Анализ сильных и слабых сторон организации (метод Мак-Кинси)

Федеральное агентство по образованию 

ФГОУСПО Благовещенский торгово-экономический  колледж 
 
 

Отделение: заочное 

Специальность: 080501 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

Тема: Анализ сильных и слабых сторон организации (метод Мак-Кинси).

По дисциплине (ам): Менеджмент, Экономика организаций 
 
 
 

Исполнитель:

студент группы М-31 Бацаева Елена Викторовна

Руководитель:

преподаватель Зайцева Н.В., Чуракина В.А. 
 
 
 
 

Благовещенск 2010

     ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение………………………………………………………..…………………….3

1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

     1.1 Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия……….….5

     1.2 Методы анализа слабых и сильных сторон предприятия …….…….….7

2 АНАЛИЗ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН САЛОНА КРАСОТЫ «ЖЕМЧУЖИНА»

     2.1 Организационно-экономическая характеристика салона красоты «Жемчужина»………………………………………………………………………15

     2.2 Анализ конкуренции…………………………………….………………18

3 СВОДНЫЙ АНАЛИЗ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН……………….…....22

Бизнес-план…………………………………………………………………………24

Заключение…………………………………………………………………..……...37

Список  использованных источников………………………………………..…….38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

    Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или их временной  неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

    Поиск путей выхода из экономического кризиса  непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ слабых и сильных сторон предприятия, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

     Сильные стороны предприятия — то, в  чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться  в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

     Слабые  стороны предприятия — это  отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

     Основной  целью настоящей работы является исследование методики проведения анализа  сильных и слабых сторон предприятия.

     В соответствии с данной целью в  курсовой были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятию анализа сильных и слабых сторон предприятия.

     2. Рассмотреть организационно-экономическую  характеристику предприятия. 

     3. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия.

     Объектом  исследования в данной работе является ЗАО «Белгородский цемент».

     Предметом исследования являются сильные и слабые стороны предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ ОБ АНАЛИЗЕ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

     1.1 Понятие об анализе слабых и сильных сторон предприятия 

      Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, бывает методически простым и сложным.

      В этот метод включается исследование пяти функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

      1. Зона маркетинга. При анализе  функции маркетинга выделяется  семь элементов использования:

      а) Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

      б) Разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий.

      в) Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

      г) Рыночные исследования и разработки. Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.

      д) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.

      е) Сбыт, реклама, продвижение товара. Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

      ж) Прибыль. Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций. Постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

      2. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

      3. Производство. Постоянный анализ  управления производством имеет  большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.

      4. Персонал. Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами. Оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

      5. Организационная культура и имидж предприятия. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

      Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

      Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью  сотрудников, клиентов и общением в  целом. Культура и имидж предприятия  подкрепляется или ослабляется  репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.

      Выявив  сильные и слабые стороны и  взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.  

      1.2 Методы анализа слабых и сильных сторон предприятия

     Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

      Первоначальной, классической портфельной моделью  является матрица Бостонской консультационной группы (рисунке 1.1).

     Рисунок 1.1 – Портфельная модель БКГ

     Матрица указывает на четыре основные позиции  бизнеса:  высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;  высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы; не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее не определено; сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса.

     Более сложным вариантом портфельной  модели является многофакторная матрица  «Мак-Кинси». Она появилась в начале 1970-х годов, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со.

      Фактор  «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка». «Относительная доля рынка» возрос до понятия «стратегическое положение фирмы» (таблица 1).

Таблица 1.1 – Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса.

         Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рисунок 1.2).

       Матрица имеет размерность 3х3, т.е.  разделена на девять ячеек (рисунок 1.2). Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается "вопросительный знак", который имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли.

     Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

     В матрице выделяются три области стратегических позиций:

     1.область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

     2.Область проигравших. Это такие виды бизнеса, кот. обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

     3.Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определённых условиях могут либо расти и превращается в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

     Недостатки:

     1.трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. Субъективность оценок позиций;

     2.статичный характер модели;

     3.слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов. Носит лишь рекомендательный характер. 

     Выводы  для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших  должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные "вопросительные знаки", пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

      Рисунок 1.2 – Портфельная модель «Мак-Кинси»

      Как видно из матрицы (рисунок 1.2), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положении ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

        Оценка многопрофильной портфельной  модели:

       - ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

       - в применении данной модели  существуют ограничения, к которым  можно отнести отсутствие конкретных  рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

         Моделью, способной дать гораздо  более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).

         Материалы ПИМС - результат обобщения  опыта более 300 предприятий Европы  и Северной Америки. Показатели  деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на 3 группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

      МОДЕЛЬ  «МАК-КИНСИ 7С»

         Модель «Мак-Кинси 7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рисунке 1.3.

      Рисунок 1.3 – Модель «Мак-Кинси 7С»

      Значение  модели «Мак-Кинси 7С»

       1 Модель показывает важность  для планирования не только  разработки финансовых показателей,  но и учета качества работы  и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».

       2 Модель определяет последовательность  внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:

        а) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;

        б) установление вторичных от  навыков и культуры элементов:

       - структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;

       - системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

       - сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;

       - стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

        Модель «Мак-Кинси 7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН  САЛОНА КРАСОТЫ «ЖЕМЧУЖИНА»

     2.1 Организационно-экономическая  характеристика салона красоты «Жемчужина» 

     Салон красоты «Жемчужинаа» был основан в 2007 году в лице директора Тимошкиной Марии Александровны.

     Мария Александровна выкупила за 850 000 рублей нежилое помещение площадью 52 кв. м на первом этаже жилого дома построенного в центре города Свободного. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был сделан ремонт на сумму 400 000 рублей. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна,  отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

     На  первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужило то, что Мария Александровна сама пять лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Был опыт, остались нужные знакомства. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" — обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

     Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг.  При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться. И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

     Салон красоты — это еще один бизнес, где кадры решают все. Найти хороший  персонал очень трудно. Но Маргарита Сергеевна парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах.

     Оптимальный штат сотрудников — четыре парикмахера,  косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров — недельная смена.

     В настоящее время в ИП «Жемчужина» работает одиннадцать человек, включая директора.

     Всего   в   работе   салона   задействовано:

     - 4 парикмахеров;

     - 1 мастера маникюра и педикюра;

     -  косметолог;

     - менеджер;

     - уборщица;

     - охранник;

     Деятельность  салона "Жемчужина" ориентирована на жителей города Свободный, в частности на жителей центра, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

     Салон красоты «Регина» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

     1. Массаж: классический и антицеллюлитный.

     2. Маникюр: классический, художественный, французский, наращивание ногтей, реставрация ногтей.

     3. Парикмахер: мужской, женский и детский мастера.

     4. Педикюр

     5. Косметолог-визажист

     6. Солярий: интенсивный и обычный.

     Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Жемчужина»  являются правила внутреннего трудового  распорядка, которые включают следующие  разделы: общие положения, порядок  приема и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

     Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

     Важным  организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования  трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов  работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

     Директор  салона красоты «Жемчужина» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

     Другой  стороной работы с человеческими  ресурсами в салоне красоты «Жемчужина»  является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с  производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей  на единицу затраченных на них средств.