Анализ сильных и слабых сторон фирмы. 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План

 

Введение……………………………………………………………..…………….3

Глава 1. Понятие об анализе  сильных и слабых сторон предприятия  и методика его проведения…………………………………………………………6

 

Глава 2. Внутренняя диагностика как комплексная программа по изучению сильных и слабых её сторон…………………………………………………….11

   2.1 Диагностика внутренней среды компании………………………………12

   2.2 Внутренняя среда компании………………………………………………13

   2.3 Исследование внутренней среды организации в разрезе функций…….14

   2.4 SWOT – анализ как инструмент диагностики компании……………….15

            

Глава 3.Стратегический анализ предприятия в условиях рыночной экономики………………………………………………………………………...23

  3.1 Диагностика ресурсного потенциала предприятия………………………24

  3.2 Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы…………………30

  3.3Управленческое обследование сильных и слабых сторон фирмы………34

 

Заключение……………………………………………………………………….40

 

Библиографический список……………………………………………………..42

 

Приложение…………………………………………………………………..….45

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 
Рыночные формы хозяйствования в  условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных  субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую  ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя  понять причины, по которым экономика  предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). На сегодняшний день, для того, чтобы  выжить и развиваться в современных  условиях любая компания должна научиться  не только приспосабливаться к внешней  среде посредством адаптации  своей внутренней структуры, а также  поведения на рынке, но и активно  формировать внешние условия  своей деятельности, постоянно выявляя  для себя угрозы внешней среды  и потенциальные возможности.

Задача стратегического  управления современной компанией  заключается в обеспечении эффективного взаимодействия организации со средой, которое будет позволять поддерживать её потенциал на уровне, который  необходим для достижения ее целей, и тем самым давать ей возможность  осуществлять планФакторы снижения издержек производства и обеспечения  необходимого уровня качества определяют сильные и слабые стороны предприятия  в сфере производства и требуют  углубленного изучения. А вопросы  внутренней диагностики организаций, определения «проблемных мест»  и «точек роста», уже давно выходят  на первый план, как для российских, так и для зарубежных компаний. Этим и обусловлена актуальность курсового исследования. Целью курсовой работы является изучение процесса внутренней диагностики организации, а так  же методик определения её сильных  и слабых сторон.

Задачами исследования являются :

-определение теоретико-методологических основ проведения внутренней диагностики компании;

-выявление места и  роли SWOT-анализа как важнейшего  инструмента диагностики компании;

-изучение основ проведения диагностики ресурсного потенциала предприятия; 
 
-рассмотрение процедуры проведения стратегического анализа конкурентной позиции. 
 
- Показать основных конкурентов предприятия.

- Отразить значение и  задачи системы маркетинга предприятия.

- Проанализировать финансовое состояние предприятия.

- Провести анализ сильных  и слабых сторон предприятия. 

 

Актуальность и проблематика исследования. Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить  постоянное и всестороннее исследование рынков, на которые они вышли и  хотят закрепиться и осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST – оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технических (Technical) факторов. Но руководство   предприятия должно четко знать и о внутреннем состоянии своего предприятия.

При анализе рынков наибольший интерес представляют следующие  показатели:

- емкость рынка, то  есть возможные объемы продаж  того или иного товара;

- конъюнктурные и прогнозные  исследования сбыта; 

- исследования поведения  покупателей; 

- изучение практики деятельности  конкурентов; 

Инструментарием таких  исследований может быть анализ сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и опасностей.

Сильные стороны предприятия  — то, в чем оно преуспело  или какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности. Сила может  заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии  передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой  вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий  ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень  сервиса и т.п. Основной целью настоящей работы является исследование методики проведения анализа сильных и слабых сторон предприятия современных компаний промышленности строительных материалов (далее ПСМ).

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

-Дать определение понятию анализа сильных и слабых сторон предприятия в -систематическом стратегическом менеджменте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Понятие об анализе сильных  и слабых сторон предприятия и  методика его проведения

 

Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

Для целей стратегического  планирования в обследовании рекомендуется  включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж  организации.[3, 5]

1. Зона маркетинга.

При анализе функции  маркетинга выделяется 7 элементов  использования:

а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости  является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость  между долей рынка предприятия  и его прибыльностью; в тоже время  это существенная цель большинства  фирм, и руководство постоянно  ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

 

 

[3] Игнатов В.Г., Албастова  Л.Н. Теория управления: Курс лекций  – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский  центр «МарТ», 2006. – с. 171.  
[5] Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет  
устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма  
выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в  
обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении  
краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

в) рыночная демография.

Исследование изменений  на рынке и в структуре клиентов - сложная задача для руководства  предприятия, еще больше осложняет  её расслоение общества, изменение  уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

г) рыночные исследования и  разработки.

 
Для поддержания конкурентоспособности  организации необходимо вести широкие  исследования и разработки новых  товаров и услуг, а также новых  рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые  рынки сбыта.

д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное  и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет  устанавливать повышенные цены.

е) сбыт, реклама, продвижение  товара.

Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу  и продвижение товаров и услуг.

ж) прибыль.

Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

Некоммерческая организация  первостепенное значение придает эффективности  своих операций, для нее эффективная  доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

 

2. Финансы (бух. учет)

Финансовое состояние  предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство  выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как  правило, анализ проводится методами финансовой ревизии - это трудоемкая работа, требует  много времени и привлечения  большого числа сотрудников. Нужно  стремиться, чтобы финансовая ревизия  не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

 

3. Производство.

Постоянный анализ управления производством имеет большое  значение для своевременной адоптации  внутренней структуры предприятия  к изменениям во внешнем окружении  и выживания в конкурентной среде.

В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может ли фирма  производить товары и услуги с  меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного  поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система  закупок на снижение материальных запасов  и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над  входящими материалами, их движением  в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать  рынки, которые не могут обслуживать  ее конкуренты? Обладает ли предприятие  эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие  спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?

 

4. Персонал (людские ресурсы).

Решение многих проблем  совершенствования предприятия  зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

При анализе функций  человеческих ресурсов рекомендуется  ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее  время в организации, и что  от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих  должностей? Имеется ли эффективная  и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих  кадров? Имеются ли случаи ухода  с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии  система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась  в последний раз?

Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе  оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места  в данной функциональной зоне и предпринять  адекватные меры.

 

5. Организационная культура  и имидж предприятия. 

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной  среде.

Под организационной культурой  понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура - результат  общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом  через обучение; внутри предприятия  проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно  через стратегии, планы, процедуры.

Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается  с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и  имидж предприятия подкрепляется  или ослабляется репутацией: последовательно  ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями  в данной отрасли, привлекает ли она  хороших людей.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы  по степени важности, руководство  может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства  или могущие подождать, а также  те, на которые можно опереться  при разработке и реализации стратегии  предприятия. [4, 5]

 

 

 

 

 

 

 

[4] Дибб Салли, Симкин  Линдон. Практическое руководство  по сегментированию рынка. Серия:  Маркетинг для профессионалов. 1-е  издание, 2002 год, -  с. 112.

 
[5] Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория  и практика применения. // Экономический  анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

 

 

Глава 2. Внутреняя диагностика компании как комплексная программа по изучению сильных и слабых её сторон.

 

2.1 Диагностика внутренней среды компании Руководство любой современной организации, должно обладать способностью определять, какие внутренние слабости могут осложнить решение текущих и будущих проблем, связанных с опасностями внешней среды, и обладает ли организация  должно обладать способностью определять, какие внутренние слабости могут осложнить решение текущих и будущих проблем, связанных с опасностями внешней среды, и обладает ли организация достаточными внутренними силами, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации.

Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. 
 
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. 
 
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания

руководства, это цели, структура, задачи,  технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это  ключевой показатель организации. Гражданский  кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций  является извлечение прибыли. Цели разрабатываются  руководством фирмы и доводятся  до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации  совместной деятельности используют разнообразные  средства и методы для их достижения.

Структура организации  представляет собой логическое взаимоотношение  уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение  между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  цели организации.В ней реализуются  различные требования к совершенствованию  системы управления, находящие выражение  в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются  по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими  объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам :

 

- производство;

- маркетинг и материально-техническое  снабжение (МТС);

-НИОКР; 
- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- обшее управление:

 

Такое деление на сферы  деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и  производственной организационной  структурах. Данные сферы деятельности связаны основными информационными  потоками в управлении предприятием.

 

2.2 Внутренняя среда компании

 
Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая  информация – это конкретное выражение  происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа  невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы. 
 
Принимая стратегические решения, руководители организации должны оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости мо гут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для определения внутренних проблем организации, называют управленческой диагностикой, которая основана на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простой или более сложной. [1]

 

 
[1] Дженстер П., Хасси Д. «Анализ  сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей».  Вильямс, 2003 -  с. 224.

 

Управленческий анализ (диагностика) — это процесс комплексного анализа внутренних и внешних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Результаты внутренней диагностики  демонстрируют, насколько эффективно проводится управленческая деятельность в настоящий момент (какие функции  менеджмента или маркетинга выполняются, кто их выполняет, насколько эффективно они выполняются - то есть оправданы  ли затраты времени и денег на выполнение).

Внутреннюю среду (микросреду) можно  исследовать по ключевым показателям (к примеру, с помощью портфельного анализа оценивается выпускаемый ассортимент товаров и услуг фирмы).

 

2.3 Исследование внутренней среды организации в разрезе функций 
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

 

Кадровый срез внутренней среды охватывает :

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- найм, обучение и продвижение кадров; 
- оценку результатов труда и стимулирование;

-  и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.

 

Организационный срез включает в себя :

- коммуникационные процессы и организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры, а также иерархию подчинения.

- распределение прав и ответственности;

В производственный срез входят :

- изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

 

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта и стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынок;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

 

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей и т.п.

 

Для целей стратегического планирования при обследовании ряд специалистов рекомендует рассматривать только пять функциональных зон — маркетинг, финансы (управленческий и бухгалтерский  учет), производство (операционный менеджмент), персонал, а также организационную  культуру и имидж организации, однако стратегические изменения могут затрагивать и другие аспекты деятельности[1].

 

 

 

 

 

 
[1] Дженстер П., Хасси Д. «Анализ  сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей».  Вильямс, 2003 -  с. 224.

Внутренняя диагностика предполагает не только анализ текущей внутренней ситуации, но и рассмотрение ее в  стратегическом аспекте: насколько  параметры, характеризующие сильные  и слабые стороны организации  стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является ли сильная  стратегическая позиция следствием случайного сочетания благоприятных  факторов, связано ли ослабление положения  компании с внутренними фундаментальными причинами или носит временный  характер. Кроме того, внутренняя диагностика  проводится для оценки последствий  осуществляемых стратегических изменений. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
[1] Дженстер П., Хасси Д. «Анализ  сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей».  Вильямс, 2003 -  с. 224.

2.2 SWOT – анализ как инструмент диагностики компании

 

 SWOT - анализ как инструмент диагностики компании 
Выводы по анализу сильных и слабых сторон организации в дальнейшем включаются в SWOT – анализ один из основных аналитических инструментов стратегического менеджмента.

 

Цель:

SWOT-анализа – сформулировать  основные направления развития  предприятия через систематизацию  имеющейся информации о сильных  и слабых сторонах фирмы, а  также о потенциальных возможностях  и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

 

1.Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2.Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

4. Сформулировать основные направления развития.

 

В процессе проведения SWOT-анализа  аналитик ищет ответ на следующий  ряд вопросов:

Каковы сильные и слабые стороны  фирмы (в настоящее время и  прогнозируемые)? 
 
Каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или позитивное)?

Насколько фирма может воспользоваться  своими сильными сторонами для противостояния внешней среде?

В какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать? 
 
Какую оценку можно дать фирме и ее бизнес - направлениям (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз)? 
 
Какие стратегии следует внедрить и реализовать на фирме при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании? 
 
В.Г. Игнатов и Л.Н. Албастова считают наиболее целесообразным, правильным и эффективным, - проведение SWOT – анализа в четыре этапа[3]: 
 
Первый этап SWOT-анализа. На первом этапе исследования компания составляет список своих сильных и слабых сторон. Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для её функционирования или то, что не удается компании, или нечто, ставящее  ее в неблагоприятные.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую репутацию  в глазах потребителей, низкие издержки, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, отлаженную систему управления продукции и тп.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие чёткой стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему  сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой  продукции и тп.

Второй этап SWOT-анализа. Компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В  зависимости от условий отрасли  возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь  от очень привлекательных до интересующих фирму в последнюю очередь. 
 
Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а также её способности конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. 
На третьем этапе SWOT-анализа определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT. 
На четвёртом этапе SWOT-анализа оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они  играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в  формировании ее стратегии.