Анализ среды предприятия ОАО «Мегафон» с использованием SWOT-анализа. 2

Негосударственное частное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Южный институт менеджмента»

(НЧОУ ВПО  ЮИМ)

Кафедра «Менеджмента, маркетинга и предпринимательства»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По учебной  дисциплине «Теория организации»

На тему:

«Анализ среды предприятия ОАО «Мегафон»  с использованием SWOT-анализа»

Выполнила:

студенка 3 курса

группы 10 МТ

Высочкина Т. Ю.

Научный руководитель:

канд. экон. наук, доцент

Клочко  Е. Н.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………………………………………………..5
1. Понятие стратегического управления, его основные элементы……5
2. Этапы стратегического управления на предприятии………………..7
3. Методика проведения SWOT-анализа …………………………….....9
2. ОЦЕНКА ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ ОАО «МЕГАФОН» С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ SWOT-АНАЛИЗА………………………………………………….…...14

         2.1 Организационно-экономическая характеристика  ОАО «Мегафон»…………………………………………………………….………………...14

2.2  Оценка  деловой среды организации с  использованием SWOT-анализа на примере ОАО «Мегафон»………………………………………….18

3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «МЕГАФОН».......28

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегического управления в ОАО «Мегафон»………………………………………………………………....28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………..……..35

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентоспособной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросла в последние десятилетия. Все компании в условиях твердой конкуренции, скоро меняющейся ситуации обязаны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и производить стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за переменами, происходящими в их окружении.

Если  раньше считалось, что наиболее крупные компании имеют фаворитные шансы победить в конкуренции по сравнению с более мелкими, то сейчас все более ясным становится факт, что достоинства в конкурентоспособной борьбе получает более стремительный. Ускорение конфигураций в окружающей среде, появление новейших запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новейших, часто совсем неожиданных возможностей для воплощения бизнеса, развитие информационных сетей, делающих вероятным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов. А также ряд остальных факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует одного универсального стратегического управления. Любая  компания уникальна в собственном  роде, и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, черт производимого ею продукта либо оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые разрешают говорить о неких обобщенных принципах воплощения стратегического управления.

Предметом данной курсовой работы является исследование деловой среды организации.

Объектом  исследования данной курсовой работы является одно из крупнейших предприятий сотовой связи - ОАО «Мегафон».

Основная  цель работы: получить представление о деловой среде и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

- провести анализ деловой среды организации;

- разработать  рекомендации по совершенствованию управления в ОАО «Мегафон».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие стратегического управления, его основные элементы

Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход в конце 60-х годов  ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такового различия была вызвана в первую очередь переменами в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась мысль необходимости переноса центра внимания высшего управления, для того чтоб подходящим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем конфигурации.

Следует отметить, что термин «стратегическое  управление» и термин «стратегический менеджмент» часто употребляются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой - определениями «управление» и «менеджмент».

Существует  множество определений понятия  «управление». В общем виде, управление - это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в различных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах. К примеру, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т.д. Английское слово «management», значащее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с российским и относится лишь к административному управлению. [5, с. 124]

Для того чтоб дать развернутое определение  стратегического управления, сравним это управление с большей степени оперативным т.е. обыденным управлением, в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым чертам управления организацией, предложенной О.С. Виханским. Черта создания продуктов и услуг с целью получения дохода от их реализации. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать трудности заинтересованных в деятельности организации ли.  Объект концентрации внимания менеджмента взор вовнутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов взор вне организации, поиск новейших возможностей в конкурентоспособной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении, учет фактора времени, ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу, ориентация на долгосрочную перспективу, база построения системы управления, функции и организационные структуры, процедуры, техника и разработка, люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Подход  к управлению персоналом, взор на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и  функций взор на работников как на базу организации, её главную ценность и источник её благополучия. Критерий эффективности управления прибыльность и рациональность использования производственного потенциала, своевременность и точность реакции организации на новейшие запросы рынка и конфигурации в зависимости от конфигурации окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического  управления и приведенные определения, можно понять стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое  управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как базу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные конфигурации в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом собственных целей. [13, с. 73]

1.2. Этапы стратегического управления  на предприятии

Первый  этап стратегического управления - анализ среды. На данном этапе цель менеджера - получить полную информацию о возможных положительных и негативных тенденциях во внешней среде и соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности организации для своевременной адаптации и усиления конкурентной позиции.

При этом могут быть использованы аналитические  инструменты, позволяющие систематически и в комплексе разрабатывать стратегические управленческие решения (например, может применяться технология SWOT-анализа, PEST- анализ).

Второй  этап стратегического управления - формулирование миссии и долгосрочных целей организации. Перед разработкой программных документов менеджеры должны конкретизировать миссию организации (описать ее настоящее). Миссия организации - констатация философии и предназначения организации, рекламный слоган, отражающий содержание деятельности организации. [8, с. 44]

Основные  группы лиц, чьи интересы должны быть учтены при определении миссии: собственники, сотрудники, покупатели продукта/услуги, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом.

Согласно Ф.Котлеру, миссия вырабатывается с учетом следующих факторов:

• История фирмы;
• Стиль поведения и действий собственников и управленцев;
• Состояние среды организации;
• Ресурсы организации;
• Отличительные особенности организации

В расшифровке миссии отражаются следующие характеристики:

• целевые ориентиры (ориентация на потребителя, ориентация на производимый продукт/услугу);
• философия (ценности) организации;
• сфера деятельности; используемые технологии; конкурентные преимущества.
• На основе миссии формулируется система целей организации.

Цель - это опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию, конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Требования к целям: достижимость, ресурсообеспеченность, сопоставимость и непротиворечивость, согласованность (с миссией компании; между собой; с теми, кому предстоит их выполнять).

Третий этап стратегического управления - разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии развития организации. Для определения стратегических альтернатив чаще всего используется матрица И. Асоффа и матрица Бостонской Консультативной Группы (BCG). После определения альтернативы развития она дорабатывается до стратегического плана.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к реализации целей и несущее в себе возможность получения преимуществ от изменений среды и порождаемых ими возможностей.

С точки зрения уровня управления стратегии ранжируются следующим образом:

• Корпоративная стратегия - реализуется в диверсифицированных компаниях и предполагает: создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений компании; достижение синергизма среди родственных структурных подразделений; установление инвестиционных приоритетов.
• Деловая стратегия предполагает: разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ фирмы; формирование механизма реагирования на внешние изменения; объединение стратегических действий основных функциональных подразделений компании.
• Функциональная стратегия предполагает: действия по поддержке деловой стратегии; действия по достижению целей подразделения.
• Операционная стратегия предполагает действия по решению узкоспециальных проблем подразделения (функционального, территориального).

1.3. Методика  проведения SWOT-анализа

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сила - это  то, в чем компания преуспела, или  какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности. Сила может  заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного  для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно  изучены и оценены. Некоторые  сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

SWOT-анализ  очень похож на составление  стратегического баланса: сильные  стороны - это активы компании  в конкурентной борьбе, а ее  слабые стороны - пассивы. Дело  лишь в том, насколько сильные  стороны (активы) перекрывают ее  слабые стороны (пассивы) (соотношение  50:50 определенно нежелательно), а  также в том, как использовать  эти сильные стороны и как  склонить стратегический баланс  в сторону активов. [3, с. 98]

С точки  зрения формирования стратегии сильные  стороны компании важны, поскольку  они могут быть использованы как  основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности главными достоинствами компании могут  быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и  функционировании систем быстрого и  четкого выполнения заказов; возможность  обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность  главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что  оно:

1) усиливает  способность компании находить  определенные рыночные возможности; 

2) может  обеспечить компании конкурентное  преимущество на рынке; 

3) может  стать основой стратегии. 

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в  сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

Рыночные  возможности во многом определяют стратегию  компании. В самом деле, менеджеры  не в состоянии выбрать стратегию  развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая  возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую  на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д..

Возможности и угрозы не только влияют на положение  компании, но и указывают на необходимость   стратегических изменений.

Важной  частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

Если  руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает  об угрозах, оно не в состоянии  разработать стратегию, соответствующую  положению фирмы. Поэтому SWOT- анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После проведенных анализов составляется таблица SWOT-анализа.

Матрица SWOT

SO - каким образом фирмы используют свои сильные стороны, чтобы использовать возможности внешней среды на 100%

ST - каким образом фирмы используют свои сильные строны, чтобы преодолеть, ликвидировать, смягчить внешние негативные проявления

WO - каким образом  возможности отрасли могут помочь преодолеть наши внутренние проблемы

WT - стараемся за счет внутренних резервов сгладить слабые строны и достойно отразить внешний удар.

2. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ ОАО «МЕГАФОН» С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ SWOT-АНАЛИЗА

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Мегафон»

«МегаФон» - российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM, UMTS и LTE) связи, а также местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг. «МегаФон» действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также в частично признанных государствах Абхазии и Южной Осетии. По данным компании, количество абонентов компании на 01 декабря 2012 года составляло 64 646 707 человек.

Компания  образована в мае 2002 года. Полное наименование - Открытое акционерное общество «МегаФон». Штаб-квартира - в Москве.           

Организация «МегаФон» представлена в виде дивизиональной структуры управления (механический тип организационной структуры управления), созданной по принципу разделения территорий региона. Для данной компании такая структура является наиболее рациональной, так как ОАО «МегаФон» имеет очень большую зону покрытия.

За последнее  десятилетие рынок услуг сотовой  связи в России получил очень  высокое развитие. На протяжении нескольких лет, на начальных этапах роста, наблюдалось ежегодное удвоение числа абонентов сотовой связи за счет постоянного расширения целевых сегментов и охвата все более широких слоев населения, а также снижения уровня цен, как на услуги, так и на абонентское обслуживание. С 2006 года наблюдается снижение темпов роста абонентской базы операторов сотовой связи. Это связано, в первую очередь, с постепенным насыщением рынка. Вследствие этого операторы вместо привлечения новых абонентов прилагают усилия для обеспечения лояльности и повышения доходности существующих абонентов, а также пытаются привлечь в свою сеть абонентов операторов-конкурентов.

Стоит выделить ключевые показатели рынка сотовой  связи России за 1 квартал 2012 года:

• в I квартале 2012 года количество активных абонентов сотовой связи в России составило 97,1 млн. человек, активных сим-карт - 113,5 млн. штук
• на 1 активного абонента в I квартале 2012-го приходилось в среднем 1,17 активных сим-карт
• показатели прироста абонентской базы, количества активных сим-карт и степени проникновения сотовой связи в нашей стране по сравнению с I кварталом выросли вдвое
• относительно аналогичного периода 2011 года прирост количества активных абонентов уменьшился на 11%, а активных сим-карт – на 29%

Таблица 1- Абонентская база и степень проникновения сотовых операторов РФ по итогам 1 квартала 2012 года [24]

Из таблицы 1 можно сделать вывод, что в ОАО «Мегафон» наблюдается высокий прирост абонентской базы в 1 квартале 2012 года. По степени проникновения на конец первого квартала 2012 года, также заметен значительный рост.

Объем рынка  сотовой связи в 2012 году составляет около 20 млрд. долларов (рис.1). Объем абонентской базы в декабре 2012 года составляет 204,99 млн. абонентов.

Рисунок 1- Динамика объемов рынка и годовой прирост объемов рынка

На российском рынке сотовой связи представлено множество операторов, однако среди них можно выделить «большую тройку» федеральных операторов: «МТС», «Билайн», «МегаФон» (рис.2). Кроме того, на уровне отдельных регионов крупными конкурентами являются несколько межрегиональных операторов, таких как Tele2, СМАРТС, «Уралсвязьинформ», а также ряд региональных операторов, преимущественно действующих в пределах одного субъекта Федерации.

Стоит отметить, что на данном рынке присутствуют достаточно высокие барьеры входа:

• административные ограничения, например, сертификация на соответствие установленным стандартам, и иным нормам и техническим требованиям;
• барьеры капитальных затрат или объемы первоначальных инвестиций, необходимых для входа на рынок, а также высокий уровень капиталовложений;
• экономические и организационные барьеры, например, высокие проценты по банковским кредитам.

Рисунок 2- Российский рынок сотовой связи, 2012 год

Исходя  из данной диаграммы необходимо сделать вывод о том, что ОАО «Мегафон» занимает третье место на рынке сотовой связи. Доля пользователей сети «Мегафон» составляет 23%, на первом месте «МТС»  доля пользователей данного вида сети – 35%, на втором месте «Билайн» - 25% соответственно.

Кроме того, необходимо назвать и такие проблемы, связанные с предоставлением услуг мобильной связи, как недостаточное количество передающих станций, высокие сборы за оформление разрешений на право эксплуатации радиостанций.

На данном рынке ярко выражена экономия от масштаба. Компания, желающая прийти на рынок, окажется в проигрыше, так как на этом рынке:

• функционируют компании федерального масштаба;
• выход на данный отраслевой рынок связан со значительными инвестициями и вложениями.

Кроме того, важным фактором на данном рынке является высокий темп технологических изменений, связанных в первую очередь с  модернизацией мобильной связи  путем развертывания сетей третьего поколения на основе европейского стандарта  UMTS, укрупнение существующих и создание новых сетей, способных предоставлять высокоскоростные услуги.