Анализ системы управления организации на примере Мебельпром

Содержание

Введение………………………………………………………………...…..2

Глава 1. Теоретические  основы анализа системы управления……….…...…...6

1. Понятие «системы управления»…...…………………..…….6
2. Анализ внутренней среды организаций………..…………..14
3. Анализ внешней среды организаций ………….………...…24
4. Методы совместного изучения внешней и внутренней среды организации…………..…...………………………………………….34

Глава 2. Анализ системы  управления ООО «Мебельпром»………...………..41

2.1          Краткая характеристика организации………………...…...41

2.2          Анализ основных элементов внутренней среды………….42

2.3          Анализ основных элементов внешней среды ……...……..56

2.4          SWOT – анализ……………………………..……………..59

2.5          Основные рекомендации по совершенствованию системы управления………………………………………………………………….61

Заключение……………………………………………………………………….67

Список литературы……………………………………………………………....70

Приложения……………………………………………………………………...72

Введение

Бурное развитие экономических  преобразований в России выдвигает  немало сложных теоретических и  практических проблем. Среди этих проблем важное место занимает совершенствование методов управления производством. В свою очередь центральным и важнейшим (базовым) компонентом понятия «управление» является организация производства. Поэтому повышение научного уровня специалистов в области управления производственными предприятиями, студентов экономических специальностей — залог успеха рыночных реформ.

Особая актуальность изучения научной и учебной дисциплины «организация производства» обусловлена  глубинными изменениями внешних и внутренних факторов функционирования предприятия, среди которых можно выделить такие, как:

•   ужесточение  конкурентной борьбы;

•   переход от рынка производителя, когда производственники диктовали количество, сроки и качество выпускаемой продукции, к рынку покупателя, когда заказчик из множества производителей выбирает наиболее ему подходящего;

•   внедрение новых технологий и материалов;

•   повсеместное внедрение информационных систем;

•   удорожание материальных и трудовых ресурсов;

•   необходимость в кратчайшие сроки перестраивать производство с целью расширения и замещения номенклатуры выпускаемых изделий и т.д.

Все это заставляет предприятия  по-новому взглянуть на систему организации производственных процессов. Деятельность производственных предприятий на настоящем этапе чрезвычайно многогранна. С одной стороны, это текущий производственный процесс по выпуску освоенной продукции, с другой — постоянный поиск новой продукции, новых заказчиков, новых рынков, инновационных решений. Кроме того, сами предприятия различаются и видом выпускаемой продукции, и размерами, и месторасположением, и сезонностью и т.д. Так, одно дело организовать крупносерийное производство автомобилей и совсем другое дело организация единичного производства, предположим, мебели. Однако, несмотря на резкие отличия в масштабах производства, в самом процессе производства, в тысячах мелких деталей и частностей, можно с уверенностью выделить основополагающие принципы и методы организации производства, присущие всем без исключения предприятиям независимо от региона, сферы деятельности, организационно-правовой формы и размеров.

В этом-то и заключается  научность данной дисциплины и ее огромное значение. Специалист, освоивший  основные понятия, методы, принципы организации производства, уверенно чувствует себя в любой сфере материального производства.

Так, во всех случаях организация  производства предусматривает расчленение любого самого сложного технологического процесса на элементарные операции, с последующим их закреплением за отдельными лицами. Таким образом формируются технологический процесс и организационная структура предприятия. При этом прохождение всех операций строго регламентируется и координируется. Определяются кратчайшие пути от начальной операции до конечной. Не допускается недозагруженность одних участков и перегруженность других, асинхронность работы смежных участков, возникновение сверхнормативных межоперационных и межцеховых заделов. Устанавливается система контроля процесса производства и предусматриваются меры устранения недостатков, вызывающих остановку процесса или некачественное выполнение отдельных производственных операций.

Согласно общим правилам, организация производства должна быть рассчитана и построена таким образом, чтобы:

•   своевременно и качественно выполнялся весь комплекс работ, необходимых для получения готового изделия (результата);

•   обеспечивалась равномерная и безостановочная  работа персонала предприятия и работа действующего оборудования;

•   работы выполнялись  с минимальным количеством запасов.

Основные требования к формам и методам организации  производства заключаются в рациональном использовании рабочего времени и пространства предприятия, разумном распределении основных и вспомогательных производственных процессов, максимальной экономии ресурсов производства как по отдельным продуктам, этапам производства, так и по предприятию в целом.

В итоге четко налаженная, научно обоснованная, комплексно увязанная с процессами планирования и контроля система организации производства обеспечивает эффективное функционирование предприятия.

Таким образом, организация  производства является необходимым фактором деятельности любого предприятия.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить  гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды (5, с.121).

В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

Объектом исследования выбрано предприятие ООО «Мебельпром», которое обеспечивает население мебелью, ремонтирует и реставрирует старую мебель на территории нашего города и области.

Предмет исследования: мероприятия способствующие совершенствованию организации управления ООО «Мебельпром».

Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии, и разработать предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления в исследуемом предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. изучить понятие и сущность организации управления;
2. обобщить полученные знания по теме организация управления;
3. изучить основные принципы и формы организации управления предприятием;
4. изучить характеристику ООО «Мебельпром»;
5. проанализировать внешнюю среду предприятия;
6. проанализировать внутреннюю среду предприятия;
7. проанализировать существующую на предприятии систему управления;
8. дать рекомендации по совершенствованию организации системы управления ООО «Мебельпром».

В ходе выполнения курсовой работы использованы внутренняя документация и аналитические документы ООО «Мебельпром» за 2010 и 2011гг., нормативно-правовые и законодательные акты, регламентирующие порядок организации управления, монографическая и учебная литература по изучаемым вопросам, публикации в специализированных изданиях по данной тематике, источники Интернета.

Глава 1. Теоретические основы анализа системы управления

1. Понятие «системы управления»

В общем виде управление — это процесс воздействия субъекта управления — управляющей системы на объект управления — управляемую систему с целью достижения ею заданных свойств.

Управление предприятием включает в себя три аспекта:

1. Кто управляет кем? (Институциональный аспект.)

Он характеризует исполнителей задач управления, в частности менеджеров, и органы управления. Последние представляют собой субъект управления, или управляющую подсистему.

2. Как осуществляется управление и как оно влияет на управляемых, или на объект управления? (Функциональный аспект.)

Этот аспект рассматривает  как возможные функции управления, так и специальные характеристики деятельности менеджеров (стили управления). С другой стороны, он характеризует отношения воздействия менеджера (эффективность управления) на объект управления, который является управляемой подсистемой.

3.  Чем осуществляется управление? (Инструментальный аспект или механизм управления.) Именно через механизм управления обеспечивается взаимосвязь и взаимодействие управляющей и управляемой подсистем.

Этот аспект рассматривает  инструменты, которыми пользуются менеджеры для осуществления своих задач (инструменты управления), в частности методы и способы стимулирования, поощрения и мотивации.

Целью управления предприятием является обеспечение оптимального использования всех видов производственных ресурсов для достижения поставленных целей. Для этого управляющая подсистема (субъект управления) осуществляет анализ и оценка внешней среды и внутренних возможностей, формирует механизм принятия решений по реализации поставленных целей и задач.

Субъект управления включает в себя:

•   кадры;

•   методы управления;

•   технические  средства управления.

Составляющими элементами управляющей подсистемы являются информационное обеспечение, организация выполнения решений (формирование организационной структуры), проверка и контроль их исполнения.

Управляемая подсистема предприятия (объект управления) —  это процессы, функции и организационные  структуры.

Совокупность субъектов  и объектов управления составляет систему  управления производственного предприятия. Связь между субъектом и объектом управления осуществляется путем обмена информацией. Для слаженной работы системы управления необходима ее организация.

Организация управления производственными системами включает следующие этапы:

•   постановка целей  управления, ранжирование их по значимости, построение дерева целей;

•   определение  функций управления, направленных на реализацию целей;

•   выделение структурных  подразделений, реализующих функции управления;

•   формирование управленческих задач, стоящих перед каждым структурным подразделением;

•   установление содержания входной и выходной информации для каждого структурного подразделения;

•   оценка трудоемкости сбора, обработки и передачи информации в каждом структурном подразделении;

•   проектирование системы управления;

•   разработка программы  реализации проекта системы управления.

Современное производственное предприятие представляет собой  сложный комплекс, динамизм и слаженность  работы которого обеспечиваются соответствующим механизмом управления, устанавливающим внутренние связи между всеми хозяйственными звеньями.

Основной элемент системы  управления — это люди (кадры  трудовые ресурсы), занятые как в  производстве, так и в управлении им. От уровня их компетентности и квалификации зависит эффективность деятельности всего предприятия.

Следующий элемент системы  управления — это методы управления. В зависимости от направления воздействия обычно выделяют:

•   организационно-распорядительные методы — директивное воздействие на управляемую систему;

•   экономические  методы — система материальной мотивации;

•  социально-психологические  методы — создание необходимых условий для самореализации работников, комфортные условия труда, моральное поощрение и т.д.

Оптимальное сочетание методов управления дает возможность добиться определенного активизирующего результата. Другие элементы системы управления — функции управления и организационная структура. Функции управления и организационная структура — две неразрывно взаимосвязанные стороны управления, они выступают как содержание и форма управления.

Можно сказать, что организационная  структура отражает статику управления, а функции — его динамику. Вся сложная совокупность управленческих действий на любом уровне и в любой системе может быть формализована. При определении состава и классификации функций управления обычно исходят из особенностей процесса управления, процесса производства, необходимости увязки функций управления во времени и в пространстве с уровнями и звеньями управления.

Общими для любых  уровней управления являются функции: прогнозирования, планирования, организации, координации, регулирования, контроля, учета, анализа, стимулирования.

Необходимым элементом  структуры управления является информация. Информация — столь же важный элемент производства, как люди, машины, сырье, деньги. Она составляет предмет и содержание управленческой деятельности, так же как сырье является объектом деятельности производственных систем. В настоящее время происходит существенное изменение роли информации, она приобретает преобразующий характер. Этот процесс осуществляется на вполне определенной материальной основе, которая включает компьютеры, видеоинформационные системы связи и передачи связи, банки данных, базы знаний, математические модели, программные средства, информационные технологии, специалистов и другие составляющие информационного обслуживания.

Основным объектом управления являются процессы или, как их еще называют, бизнес-процессы.

Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, а в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. В цепочку бизнес-процесса входят различные операции, которые выполняются структурными элементами различных уровней организационной структуры предприятия.

Все названные элементы находятся в тесной взаимосвязи  и взаимодействии (рис. 1). От того, насколько  эффективно обеспечиваются связь и взаимодействие, зависит и эффективность управления.

Рис 1. Схема взаимосвязи элементов, реализующих процесс управления предприятием

Принципы управления

Принципы управления — это важнейшие руководящие правила, которым должна соответствовать система управления. Они определяют требования к системе, структуре организации и процессу управления, направления и рамки принятия решений Принципы, в соответствии с которыми должна формироваться функционировать и развиваться система управления предприятием в целом, называются общими, или основными, принципами управления. Принципы управления отдельными элементами или сферами деятельности управления называются частными, или локальными, принципами управления. Частных принципов много, например принципы хозяйственного расчета, принципы формирования потоков информации, принципы организации заработной платы и т.д.

Основной принцип управления, определяющий всю структуру предприятия, — это принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации — это проблема распределения полномочий принятия конкретных решений на каждом уровне управления. Оптимальным считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке стратегии предприятия в целом, а децентрализованными — решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену — производственным службам, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это обеспечивает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления предприятием, выступающим как единое целое.

Принцип сочетания централизации  и децентрализации в управлении предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю предприятия или подразделения полноты власти, необходимой для принятия решений, и установления персональной ответственности за результаты работы.

Коллегиальность — это выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений — руководителей производственных подразделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной их реализации.

Разновидностью коллегиальности  является коллективность. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом  управления является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

Реализация этого принципа тесно связана с принципом единства команды. Каждый член команды должен выполнять поставленные перед ним задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый менеджер в иерархии управления наделяется конкретными правами, выполняет определенные функции и несет полную ответственность за возложенные на него обязанности.

Принцип демократизации управления предполагает корпоративную организацию собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Формы управления

Централизованная  форма управления — руководство хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткая регламентация и координация их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Организация управления считается централизованной, когда:

на предприятии имеется  значительное число функциональных служб (отделов);

функциональные подразделения  играют более важную роль, чем производственные отделения;

исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании.

При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится  в подчинении у центрального отдела сбыта; функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная  форма управления предполагает полную хозяйственную самостоятельность производственных отделений, наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность на коммерческой основе и вступает в партнерские отношения с любой третьей стороной.

Важнейшая организационная  проблема управления — определение оптимальных соотношений централизации руководства и децентрализации оперативной деятельности предприятия. Это означает ориентацию одних функций управления в основном на выполнение задач централизованного управления, других — децентрализованного.

К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления относятся маркетинг, включающий выработку политики поступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с партнерами и т.п.

Механизм управления крупными компаниями построен на гибком сочетании принципов централизации  и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с научно-техническим прогрессом, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

2. Анализ внутренней среды организации

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации.[1, c.102] Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [1, c.102]

Цели

 Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства  организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных  фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

• минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку  крупные организации имеют много  целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так  же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью  финансового подразделения может  быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура

Структура организации  отражает сложившееся в организации  выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями  и объединение подразделений  в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[1, c.103]

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре  является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.