Анализ текучести кадров. 3

Оглавление

Введение 3

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров в организации 5

1.1. Понятие текучести кадров  и современные подходы к ее  оценке 5

1.2. Факторы текучести кадров  в торговых организациях 10

1.3. Управление процессом текучести  кадров и методы ее сокращения 12

2. Анализ текучести кадров в  ООО «СНС Красноярск» 14

2.1. Общая характеристика организации 14

2.2. Анализ кадрового потенциала  ООО «СНС Красноярск» 20

2.3. Диагностика текучести кадров  в ООО «CНC Красноярск» 23

3. Пути сокращения текучести  кадров в ООО «СНС Красноярск» 27

3.1. Программа по сокращению текучести  кадров в организации 27

3.2. Ресурсное обеспечение предложенных  мероприятий и их эффективность 32

Заключение 36

Список используемой литературы 39

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………….41

Введение

В современных условиях развития экономики персонал организации  является основным ресурсом компании. Современные руководители придают вопросам кадровой политики особую важность, поскольку какой бы хорошей не была бизнес-идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и  сложных проблем управления является обеспечение стабильности при функционировании предприятий и организаций. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.

Текучесть зависит  от множества факторов (специфики  бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости  персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается  текучесть около 10%. В активно  растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести  может составлять чуть более 20%. В  ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников  не вызывает беспокойства, а для  некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах  с большим рынком труда средние  нормы по всем отраслям варьируются  от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить  всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

И все же норма  текучести кадров зависит не столько  от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением.

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому  важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести  статистику и вовремя принимать  соответствующие меры.

Объект исследования – кадры ООО «CНC Красноярск».

Предмет исследования – методы и способы сокращения текучести кадров в организации.

Актуальность темы исследования определила цель исследования.

Целью работы является выявление проблемы текучести кадров в организации и поиск путей ее сокращения.

Достижение поставленной цели невозможно без решения ряда задач:

- раскрыть теоретические основы проблемы текучести кадров в организации;

- дать общую производственно-экономическую  характеристику ООО «CНC Красноярск»;

- выявить проблемы  текучести кадров в ООО «CНC Красноярск»;

- найти пути сокращения текучести кадров в ООО «CНC Красноярск» и обосновать их эффективность для организации.

Методами исследования послужили изучение и анализ научной  литературы по представленной проблеме, изучение и обобщение практики текучести  кадров в торговых организациях, анализ различных параметров деятельности организации, наблюдение, опрос, интервьюирование.

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров в  организации

1.1. Понятие текучести  кадров и современные подходы  к ее оценке

Под текучестью персонала  в теории управления персоналом понимается движение рабочей силы, обусловленное  неудовлетворенностью работника рабочим  местом или неудовлетворенностью организации  конкретным работником.

При анализе текучести  рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров». Под движением кадров предприятия  понимают совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

Текучесть и ее влияние  на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном [14, c. 57].

В первом случае нужно  различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень  способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их место  приходят новые сотрудники - в таком  режиме живет каждое предприятие. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Другое дело, когда  текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров [17]. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это  упущенная прибыль и падение  производительности труда. Высокая  текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает  от работы высококвалифицированных  специалистов, которые вынуждены  помогать новичкам, ухудшает морально-психологический  климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [14, c. 61].

Коллектив предприятия  по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются  одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения  численности и состава персонала  используются различные показатели [16, c. 82].

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров [12, c. 114-115]:

1. Показатель среднесписочной  численности работников ( ) определяется по формуле:

  (1)

где P₁ , P₂ , P₃ … P₁₁ , P₁₂ — численность работников по месяцам.

2. Коэффициент приема  кадров (К_п) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

К_п = 100 (2)

где Р_п - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.

3. Коэффициент выбытия  кадров (К_в) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

К_в= 100 (3)

где Р_ув - численность уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.

4. Коэффициент стабильности  кадров (К_с) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

К_с=1- +Р_н 100 , К_с= 100  (4)

где - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.; - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.: P_н - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

5. Коэффициент текучести  кадров (К_Т) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

К_Т= 100 (5)

где Р_ув - численность выбывших или уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел. [18, с. 58-60]

Формируя кадровый потенциал компании, необходимо выбрать  золотую середину и стремиться к  достижению обоснованного процента текучести кадров.

При этом степень  обоснованности определяется:

- отраслевой спецификой;

- категорией персонала  (линейный персонал отличается  более высокой текучестью, чем  административно-управленческий);

- сезонностью производства;

- конкурентоспособностью  компании на рынке труда;

- территориальным  расположением компании (например, для компаний в мегаполисах  текучесть выше, чем для компаний, расположенных в небольших городах);

- индивидуальными  особенностями компании (стилем  управления, кадровой политикой,  отношением к найму и увольнению  персонала со стороны руководства) [20].

Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать  множество факторов, анализировать  статистику текучести персонала, ориентироваться  на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка [14, c. 64].

В. Свистунов и  М. Тюленева говорят о следующих  формах и видах текучести персонала:

- активной,

- пассивной, 

- внутриорганизационной, 

- внешней [18, c. 58].

В том случае, когда  речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия  труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести.

Текучесть, возникающую  вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.

При оценке текучести  персонала организации принято  выделять внутриорганизационную и  внешнюю текучесть персонала.

Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми  перемещениями работников внутри одной  организации.

Внешняя - характеризуется  перемещениями персонала между  различными организациями, отраслями и сферами экономики [15].

Текучесть персонала  имеет как негативные, так и  конструктивные последствия. Если анализировать  процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия  текучести зависят как от ее количественного  размера, так и от качественного  состава уволившихся / уволенных  сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала [17]. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

1.2. Факторы текучести кадров в торговых организациях

Современный этап развития сферы торговли определяется ростом числа организаций оптовой и  розничной торговли, увеличением  доли занятых в этой отрасли народного  хозяйства. В процессе современного развития торговли большинство предприятий  этой сферы столкнулись с множеством проблем, ключевой из которых является высокая текучесть персонала. Именно эта причина является важным средством  диагностики проблем в кадровой политике организации.

Торговля в последние  годы получила новые импульсы своего развития, существенно расширив сферу  своей деятельности. Взамен советским  формам широкое распространение  получают такие формы обслуживания покупателей как киоски и павильоны, оптово-розничные рынки, супермаркеты, фирмы-дистрибьюторы и др. При этом развитие торговли часто связано не с совершенствованием качества обслуживания покупателей, а ориентировано на увеличении добавленной стоимости за счет агрессивных маркетинговых технологий. Серьезной проблемой остается низкая квалификация торгового персонала, медленный переход на новые стандарты обслуживания [13, c. 35].

В тройку приоритетов  факторов, влияющих на принятие решения  об увольнении торговых работников, попадают:

- недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;

- отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;

- неудовлетворительность социально-психологическим климатом и социальной безопасностью, трудности межличностного общения, конфликты [20].

Неудовлетворенность заработной платой торгового персонала  – один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала. Неудовлетворенность работников материальным стимулированием усиливается тем, что отсутствует финансовая прозрачность в торговых организациях. Многие работники просто не доверяют руководителям, считая, что предлагаемые им зарплатные схемы далеки от истинных финансовых возможностей организаций, а все новации они расценивают не иначе как попытку «выжать» их по максимуму при минимальной компенсации. Зачастую ситуация усугубляется еще и тем, что руководство позволяет себе нарушать правила экономических взаимоотношений с персоналом, то и дело меняя условия оплаты труда, причем задним числом. Такое положение дел с материальным стимулированием в торговых организациях снижает у большинства работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей. Последние, справедливо полагая, что именно вознаграждение - ключ к успеху, порой совершают одну и ту же типичную ошибку: они зацикливаются на материальном аспекте, рассматривая как самоцель - удовлетворить материальный интерес работников, а не как инструмент для повышения эффективности работы персонала [20].

Поскольку организации  не обладают экономическими возможностями, чтобы удовлетворить в равной степени все потребности в  труде каждого работающего, то диагностика  факторов текучести для каждого  участника бизнес-процесса становится объективно необходимой. В противном  случае диагностика оттока работников из организации теряет содержательный смысл, поскольку значимость тех  или иных факторов для разных групп  персонала различна и существуют свои особенности принятия решения  об увольнении.

1.3. Управление  процессом текучести кадров и  методы ее сокращения

В современных условиях, управляя текучестью персонала в организации, особое внимание необходимо уделить  эффективности работ, выполняемых  сотрудниками кадровой службы на следующих  этапах:

1. Определение уровня текучести  кадров. На этом этапе необходимо  определить уровень текучести  и сопоставить его с допустимой  количественной нормой текучести  для организации. Проанализировать  не только количественный, но  и качественный состав текучести.  Исходя из результатов анализа,  необходимо ответить на главный  вопрос - является ли уровень текучести  и ее качественный состав таким,  который приводит к необоснованным  экономическим потерям, недополучению  прибыли организацией?

2. Определение уровня экономических  потерь, вызванных текучестью кадров. Это важный и в то же время  один из наиболее трудоемких  этапов выполняемого комплекса  работ.

3. Определение причин текучести  кадров. Высокий уровень текучести  кадров может быть вызван спецификой  производственно-хозяйственной деятельности  организации либо несовершенством  действующей системы управления  персоналом. В первом случае проблемы  текучести как таковой нет,  и никаких особых решений не  требуется. Во втором - следует  приложить усилия, чтобы отыскать  узкие места в системе управления  персоналом организации. Важным  в данном случае является выявление  и анализ мотивационной структуры  выбытия кадров.

4. Разработка системы мероприятий,  направленных на нормализацию  процесса высвобождения рабочей  силы, совершенствование процедуры  увольнения, преодоление излишнего  уровня текучести. Предлагаемые  меры можно разделить на три  основные группы:

- технико-экономические (улучшение  условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

- организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения  работников, системы профессионального  продвижения работников и др.);

- социально-психологические  (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального  поощрения и др.) [24, c. 284-285].

5. Определение экономического  эффекта от осуществления разработанных  мер, направленных на совершенствование  процедуры увольнения, преодоление  излишнего уровня текучести и  т.п.[26, c. 122].

Таким образом, основу концепции  снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения  эффективности деятельности организации  в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению  с изменениями внешней среды. Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации  второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять  конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу  в соответствии с целями организации  по поддержанию баланса ее кадрового  состава [20].

При регулировании текучести  персонала необходимо выдерживать  определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального  кадрового состава организации.

2. Анализ текучести кадров в ООО «СНС Красноярск»

2.1. Общая характеристика организации

Группа компаний «СНС» - является ведущим российским дистрибьютором товаров FMCG. 25 марта 1992 года является днем основания Группы компаний «СНС».

По данным журнала Forbes в 2011 году ГК «СНС» заняло 15 позицию среди 200 крупнейших российских непубличных компаний.

Основным направлением деятельности компании является дистрибуция табачных изделий «БАТ Россия» на всей территории страны.

Еще одним важным направлением в бизнесе группы компаний является производство и дистрибуция зажигалок под торговой маркой «AMI». ГК “СНС» осуществляет также дистрибуцию собственного продукта – энергетического напитка TORNADO Energy.

В Группу входит 98 филиалов и 3 субфилиала в 99 городах страны. Филиальная сеть обеспечивает охват всей территории России от Калининграда до Сахалина.

В ГК «СНС» работает около 5 000 человек.

Группа компаний «СНС» является высокотехнологичной  структурой, применяющей современные технологии для управления бизнес-процессами.

В 2008 году в компании внедрена автоматизированная система управления SAP R3. Действует автоматизированная система «СДС Оптимум», позволяющая вести учет продаж на всей территории страны в режиме реального времени. Налажен GIS мониторинг во всех подразделениях Группы.

В 2009 году осуществлен переход на Международные стандарты ведения финансовой отчетности.

В Группе «СНС» принята матричная структура управления.

Департамент по  торговому маркетингу и  дистрибуции (ДТМД) является ведущим структурным подразделением ГК «СНС», осуществляющим управление системой дистрибуции Компании.

Департамент ставит плановые задачи с разделением по  филиалам на  период (год, месяц, неделя) в рамках планов продаж Группы и осуществляет контроль за их выполнением. ДТМД осуществляет планирование доходной части филиалов и уменьшения расходной части, участвует в процессе бюджетирования филиалов.

Департамент разрабатывает  стратегию взаимодействия с «БАТ Россия»  - важнейшим партнером Группы – а также с производственными подразделениями ГК: GFD и AMI. ДТМД разрабатывает и проводит различные мотивационные тренинги персонала, занятого в продажах – как самостоятельно, так и совместно с партнерами.

Также в задачи Департамента входит разработка и внедрение передовых технологий работы в области управления продажами, дистрибуции, логистики.

Важнейшим элементом ДТМД является Служба прямых продаж (СПП). В службу входит 1620 экипажей, которые осуществляют прямую доставку продукции клиентам Компании в 146 000 торговых точек по всей стране.

Всего в товаропроводящей сети ДТМД более 1200 населенных пунктов и более 230 000 торговых точек по всей стране.

Задачей Департамента финансов является организация учета финансово-хозяйственной  деятельности Компании, эффективное использования всех видов ресурсов, ведение бухгалтерского и налогового учета, проведение расчетных операций с сотрудниками, партнерами и клиентами компании.

Департамент информационных технологий разрабатывает стратегию  развития в сфере информационных технологий, разработку и предоставление согласованных IT-услуг. Сотрудники департамента обеспечивают эксплуатацию и поддержку IT-услуг, осуществляют сопровождение и развитие системы ERP (автоматизированное управление производством) для решения бизнес-задач Компании.

Департамент обеспечивает возможности  эффективной и безопасной коммуникации с применением различных технологий связи, удовлетворяет потребности компании в программном обеспечении, оказывают сотрудникам компании техническую и консультативную поддержку внедрения и эксплуатации различных технических систем и программных средства ИТ.

Сотрудники Департамента безопасности осуществляют всестороннее обеспечение безопасности деятельности организаций, входящих в ГК, и ее филиалов. Основными задачами департамента являются предотвращение, нейтрализация или минимизация внешних и внутренних угроз бизнесу компании.

Департаментом разрабатываются  и совершенствуются положения нормативной базы, действующие в компании в области безопасности, методические материалы по предотвращению угроз бизнесу, организуется информирование по обстоятельствам различного рода происшествий в области безопасности.

Департамент по работе с персоналом является структурным подразделением, отвечающим за кадровую политику Группы. Сотрудники Департамента осуществляют подбор персонала на весь спектр должностей Управляющей компании и филиалов.

Еще одно направление работы  – решение вопросов адаптации и мотивации сотрудников. В группе создан Корпоративный учебный центр (КУЦ), главная задача которого – обучение и развитие персонала компании.

В Группе разработаны собственные учебные курсы, в том числе мультимедийные. Учебный центр регулярно проводит тренинги и семинары, а также организует дистанционное обучение сотрудников.

В компании создана система регулярной аттестации сотрудников, которая позволяет на регулярной основе всесторонне оценивать результаты деятельности и деловые качества конкретного сотрудника, выявляя достойных поощрения.

Последние несколько лет  в Группе действует программа «Кадровый резерв», позволяющая выявлять на всех уровнях специалистов, готовых к продвижению по карьерной лестнице.

Основной принцип деятельности ДРП – это создание такой системы управления, при которой ГК «СНС» имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя».

Административно-технический  Департамент отвечает за транспортное обслуживание бизнес процессов, проведение ремонтно-строительных работ, эксплуатацию собственных и арендованных объектов недвижимости во всех филиалах Группы.

Сотрудники Департамента управляют автомобильным парком и складской техникой во всех подразделениях ГК, в том числе организуют плановые закупки транспорта, его постановку на учет, подготовку к выходу на маршруты работы.

Еще одним направлением деятельности Департамента является организация  контроля за санитарным и экологическим состоянием объектов и систем в  подразделениях Группы, получение лицензий, санитарных паспортов и экологических сертификатов.

Департамент внешних и  внутренних коммуникаций отвечает за централизованное управление связями  с общественностью и развитие корпоративной культуры.

Основные направления  деятельности департамента – организация конференций, корпоративных и протокольных мероприятий ГК, обеспечение сотрудников деловой сувенирной продукцией.

Сотрудники департамента отвечают за информационное сопровождение сайтов компании, выпуск корпоративного журнала «Опережая время».

Юридический Департамент  решает задачи юридического сопровождения  деятельности подразделений и организаций, входящих в ГК «СНС», организует юридическую защиту интересов компании, взаимодействует со страховыми компаниями. Помимо этого, ЮД принимает участие в принятии стратегических решений, обеспечивает правовыми средствами сохранность имущества компании.

В масштабах компании Департамент определяет оптимальные формы договорных отношений с учетом действующего законодательства, особенностей ведения бизнеса и взаимоотношений (хозяйственных связей) с партнерами и клиентами компании. Сотрудники департамента разрабатывают методические рекомендации и нормативные акты по обеспечению деятельности компании, создают типовые формы договоров, заключаемых с контрагентами по тем или иным вопросам, помогают в юридической оценке и согласовании договоров, заключаемых по формам, отличным от утвержденных в компании.

Компания «СНС Красноярск»  является филиалом ГК «СНС». В соответствии с пунктом 1 статьи 5 ФЗ от 08.08.2001г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации  юридических лиц и индивидуальных предпринимателей». Общество имеет  фирменное наименование (полное наименование на русском языке): общество с ограниченной ответственностью «СНС Красноярск». Сокращенное  фирменное наименование Общества: ООО  «СНС Красноярск». ООО «СНС Красноярск»  создано в г. Красноярске с 2004г.