Введение.

       Высокоразвитое  состояние мира сегодня объясняется  успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных  организаций. Менеджмент как современная  система управления предприятием, действующим  в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для  его эффективного функционирования и развития. Эффективность работы предприятия существенно зависит  от организационной формы, выбранной  для управления им. Поэтому организационная  структура должна соответствовать  конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

       Структура управления определяется как форма  распределения и координации  управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений  между ними.

       Развитие  и совершенствование предприятия  базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что  требует проведения исследования систем управления.

       Система управления организацией является сложной  системой, созданной для сбора, анализа  и переработки информации с целью  получения максимального конечного  результата при определённых ограничениях.

       Цель  данной работы заключается в анализе существующей системы управления предприятием и выработкой предложений, рекомендаций по ее совершенствованию. 
 
 
 
 

Глава 1. Обоснование выбора объекта управления.

1. Вид деятельности.

       История «Рудгормаш» начиналась в трудные послевоенные годы, когда на месте мастерских продолжилось строительство завода по производству оборудования для предприятий чёрной металлургии.

       Распоряжением Главного Управления Машиностроения Металлургической промышленности СССР и «Главмашмета», Воронежский завод «Машмет» признан  с 1 января 1949 года действующим и  выпускающим товарную продукцию.

       В 1955 году завод начинает экспортировать свое оборудование зарубеж.

       В 1957 году завод получает новое название - Воронежский государственный завод  горно-обогатительного оборудования.

       В 1965 году началось освоение и выпуск новой продукции - шахтных самоходных вагонов и самоходных буровых  станков шарошечного бурения  СБШ-250.

       В 70-е годы предприятие становится головным в производственном объединении, которое получает название «Рудгормаш», в которое входят несколько профильных предприятий на территории СССР.

       В 1992 году «Рудгормаш» за значительный вклад в мировой бизнес, за высокую репутацию, профессионализм, подтвержденные высококачественной продукцией, награжден престижной наградой - Аркой Европы «Золотая звезда».

       В 1993 году завод получает статус открытого  акционерного общества - ОАО «Рудгормаш».

        В 2000 году завод  приступил к освоению производства колтюбинговой техники для ремонта  нефтяных и газовых скважин и  сегодня наше предприятие, единственное в России, производит установки «Уран-20»  и «Уран-30», не уступающие по своим  параметрам и качеству зарубежным аналогам. 

       В 2001 году был разработан и запущен  в производство гидрофицированный  буровой станок СБШ-160/200-40. В этом же году ОАО «Рудгормаш» стало  победителем конкурсной программы  Всероссийского инвестиционного форума «Золотой запас отечества - 2001», и  за высокую финансовую эффективность  и развитие экономического потенциала России награждено высшей наградой форума – Гран-при «Золотое Руно».

       Сегодня компания «Рудгормаш» - современное  машиностроительное предприятие. Накопленный  опыт и научная база, а также  тесное сотрудничество с научно-исследовательскими и проектными организациями позволяет  специалистам компании разрабатывать  и производить оборудование для  конкретных горно-геологических условий  согласно запросам наших потребителей.

       Отрасль: машиностроение (буровое, обогатительное и горно-шахтное оборудование).

       Продукция:

1. Буровое оборудование (буровые станки шарошечного бурения типа СБШ).
2. Вакуум-фильтры (оборудование для обезвоживания ДОО-100, трубчатый вал).
3. Подземно-транспортное (вагоны шахтные; машины погрузочно-доставочные, устройство передвижения вагонов).
4. Обогатительное оборудование (грохоты, сепараторы, питатели).
5. Колтюбинг (установки ремонта нефтяных и газовых скважин).

6. Запасные  части (запчасти и инструмент на оборудование).

1.2 Организационно-правовая форма и характер собственности предприятия.

       Предприятие «Рудгормаш» является открытым акционерным обществом.

       Оно вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу. Но уставом  предусмотрено также и закрытая подписка на выпускаемые им акции.

       Число акционеров открытого общества не ограничено.

       Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск в пределах стоимости  принадлежащих им акций.

       Общество  вправе в установленном порядке  открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание места  его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также  зарегистрированный в установленном  порядке товарный знак.

       Общество  несет ответственность по своим  обязательствам всем принадлежащим  ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Если банкротство общества вызвана  действиями его акционеров или других лиц, то на указанных акционеров или  других лиц в случае недостаточности  имущества общества может быть возложена  субсидиарная ответственность по его  обязательствам.

         Высшим органом управления ОАО «Рудгормаш» является общее собрание акционеров. Его цель - подведение итогов работы предприятия за минувший год и выработка решений по дальнейшей деятельности Общества. Решением общего собрания акционеров выбирается генеральный директор. 

1.3 Масштабы деятельности  предприятия.

       При проектировании и технико-экономических  обоснований новых месторождений  полезных ископаемых, а также при  реконструкциях и технических перевооружениях  действующих предприятий, оборудование «Рудгормаш» включается в проектную документацию при тесном сотрудничестве с научно-проектными организациями, в том числе:

1. С Украиной: НИПИМП «Гипросталь»; «Кривбасспроект»; НИПИ «Механобрчермет».
2. С Арменией: «Институт Лернаметалургиа».
3. По всей России: «Гипронеруд» (г. Санкт-Петербург); ВНИП «Истромсырье» (г. Москва); «Уралмеханобр» (г. Екатеринбург); «Иргиредмет» (г. Иркутск).
4. и т.д.

Проводит  политику:

1. По охране окружающей среды. На предприятии разработаны проекты:

• проект предельно допустимых выбросов загрязняющих веществ в атмосферу (проект ПДВ);
• проект нормативов образования отходов и лимитов на их размещение (ПНООЛР).

2. Социальная политика:

• реализация инвестиционных мероприятий, направленных на ресурсосбережение и применение технологических режимов с ограниченным влиянием на окружающую среду;
• стремление к этичному ведению бизнеса, основанного на активной социальной, экологической и благотворительной деятельности и разработка программ по увеличению вклада в социально-экономическое развитие территорий присутствия «Рудгормаш».
• и т.д.

Глава 2. Характеристика миссии и ключевых целей.

2.1 Миссия организации.

       Миссия  организации является важнейшей  составляющей стратегического плана  развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как  правило, начинает свою деятельность с  определения четкой миссии, устанавливаемой  высшим руководством.

       Миссия  организации – это основа для  разработки стратегии развития организации  и установления ключевых целей ее функциональных подсистем.

       В условиях рыночной экономики требуется  обнародование миссии организации, которая должна давать представление  о назначении организации, ее необходимости  и полезности для внешней среды, работников и общества в целом.

       При выработке миссии организации необходимо тщательно исследовать все аспекты  существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел отражение  в будущей миссии организации. Наиболее важными из них являются ценности организации и этика бизнеса.

       Миссия  должна быть:

1. Реалистичной.
2. Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании, и ни к какой другой.
3. Основываться на специфических особенностях
4. Стимулировать. Она должна вызывать у людей заинтересованность.

       Миссия  «Рудгормаш» - производство бурового, обогатительного и горно-шахтного оборудования для предприятий горной промышленности, которое отвечает всем стандартам и пожеланиям клиентам.

        Как говорит  сама компания: «Мы открыты для сотрудничества и готовы оперативно предоставить интересующую Вас информацию о технических характеристиках оборудования, производимого предприятием».

       Высококвалифицированные и энергичные сотрудники быстро, точно  и аккуратно выполняют заказы клиентов; заводы ОАО «Иркутсккабель», используя современное оборудование, постоянно модернизируя производство и внедряя новые технологии, обеспечивают возможность предлагать своим клиентам широкий и современный ассортимент  кабельной продукции, соответствующей  мировым стандартам.

       В результате, предприятие приобрело  репутацию надежного поставщика кабельно-проводниковой продукции, как в России, так и за ее пределами.

2.2 Ключевые цели организации.

       Цели  значимая часть процесса стратегического управления.

       Разработка  экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы на ближнюю и дальнюю  перспективы исходя из оценки потенциальных  возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

       Цели  фирмы определяют концепцию ее развития и основное направление деловой  активности.

       Цели, преследуемые предприятием, формулируются  в рамках миссии и зависят от таких  факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, потенциал предприятия, позиция на рынке.

       Цели, разработанные для фирмы должны:

1. отражать концепцию фирмы;
2. быть на длительную перспективу;
3. определять основные направления программ развития фирмы;
4. быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами.

       Цели  «Рудгормаш»:

1. Увеличение общей прибыли;
2. Безопасное производство;
3. Сохранение окружающей среды;
4. Улучшение качества обслуживания;
5. Привлечение новых клиентов
6. Непрерывное развитие.

2.3 Цели и задачи подразделений и функциональных подсистем организации.

1. Управление планом производства и поставками продукции:
• выполнение объема работ в соответствии с установленным планом;
• соблюдение сроков выполнения работ;
• соблюдение сроков доставки потребителю.
2. Управление качеством продукции:
• снижение процента брака;
• max качества продукции.
3. Управление ресурсами:
• распределение ресурсов.
4. Управление развитием производства:
• освоение новых программ;
• достижение высокого уровня технической оснащенности предприятия;
• освоение прогрессивного автоматизированного производства.
5. Управление социальным развитием персонала:
• повышение квалификации сотрудников;
• обеспечение условий труда сотрудников;
• оснащение подразделений усовершенствованной техникой;
• премирование.
6. Охрана окружающей среды:
• сокращение объемов выбросов;
• проведение мероприятий « ЗА ЧИСТЫЙ МИР».

2.4 Построение «дерева целей» организации.

       Дерево  целей — структурированная, построенная  по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная  цель («вершина дерева»); подчиненные  ей подцели первого, второго и  последующего уровней («ветви дерева»).

       Название  «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей  напоминает по виду перевернутое дерево.

       При формировании дерева целей следует  помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы  на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают  действия, направленные на ее достижение.

       Цели  организации не только придают смысл  ее деятельности и ориентируют в  отношении внешней среды, но и  способствуют интеграции коллектива организации  на основании единства устремлений  его членов; могут мотивировать организационную  деятельность индивидов; являются основой  формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Структура управления организацией.

3.1 Принципы построения структуры управления организацией.

       Организационная  структура  —  это   целостная   система,   специально разработанная  таким  образом,  чтобы  работающие  в  ее  рамках  люди  могли  наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

       Структура управления организацией – это порядок  расположения составных элементов  управляющей системы, ее внутренняя организация, позволяющая выполнять  необходимые функции управления.

       Организационная система управления организацией оптимально распределяет функциональные обязанности, права, ответственность, а также  способы взаимодействия между входящими  в ее состав управленческими подразделениями  и работниками.

       Для успешного функционирования структура  должна соответствовать стратегии  организации и среде ее функционирования. Также не должно быть серьезных противоречий между элементами ОСУ.

       Элементами  организационной системы управления являются управленческие работники  и орган управления. Отношения  между элементами ОСУ поддерживаются с помощью горизонтальных и вертикальных связей.

       Организационная структура управления отражает цели и задачи организации и меняется вместе с ними. Она зависит от организационно-правовой формы предприятия, размера организации, фазы ее жизненного цикла и уровня развития информационных технологий.

       Решения по общим вопросам в организации  с такой структурой принимаются  коллегиально.

       Каждый  линейный руководитель разгружается в  своей деятельности с помощью  функциональных руководителей, которые  являются комплексными специалистами  в определенной сфере управления.

        Виды отношений  внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1. линейные отношения – это отношения между руководителем и его подчиненными;
2. функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации.

3.2 Организационная структура ОАО «Рудгормаш».

       Управление  предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной  структуры. Структура предприятия  и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо было обеспечить эффективное  распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось  выполнить следующие условия:

1. решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений;
2. все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
3. на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

       Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в  соответствии с динамикой масштабов  и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

       На ОАО «Рудгормаш» используется дивизиональная ОСУ. Она предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений. Основными типами структур с определениями являются региональные и продуктовые структуры, а также структуры, ориентированные на покупателя. 
 

       Достоинства данной структуры:

1. Четкое разграничение ответственности;
2. Высокая гибкость и адаптивность системы;
3. Высокая самостоятельность структурных единиц;
4. Разгрузка высшего звена;
5. Простота коммуникационных связей;
6. Кадровая автономия, высокая мотивация.

       Недостатки  данной системы:

1. Сложная координация;
2. Повышенные затраты за счет дублирования должностей;
3. Сложность осуществления единой политики;
4. Разобщенность персонала;
5. Слабый синергетический эффект.

3.3 Разработка предложений по изменению существующей структуры ОАО «Рудгормаш».

       Проанализировав имеющуюся на предприятии ОАО «Рудгормаш» организационную структуру можно сделать вывод о ее несовершенстве. Основным «узким местом» структуры является то, что такие отделы как налогообложение и бухгалтерия разделены что может привести к ошибкам из-за не полной информации.

       Как видно из ОСУ эти два подразделения  не взаимодействуют между собой. Можно убрать зам. директора и  вместо него поставить финансового  директора.

     Организационные  изменения в организации требуют  быстрых, сконцентрированных, но в то же время взвешенных мер. В результате должна  быть осознана организационная структура, обеспечивающая эффективное управление хозяйственной деятельностью.

      Организационная структура должна содействовать  созданию такой совокупности управленческих воздействий, которая способна обеспечивать надежность организации на длительный период времени. Эффективной следует  считать структуру, которая, не смотря на управленческие расходы и число уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать ее в рамках эффективные управленческие решения.

       Обычно  считается, что работник сам знает, как надо действовать. Однако, как  показывает практика, не всегда записи в трудовых книжках являются гарантией  профессионализма, а должностные  инструкции дают весьма туманное представление  о том, что конкретно нужно  делать. Процесс адаптации новых  сотрудников многократно упрощается при наличии документов, регламентирующих деятельность и дающих четкое представление  о желаемом для компании результате этой деятельности. Возможность анализировать  процесс с выделением основных этапов позволяет оценивать эффективность  деятельности до завершения процесса и прогнозировать будущие результаты с вероятностной точностью. Разработанные  технологические регламенты являются наиболее конкретными и подробными должностными инструкциями и могут  с успехом применяться для  обучения новых сотрудников, помочь им быстрее адаптироваться в новой  среде и приобщиться к корпоративной  культуре компании. Фактически у них  появляется возможность обучиться  прогрессивной эффективной технологии выполнения своей работы и получать результаты в том виде, в котором  те должны быть переданы на следующий  процесс.

       Однако  недостаточно регламентировать деятельность конкретного исполнителя, гораздо  важнее согласовать работу различных  исполнителей и включить ее в единый процесс. Взаимосвязь горизонталей регламентируется согласованием требований на стыке отдельных участков бизнес-процесса, которые мы прорабатывали особенно тщательно. Стандартизация процессов  и согласование требований фиксировались  документально, т.е. параллельно был  сформирован документооборот по всей деятельности, и не в виде громоздких и неудобоваримых таблиц по движению документов, а в форме понятных, легко читаемых схем.

        Новая организационная  структура всегда представляет собой  модель наиболее рациональной и оптимальной, а, следовательно, более эффективной  системы управления деятельностью компании. Но превратить эту модель в действенный инструмент управления можно, только наполнив конкретикой.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

       В современных условиях организационная  структура зачастую является главным  препятствием на пути роста компании и перехода из состояния малого предприятия  в категорию среднего. Превратить понятие «структура» из формального  набора документов «положение о подразделениях - штатное расписание - должностные  инструкции» в действенный инструмент управления - реальная возможность  создания гибкой инновационной компании, способной приспосабливаться к  быстро изменяющимся условиям рынка.