Анализ системы адаптации на примере дивизиона «Домашний текстиль»

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации 

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования 

«Южно-Уральский  государственный университет»

Факультет « Международный»

Кафедра « Антикризисное управление »

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом», на тему:

Анализ системы адаптации  на примере дивизиона «Домашний  текстиль»

Руководитель: профессор, д.п.н.

 Ирина Викторовна Резанович

Автор работы:

Студент группы МН-334

Е.В. Онищенко

Работа защищена

с оценкой

Челябинск

2010

Содержание

Введение

1 глава. Адаптация, как неотъемлемая часть управления персоналом 

1. Сущность и цели адаптации       
2. Виды адаптации         
3. Этапы адаптации новых сотрудников
4. Программа адаптации

2 глава. Анализ системы адаптации дивизиона «Домашний текстиль».

2.1. История и производственно-хозяйственная  деятельность дивизиона «Домашний текстиль».

2.2 Технология системы  адаптации персонала дивизиона  «Доиашний текстиль».

2.3. Мероприятия по совершенствованию  системы адаптации персонала  дивизиона «Домашний текстиль»

Введение 

В начале XXI в. в Российской Федерации началось масштабное возрождение  промышленности. И главной проблемой, с которой столкнулось большинство руководителей, стала проблема кадрового кризиса.

Основой составляющей кризиса  стала нехватка рабочих, как квалифицированных, так и неквалифицированных. Из-за этого стали проявляться негативные тенденции:

· рост текучести;

· ухудшение социально-психологического климата;

· ослабление управляемости.

В связи с этим главной  задачей управленцев в настоящее время является адаптация персонала и удержание существующего промышленного персонала.

Адаптация необходима для  сокращения времени освоения на новом месте сотруднику и начала работы с максимальной отдачей.

С помощью применения различных  инструментов адаптации, с учетом знания основных закономерностей адаптации  персонала на новых рабочих местах, организация может решить множество управленческих проблем и существенно повысить результативность труда.

Объектом изучения является анализ возможности применения системы  адаптации персонала на промышленном предприятии.

Предметом исследования является система адаптации персонала в дивизионе «Домашний текстиль» ОАО «Волжская текстильная компания».

Цель исследования – совершенствование  системы адаптации персонала  в дивизионе «Домашний текстиль». 

I глава. Адаптация,  как неотъемлемая часть управления персоналом.

1. Сущность и цели адаптации

Управление процессом  адаптации персонала является одной  из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении кадров [1].

В самом общем виде адаптация (лат. adapto – «приспособляю») – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды [2].

С точки зрения управления персоналом в организации адаптация  имеет двойную направленность. С  одной стороны, новичок знакомится с коллективом, новыми обязанностями  и условиями труда, пытается осознать их и принять, с другой -  сама организация  изменяется и адаптируется к особенностям сотрудника.

А.П. Егоршин выделяет два  процесса адаптации [3]:

• адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;
• адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Следовательно, система адаптации  – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий  по адаптации нового сотрудника. Это  прежде всего люди, которые эти  мероприятия осуществляют: те, кто  непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и кто этот процесс организует и контролирует[4].

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему [5]:

• уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, поскольку, если новички чувствуют себя ненужными на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Следует сказать, что в  отечественных организациях наблюдается  неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения трех важнейших проблем:

1) структурного закрепления  функций управления адаптацией  в системе управления организацией;

2) налаживания технологии  адаптации;

3) организации информационного  обеспечения адаптации.

Решение проблемы структурного закрепления функции управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

• Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
• Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.
• Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.

В задачи подразделения или  специалиста по управлению адаптацией входят:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение  процесса адаптации заключается  в сборе и оценке показателей  ее уровня и длительности. Сбор и  обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций  главная проблема информационного  обеспечения адаптации состоит  в необходимости накопления нормативных  показателей уровня и длительности адаптации.

Изучение отечественного опыта показало, что специальной  службы, которая бы занималась вопросами  профориентации и адаптации в  организации, как правило, не существует. Формально функции по профориентации выполняет менеджер по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных  подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги  по работе. Они стремятся сделать  процесс адаптации, приспособления молодых работников к организации  как можно более коротким и  безболезненным.

Необходимо отметить, что  процессы как первичной, так и  вторичной адаптации похожи друг на друга. Они происходят следующим  образом. Процесс адаптации непосредственно  начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор  отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или  цехом, где предстоит работать новичку.

Затем он провожает нового работника на его рабочее место  и представляет непосредственно  руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, коллегами  по работе, рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа  более опытных и старших работников.

Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым  работником еще в течение месяца, интересуясь проблемами, которые  у него возникают, его успехами, и  регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны  отдела кадров не проводится. В некоторых  организациях выдаются специальные  брошюры (если они имеются) с описанием  того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

1.2 Виды адаптации

Адаптация имеет свои специфические  особенности, которые легли в  основу ее классификации. Классифицируют адаптацию по следующим критериям [6]:

1. По отношениям субъект-объект:
• активная - индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
• пассивная - он не стремится к такому воздействию и изменению.
2. По воздействию на работника систему адаптации делят:
• прогрессивная - благоприятно воздействует на работника;
• регрессивная - пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием.
3. По уровню систему адаптации делят:
• Первичная  - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);
• Вторичная - адаптация работников при следующей смене работы

Следует отметить, что в  условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной  адаптации. Но нельзя забывать и о первичной, т.к. молодые специалисты представляют полезную категорию персонала.

4. По направлениям система адаптации разделяется:
• Производственная – включает все аспекты приспособления сотрудника к работе в новой организации
• Внепроизводственная – относится к сферам жизни сотрудника , не связанным непосредственно с его работой

По напрвлениям систему  можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова (рис.1)

Рис. 1 - Виды адаптации и  факторы, на нее влияющие

На сегодняшний день немногие предприятия уделяют внимание внепроизводственной  адаптации, т.к. создание условий для  такой адаптации требует значительных финансовых  затрат. Так же некоторые  менеджеры считают, что адаптация  к условиям, не имеющим отношения  к работе, является личным делом  сотрудника.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. За счет нее формируется  у нового рабочего требуемый уровень  производительности и качество труда  в более короткие сроки. 

Производственную адаптацию  можно разделить [7]:

• профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
• психофизиологическая адаптация – это приспособление к «трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния». Она заключается в привыкание к условиям труда, режиму работы, стилю управления и в налаживание обычного уровня трудоспособности.
• социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — приспособление новичка к коллективу. Это означает включение работника в систему взаимоотношений в организации, в ее коллективе как равноправного, принимаемого всеми членами. Адаптация  может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
• организационно - административная адаптация – приспособление к сложившейся структуре предприятия, «особенностям » организационного механизма управления, месту своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При этом у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе [ Управление  персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 470 с. ]

Несмотря на различия между  видами адаптации, все они находятся  в постоянном взаимодействии, поэтому  процесс управления требует наличие  единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту адаптации.

1.3 Этапы адаптации новых сотрудников

До начала адаптации требуется  понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных  мероприятий. Если есть возможность  дифференциации, то наполнение адаптационной  программы лучше всего сделать разным.

Процесс адаптации традиционно  принято разделять на четыре этапа, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации  возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему  задач. Поскольку организационная  структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в  какой-то степени в незнакомую ему  ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными  особенностями организации, так  и включение в коммуникативные  сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами  поведения и т. д.

2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы: общее представление о компании; политика организации; оплата труда; дополнительные льготы;  охрана труда и соблюдение техники безопасности; работник и его отношения с профсоюзом; служба быта; экономические факторы.

Затем может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы: функции подразделения; рабочие обязанности и ответственность; требуемая отчетность; процедуры, правила, предписания; представление сотрудников подразделения.

3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

[«Управление персоналом» / Под  редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М., 1998.]

[http://www.hrm.ru/tekhnologii-adaptacii-personala]

1.4 Программа адаптации

В работе по проведению адаптации  новых работников менеджер по персоналу  должен использовать специально разработанную  программу. Программа адаптации  делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

1. Общее представление об организации  (приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия, традиции, нормы, продукция и ее потребители, виды деятельности, организация, структура, связи, информация о высшем руководстве, внутренние отношения).

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования,  выходные пособия; пособия по  болезни, болезням в семье,  пособия по материнству; размер  пенсии; возможности обучения на  работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила  противопожарной безопасности и  контроля; правила поведения при  несчастных случаях; здравоохранение  и места оказания первой медицинской  помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами;  сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права  и обязанности работника; выполнение  постановлений профсоюзов; дисциплина  и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты  отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы  адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с  каким-либо подразделением или рабочим  местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели  и приоритеты; организация, структура  и функции; взаимоотношения с  другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность;  детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов; разъяснение,  почему эта конкретная работа  важна, как она соотносится  с другими видами работ в  подразделении и на предприятии  в целом; длительность рабочего  дня и расписание; требования  к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила,  характерные только для данного  вида работы или данного подразделения;  правила техники безопасности; отношения  с работниками других подразделений;  питание, курение на рабочем  месте; телефонные переговоры  личного характера в рабочее  время.

4. Осмотр подразделения: местоположение  кнопки пожарной тревоги, входы  и выходы; места для курения;  места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Программа адаптации работника  разрабатывается в форме документа  оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий  с указанием срока их выполнения, а также должностных лиц, ответственных  за выполнение, привлекаемых к их выполнению и ответственных за осуществление  контроля по выполнению указанных мероприятий  [ Зоны ответственности в управлении персоналом /З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. – 2007.- №8. –  с.35-39.].

Программу адаптации можно  представить в табл.

Хорошо организованная программа  адаптации выполняет две одинаково  важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее  высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в  должность может быть жизненно важным решением. Возможно проведение нескольких дней в каждом из основных подразделений  организации, где ему будет оказана  поддержка и предоставлена необходимая  информация.

В любых случаях полезным является организация последующих  встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, проведение встреч входит в функциональные обязанности  менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в  большие промежутки времени, в зависимости  от характера выполняемой работы.

Глава 2. Анализ системы  адаптации на дивизионе «Домашний  текстиль».

2.1. История и  производственно-хозяйственная деятельность  дивизиона «Домашний текстиль».

Волжская текстильная компания  (ВТК) (2006-2009) - вертикально-интегрированный холдинг - производство текстильной и трикотажной пряжи, хлопчатобумажных тканей и трикотажных полотен, пошив изделий домашнего текстиля (в первую очередь комплектов постельного белья), белья и чулочно-носочных изделий, верхнего трикотажа, обуви, а также рабочей и форменной одежды. Разветвленная торговая сеть:  дистрибуторы в большинстве российских регионов, филиалы в Москве и С.-Петербурге.  ВТК - проект группы компаний  Савва - одного из первых крупных трейдеров  постсоветского текстильного рынка страны, основного акционера ряда  предприятий  ЦФО (1992-1999). В состав ВТК (председатель совета директоров - Н.В.Колесников)  входили:

• Корпорация Чебоксарский хлопчатобумажный комбинат ОАО (обр. 1951) - прядильное, ткацкое, отделочное и швейное производства - выработка пряж, постельного белья (ТМ Хлопковый рай), готовых мебельно-декоративных тканей (в том числе жаккардовых), столового белья - дивизион «Домашний текстиль» ВТК
• Чебоксарский трикотаж  ЗАО (обр. 1962)  - одно из крупнейших трикотажных предприятий страны - швейное и чулочное производства - дивизион «Одежда» (ТМ Чебоксарский трикотаж, Трики-таки)
• Тейковская швейная фабрика ООО (Ивановская обл.)  -  дивизион «Спецодежда»
• Людиновская швейная фабрика ЗАО (Калужская обл.) - дивизион «Спецодежда»
• Рассвет ЗАО (Чебоксары) - дивизион «Одежда»
• Кузнецкая обувная фабрика ООО (Пензенская обл.) - дивизион «Обувь» (ТМ K.O.F.F.)
• Оборудование и технологии производства форменной и специальной одежды, купленные у компании Jitka a.s. (Чехия) - дивизион «Спецодежда» (ТМ Работекс).

Бурный процесс слияний и  поглощений, который, в частности, рассматривался руководством Чувашской Республики как составляющая интеграционной политики, направленной на капитализацию и развитие  предприятий отрасли, не был завершен. Частично из-за активного сопротивления потенциальных участников ВТК (как это случилось с ульяновским ООО ПТКФ  Русь). Частично  из-за изменений в инвестиционных приоритетах холдинга (так, не был реализован план приобретения  производственных мощностей в Узбекистане, предположительно,  АО им. Бобура). Тем не менее, выпуск только КПБ превысил в 2007 г. 2,5 млн. комплектов; показатель совокупной выручки с 2007 по 2009 г. вырос на 31% (с 469 до 678 млн. руб.); рабочие места поддерживались более чем для 9 тыс. человек. Руководство ВТК сконцентрировало усилия на модернизации технологического оборудования и структуры производства. Были закуплены печатная линия (рабочая ширина ткани - 240 см; проектная мощность - 1,074 млн. п.м/мес.),  сушильно-ширильные, ротационные, каландровые машины, автоматические красковарки и отбельная линия для отделочного производства, современное трикотажное (Gumatex,  Mayer)  и швейное оборудование (только для дивизиона «Одежда» инвестиции превысили 1 млрд. руб.). Одновременно были обнародованы планы сокращения прядильного производства на 80% с переподготовкой и трудоустройством персонала (протестные пикеты в Чебоксарах в августе 2008 г.) и инновационный проект по освоению в отделке современных ТВВ (совместно с Clariant AG, инвестиции - 10 млн. USD). Активная маркетинговая политика ВТК поддерживалась такими масштабными акциями, как рекламный выпуск самого большого комплекта постельного белья на 3 тыс. человек (Книга рекордов России, 2007). Начиная с 2006 г.,  ВТК выпустила несколько облигационных займов;  руководство заявляло о возможном  выходе на IPO к 2010 г. Наличие коротких и дорогих кредитных обязательств и жесткая позиция Сбербанка в условиях мирового кризиса  оказалось, по мнению аналитиков, ключевым фактором дефолтов по займам (2008), а затем ликвидации компании по решению собрания акционеров (апрель 2009)  при задолженности свыше 2,3 млрд. руб.; процедура банкротства  с ноября 2009 г. Активы и торговые марки ВТК не ушли с рынка: розничный проект Region Rus (ЯR); сохранение свыше 2600 рабочих мест.

2.2 Технология  системы адаптации персонала  дивизиона «Доиашний текстиль».

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

 Анализ обеспечения кадрами дивизиона «Домашний текстиль» за 2005-07 гг.