Анализ внешней и внутренней среды. 7

 

Введение

Любая организация находится  и функционирует в рамках внешней  и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения  на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда  допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды  компании дает руководству возможность  оценить внутренние ресурсы и  возможности компании. Выявляя сильные  и слабые стороны компании, руководство  имеет возможность расширять  и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение  возможных проблем. Как и в  случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые  увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде [2].

Цель данной курсовой работы - изучение внутренней и внешней среды организации.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие  задачи:

1. изучить теоретический аспект по данной теме;
2. исследовать внутреннюю и внешнюю среду предприятия;
3. разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» исходя из влияния внешней и внутренней среды организации.

 Предметом данной курсовой  работы является анализ внутренней и внешней среды предприятия, а объектом исследования - ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Методологической базой  курсовой работы являются труды отечественных  и зарубежных ученых и специалистов таких как: В.В.Глухов Г.Я.Гольдштейн, Е.Г. Непомнящий, Н.И. Герчикова, Ф.Котлер.

Курсовая работа состоит  из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Теоретико-методологические основы учета и анализа факторов внешней среды организации.

 

1.1.Понятие внешней среды организации

 

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как  совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

Макроокружение создает  общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев  макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень  влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций [1].

Изучение экономической  компоненты макроокружения позволяет  понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и  других нормативных актов, устанавливающих  правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания  своих интересов. Изучение правового  регулирования не должно сводиться  только к изучению содержания правовых актов [1].

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в  первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации [3].

Анализ технологической  компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта  продукции. Прогресс науки и техники  несет в себе огромные возможности  и не менее огромные угрозы для фирм.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений [3].

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали ранее или же в каком  состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения  состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.

Также необходимо проанализировать среду прямого воздействия (в стратегическом менеджменте – среда непосредственного окружения), которая включает факторы, непосредственно влияющие на операции организации и испытывающие на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

 Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов;
• чувствительность покупателя к цене [3].

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию  различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т.п., от которых  зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого  организацией продукта.

Поставщики материалов и  комплектующих изделий, если они  обладают большой силой, могут поставить  организацию в очень сильную  зависимость от себя. Поэтому при  выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;
• гарантию качества поставляемого товара;
• временной график поставки товара;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов  занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции [3].

Анализ рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить  его потенциальные возможности  в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок  рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой  специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки  зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей  силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так  как в ряде случаев они могут  сильно ограничивать доступ к необходимой  для организации рабочей силе.

Наглядно можно представить  среду прямого воздействия (в стратегическом менеджменте – среда непосредственного окружения) и среду косвенного воздействия (среда макроокружения) на рисунке 1.

Рис.1. Внешняя макросреда и внешняя микросреда предприятия

 

1.2. Понятие внутренней среды организации

 

Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [5].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и  рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение  складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все  те процессы, которые связаны с  реализацией продукции. Это стратегия  продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и  систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной  культурой, которая так же, как  вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои  и т.п., насколько об этом осведомлены  все сотрудники организации и  насколько серьезно они относятся  ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся  к правилам, ритуалам и организационным  символам, то можно предположить с  высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной  организационной культурой [5].

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней или  внутренней среде организации, и  сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются  в стратегическом управлении [7].

Применяемый для анализа  среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом на рисунке 2 [12].

Рис.2. Матрица SWOT-анализа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

 

2.1. Общая характеристика  ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

 «ЭР-Телеком» – ведущий оператор телекоммуникационных услуг в российских регионах. Услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь – предоставляются под брендом «Дом.ru», для корпоративных клиентов – под брендом «Дом.ru Бизнес».

Базовые направления деятельности реализуются на базе собственных  Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика  до дома».

География деятельности «ЭР-Телеком» - 42 города, общее количество абонентов – около 5 млн человек.

«ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.

«ЭР-Телеком» включен в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний» (7-е место), «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).

В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки – 2011», где занял 11-е место – самое высокое среди компаний России и СНГ [13].

Организационная структура  предприятия представлена в приложении А.

 

2.2. Анализ внешней  среды ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

 

Для анализа внешней среды  ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» применим STEP-анализ [9].

Главная задача  STEP-анализа – обеспечить общее представление о положительных и отрицательных для организации тенденциях во внешней среде. STEP-матрица внешнего окружения представлена на рисунке 3.

 

                                                                              

2.3. Анализ внутренней  среды ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

 

Для анализа внутренней среды ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» также применим STEP-анализ. На рисунке 4 приведена STEP-матрица внутренней среды организации [9].

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4. STEP-матрица внутренней среды организации

 

Миссия – делать информацию доступной, общение приятным, изучение мира легким.

Главная цель – создание компании-лидера на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году.

Стратегические задачи в  рамках реализации цели:

• создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи
• достижение стабильных лидирующих позиций в каждом городе присутствия в течение 3 лет с начала деятельности за счет лучшего клиентского сервиса и максимально достижимой операционной эффективности [13].

Основные финансовые показатели:

1. количество клиентов - более 10 тысяч коммерческих пользователей;
2. выручка - 210000 тыс. руб./ мес.;
3. прибыль до налогообложения - 48512 тыс. руб./мес.;
4. объем инвестиций - 150000 тыс. руб./ мес.

Организационная структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков [7].

Одним из конкурентных преимуществ  компании «ЭР-Телеком» является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:

• генеральный директор - занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
• главный менеджер - обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
• бухгалтер;
• системный администратор (2 человека, круглосуточно) - обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
• помощник системного администратора;
• менеджеры;
• круглосуточная служба поддержки - суппорты (3 человека) - отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
• специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) - обеспечивают работоспособность оборудования компании;
• вспомогательный персонал (секретари, курьеры, охранники, водители).

Транспортной средой для  предоставления услуг кабельного телевидения, широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения является собственная волоконно-оптическая Городская Универсальная Теле Сеть.

Сеть строится по наиболее прогрессивной технологии – «оптика  до дома», которая позволяет предоставлять  сразу несколько услуг по одному кабелю. Выбранная технология обеспечивает высокое качество передачи данных и  практически безграничную масштабируемость сети.

Таким образом, на всей протяженности  сети до абонента сигнал передается по кабелям без использования эфирных  антенн, что обеспечивает надежность и качество трансляции. Цифровое кабельное  телевидение предоставляет возможность  передачи абонентам кодированного  цифрового телевизионного сигнала.

Для подключения абонентов  к сети Интернет также используются оптические каналы связи, доходящие  до каждого дома. Разводка внутри дома выполняется с помощью витой  пары, которая позволяет достигать  скоростей до 1 Гбит/с. При подключении не используется телефонная линия и не устанавливается дополнительное оборудование [13].

Руководство Компании тщательно  подходит к подбору персонала. Здесь  работают квалифицированные специалисты  в области телекоммуникаций, что  также способствует успешному развитию бизнеса ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг». Штат Омского филиала «ЭР-Телеком Холдинг» насчитывает к 2011 году 300 штатных и 200 внештатных сотрудников. Одна из важнейших структур предприятия является деление по гендерному признаку. В таблице 1 показано процентное соотношение деления по данному признаку в компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» [13].

Таблица 1.

Структура персонала ЗАО  «Эр-телеком» холдинг по гендерному признаку

№ п/п	Годы	Всего, чел.	В том  числе по полу		%   соотношение
			Мужчины, чел.	Женщины, чел	Мужчины, чел	Женщины,  чел
1	2008	300	200	100	66,6	33,4
2	2009	450	190	260	42,2	57,8
3	2010	550	400	150	72,7	27,1

 

2.4. SWOT-анализ ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

 

Для разработки стратегии  по улучшению финансового состояния  рассмотрим слабые и сильные стороны  организации, ее возможности и угрозы. Для анализа построим матрицу А.Томпсона и А.Стрикленда, которая представлена в таблице 2. [12].

Таблица 2.

SWOT-анализ ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

			S (сильные стороны)		W (слабые стороны)
ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»			S1- Высокое качество предоставляемых услуг; S2- Наличие квалифицированного персонала; S3- Разнообразие услуг (широкий ассортимент); S4- Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам); S5- Использование инновационных технологий; S6- Стабильное положение на рынке		W1-отсутствие электронного документооборота; W2-Большое время реакции на заявку; W3-конфликты между сотрудниками; W4-Стоимость ряда товаров и услуг выше, чем у конкурентов на 10-15%
O (внешние возможности)		O1-улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание; O2- Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; O3- Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет; O4- Развитие коммуникационной инфраструктуры городов; O5- Появление молодого квалифицированного персонала		O5S2-в связи с появлением молодого квалифицированного персонала происходит пополнение кадров; O3S5-c появлением новых технологий появляется возможность использовать  инновационные технологии; O1S1-с улучшением сервиса и качества обслуживания происходит и улучшение качества предоставляемых услуг		O1W1-внедрение электронного документооборота позволит повысить качество сервиса и сократить время реакции на обращение клиентов; O1W2-улучшение сервиса и повышение качества обслуживания позволит  сократить время реакции на заявку клиента
Т (внешние угрозы)		T1- Конкуренция на внутреннем рынке T2-Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции T3-Новые технологии конкурентов T4-Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях T5-Компьютерная преступность		T3S4-разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) позволит обойти конкурентов; T4S5-использование инновационных технологий позволит удовлетворить потребности клиентов в более совершенных услугах; T1S6-стабильное положение позволяет противостоять вновь появившимся конкурентам на внутреннем рынке		T1W4-новый конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низкой цене; T3W2-из-за долгой реакции клиенты могут обратиться к конкурентам