава 3.

3.1 Проектная часть SWOT-анализ ЗАО «Перекрёсток»

Выбор стратегии торговой организации осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия, с учётом состояния внешней среды, а также характера и сущности реализуемой стратегии.

Анализ внутреннего состояния компании и учет бизнес окружения компании позволил выделить следующие факторы деятельности ЗАО «Перекрёсток».

Ключевые факторы успеха:

• Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам
• Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании
• Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров

Сильные стороны:

1. Наличие бизнес модели малого продуктового магазина
2. Позиционирование компании
3. Оптимальное сочетание приемлемой ценовой политики и уровня сервиса
4. Наличие собственного производства
5. Узнаваемый фирменный стиль
6. Стабильное и длительное присутствие на рынке на рынке, открытость компании
7. Реализация продукции под своим брендом

Возможности:

1. Стабильный рост отрасли
2. Развитие франчайзинга
3. Стабильные отношения с поставщиками основных категорий товаров
4. Возможность использования новых ИТ технологий
5. Недостаточная распространённость торгового формата РФ по сравнению со странами Восточной Европы
6. Расширение розничной сети

Угрозы:

1. Ребрендинг и репозиционирование конкурентов
2. Обострение конкуренции
3. Рост цен на базовые ресурсы и энергоносители
4. Потеря доли рынка и снижение показателей рентабельности
5. Снижение платёжеспособного слоя населения

Слабые стороны:

1. Нехватка предложений линейного персонала и работников среднего звена
2. Риски быстрого развития сети
3. Текучесть кадров
4. Использование вторичных ИТ технологий, системы логистики и маркетинга

Распределим полученные факторы по полям матрицы:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
ВОЗМОЖНОСТИ "O" — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ "T" — THREATS
1) Стабильный рост отрасли 2)Развитие франчайзинга 3)Стабильные отношения  с поставщиками основных категорий товаров 4)Возможность использования  новых ИТ технологий 5)Недостаточная распространённость  торгового формата РФ по сравнению  со странами Восточной Европы 6)Расширение розничной  сети	1)Ребрендинг и репозиционирование конкурентов 2)Обострение конкуренции 3)Рост цен на базовые ресурсы и энергоносители 4)Потеря доли рынка и снижение показателей рентабельности 5)Снижение платёжеспособного слоя населения
ПРЕИМУЩЕСТВА "S" — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ "W" — WEAKNESS
1)Наличие бизнес модели малого продуктового магазина 2)Позиционирование компании 3)Оптимальное сочетание приемлемой ценовой политики и уровня сервиса 4)Наличие собственного производства 5)Узнаваемый фирменный стиль 6)Стабильное и длительное присутствие на рынке на рынке, открытость компании 7)Реализация продукции под своим брендом	1)Нехватка предложений линейного персонала и работников среднего звена 2)Риски быстрого развития сети 3)Текучесть кадров 4)Использование вторичных ИТ технологий, системы логистики и маркетинга

 

В ходе анализа данной проблемы были выявлены недостатки. Ниже представлен ряд рекомендаций по устранению этих недостатков.