Анализ внешней среды предприятия ОДО «Белмедсервис»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра Экономической информатики  и математической экономики

Курсовая работа

на тему: Анализ внешней среды предприятия ОДО «Белмедсервис»

Студента 2 курса                       

дневного отделения                                  

«Экономика» группа 21

Адамович А.С.                           

Минск, 2011 г.

Содержание:

Введение…………………………………………………………….…3

1. Внешняя среда…………………………………………………….4
1. Макросреда организации…………………………………...4
2. Микросреда организации.…………………………………11
2. Анализ внешней среды ОДО «Белмедсервис»…………….22
1. Общие характеристика организации……………………………22
2. Анализ микроокружения ОДО «Белмедсервис»………..24
3. Анализ макроокружения ОДО «Белмедсервис»…..……33
3. SWOT-анализ ОДО «Белмедсервис»…………………………35

Заключение…………………………………………………………...45

Список  литературы…………………………………………………46

Введение

Актуальность  выбранной темы обусловлена тем, что на современном этапе развития экономики внешняя среда характеризуется необычайно высокой степенью сложности и динамизма. Существует множество интерпретаций термина  «Внешняя среда», вот один из наиболее часто встречающихся: «Совокупность экономических субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность». Наиболее часто применяется подход, согласно которому внешняя среда любой организации делится на два уровня: микро- и макросреду.

K микросреде  относятся внутренние условия, факторы и возможности предприятия, определяющие его деятельность. Основными факторам являются - организационная структура предприятия, поставщики, потребители, конкуренты.

Макросреда  является совокупностью внешних  факторов влияющих непосредственно  на внутреннюю среду предприятия. Основными факторами являются: экономический, политический, социальный, технологический

На сегодняшний  день, в условиях высокой степени  неопределённости, организация должна не только приспосабливаться и адаптироваться к внешней среде, но и активно  формировать условия своей внешней деятельности, постоянно выявляя потенциальные угрозы и возможности. Данная идея легла в основу стратегического анализа, определяющего критически важные факторы среды, предугадывающего их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Целью данной работы является:

• Анализ внешней среды предприятия ОДО «БЕЛМЕДСЕРВИС»
• Выявление потенциальных угроз и возможностей для данной фирмы.

1.Внешняя среда

1.1 Макроокружение организации

В Макроокружении создается общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Но степень влияния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями в внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения включают: экономический, политический, правовой, социальный, технологический, природно-географический факторы[3,с.143]

Рисунок 1 - Компоненты макроокружения организации.

Экономический фактор. Изучение экономического компонента макроокружения позволяет понять то, каким образом распределяются и формируются ресурсы. При изучении необходимо обращать внимание на такие факторы как: общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, тип и уровень развитости конкурентных отношений[3,c.123].

При анализе внешней  обстановки для некоторой организации требуется оценить ряд следующих экономических показателей: курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости других денежных единиц зарубежных стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на зарубежные рынки. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в Беларуси, относительно недороги, что снижает угрозу проникновения со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что в свою очередь повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными компаниями.

Инфляция. Правительства большинства стран прилагают значительные усилия для понижения уровня инфляции. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может увеличить запасы поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут обесценены и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов.

Темп экономического роста. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются потребительские расходы, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области[3,c.143]. Организации так же могут в благоприятные периоды увеличить число нанимаемых работников или запас готовой продукции. Если прогнозируется экономический спад, предприятие может прибегнуть к уменьшению запасов готовой продукции, так как могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

 Состояние экономики  может кардинально изменить возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую НацБанком. Этотим банком изменяются условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента и долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса[5,c.236].

 Текущее и прогнозируемое  состояние экономики может отрицательно  влиять на цели организации.  Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться. Что одна организация видит как, другая воспринимает как возможность.

Политические  и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важной частью анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через определение политических и правовых факторов, воздействующих на организацию[6,c.54]. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделяют наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; государственные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом  законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих  на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу[6,c.74]. Однако в той или иной мере, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Огромное значение для предприятий, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в зарубежных странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к установлению специальных пошлин на импорт. Однако политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает необходимость в притоке зарубежного капитала.

Также необходимо заметить, что воздействие этого компонента макроокружения не носит строго однонаправленный характер. Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение интересов и целей. С точки зрения предпринимателя, государство должно создавать среду, в которой можно эффективно работать. А с точки зрения политики, руководитель организации должен обеспечить экономический рост, снижение безработицы и других крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля[6,c.79].

Изучение  социального фактора. Значение социального компонента очень важно, так как он влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы протекают относительно медленно. Некоторым организациям необходимо учитывать новые тенденции на конец 1990-х — начало 2000 г. и далее (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население)[4,c.263]. Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55—60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, — социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, здравоохранение и т.д. Однако в случае протекания определенных социальных изменений происходит очень существенные изменения в окружении организации. Социальный компонент представлен социальными процессами и тенденциями, происходящими в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая воздействует на уровень спроса, потребительское предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет особенности регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия[4,c.256].

Основные социально-культурные факторы, с которыми организации  сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; мобильность рабочей силы;  стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние[4,c.243].

Технологический фактор. Технологический компонент позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее существенные угрозы для фирм. Большинство организаций не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, поскольку технические возможности для осуществления коренных преобразований преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них[2,c.32].

Технология является одновременно внутренним и внешним фактором. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения». Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности[2,c.39]. Так же стоит отметить, что, в зависимости от отрасли и предприятия, существует разная степень необходимости тех или иных технологий, будь то машиностроение, сельское хозяйство или лёгкая промышленность.

  Не все организации  подвергаются воздействию быстрого  научно-технического прогресса,  однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию[2,c.41].

Воздействие технологических  факторов можно оценивать как  процесс созидания нового и разрушения старого. Хороший пример — изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки закрылись или перепрофилировались, а их рынок поделили между собой множество небольших производств аудиодисков. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии[2,c.43]. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

1.2 Микросреда организации. Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Отрасли отличаются друг от друга экономическими характеристиками, конкурентными ситуациями и перспективами. Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, в  то время как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели. Условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа влияющих на нее факторов. При анализе ситуации в отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов определения условий изменения в отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил[1,c.23]. Это способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод, является ли данная отрасль привлекательной для инвестирования в нее капитала компании.

Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает  изучение конкурентного процесса в  отрасли для выявления главных  источников конкурентного давления и определения интенсивности  каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Портеровская модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка  в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.

1-ая сила: Борьба за рыночную позицию.

Эта сила является одной из самых мощных. Конкуренция ожесточается в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции.[8,с.42] Характер такого соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыль конкурентов. Это достигается путем добавления новых свойств своей продукции, таким образом увеличивая ее привлекательность для потребителя,  и стремлением использовать слабости противника в различных рыночных аспектах[8,c.43].

Независимо  от того, какой является конкуренция – напряженной или слабой – каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе. В идеале такая стратегия должна создавать конкурентное преимущество перед соперниками и укреплять рыночные позиции компании. Серьезной проблемой в большинстве отраслей является то, что успех стратегии одной компании зависит от того, какие стратегии будут использовать ее соперники, и от тех ресурсов, которые конкуренты захотят и смогут использовать для поддержания своих стратегических усилий.

Независимо  от отрасли усиление конкуренции  зависит от следующих факторов:

• Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Чем больше число конкурентов, тем выше вероятность того, что будут предприняты новые творческие инициативы[1,c.45]. Когда конкуренты относительно равны по силе и возможностям, они обычно конкурируют в равных условиях, что не позволяет одной или нескольким фирмам доминировать на рынке.
• В медленно растущих отраслях обостряется конкуренция. Это вызвано тем, что усилия конкурирующих фирм направлены на «переманивание» потребителей, из-за недостатка потребительского спроса.
• Конкуренция сильнее, если низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого[7,c.56]. Чем ниже затраты на такое переключение, тем легче конкуренту переманить потребителей.
• Конкуренция сильнее тогда, когда по какой-либо причине одна или группа компаний не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка. Например: поглощают более мелких конкурентов, предлагают на рынке новую продукцию, усиливают рекламу, снижают цены и т.д.
• Соперничество усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия. Чем более привлекательной является возможность, тем вероятнее, что некоторые компании применят агрессивные стратегии, чтобы воспользоваться ею. Значение стратегического успеха зависит от скорости получения результата[8,c.53].
• Попытки иностранных конкурентов внедриться на рынок  всегда ведут к обострению соперничества, особенно тогда, когда они имеют более низкие издержки.

2-ая  сила: Вторжения новых конкурентов.

Новые «игроки», при входе на рынок, должны позаботиться о доступе к ресурсам, каналам распределения и т.д. Однако появление новых фирм во многом зависит от различных барьеров при входе и выходе из отрасли. Если барьеры для входа достаточно высоки и претенденты сталкиваются с противодействием сильных конкурентов в отрасли, тогда новички не будут представлять серьезной опасности для конкурентов[1,c.85]. Существует несколько типов барьеров для входа:

• Эффект масштаба. Лидирующие компании в этом случае имеют больше производственных мощностей и меньшие издержки на едиеицк продукции. Поэтому, при входе в отрасль, новые фирмы должны внести  на начальном этапе значительные средства, чтобы конкурировать с уже имеющимися фирмами.
• Неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау. Во многих отраслях требуются технологические возможности и опыт, не всегда доступные для проникновения на новый рынок компании. Сложными барьерами могут стать отсутствие патентов, нехватка технически подготовленного персонала и неспособность использовать сложные производственные технологии. До тех пор пока проникающие в отрасль компании не смогут получить доступ к находящимся в собственности знаниям, они будут испытывать недостаток технических возможностей для «равноправной игры на новом поле»[1,c.89].
• Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке. Потребители склонны приобретать уже хорошо известные торговые марки. Для новых фирм это означает дополнительные расходы на рекламу и стимулирование сбыта, что в свою очередь увеличивает издержки и снижает прибыль.
• Доступ к каналам распределения. Новые конкуренты должны позаботиться о  надежных каналах распределения своих товаров и услуг. Чем теснее существующие производители связаны с имеющимися каналами распределения, тем труднее вход в отрасль. Иногда эти барьеры столь труднопреодолимы, что производители вынуждены создавать собственные каналы распределения.
• Существование эффектов освоения и обучения. Кривая обучения основана на показателях эффективности, достигнутых за период времени рабочими, выполняющими одни и те же операции. Концепция кривой опыта сводится к утверждению, что во многих отраслях издержки на единицу продукции снижаются с «опытом», или увеличением отдельными компаниями объемов производств. Причины снижения себестоимости связаны с экономией за счет роста объемов производства, кривой обучения и заменой капитала трудом[1,c.105].
• Затраты не зависящие от масштаба. Работающие в отрасли компании могут иметь преимущества в затратах, недоступные для фирмы независимо от ее величины[1,c.109]. Эти преимущества могут включать: доступ к наиболее дешевым и лучшим источникам сырья, обладание патентами и авторскими правами на технологию, положительные эффекты кривой опыта и обучения, существование предприятий, построенных и оборудованием с меньшими затратами, благоприятное место расположения и более низкую стоимость заимствования.
• Политические и административные вопросы. Правительственные органы не редко  ограничивают и запрещают проникновение новых фирм в отрасль путём выдачи разрешений и лицензий.  На международных рынках местные правительства часто прибегают к введению квот и пошлин, что ограничивают вход на рынок для иностранных конкурентов. Устанавливаемые правительствами строгие правила безопасности, и стандарты загрязнения окружающей среды также являются барьерами, так как увеличивают стоимость входа нового конкурента.

Чем привлекательнее  перспективы роста и получения  прибыли при входе в отрасль для новых конкурентов, тем сильнее конкурентное давление на уже существующие фирмы. Чем актуальнее угроза входа, тем больше мотивов для существующих компаний для защиты своих позиций путем увеличения сложности и стоимости входа.

3-ая  сила: Угроза появления продуктов–заменителей.

 Часто  компании, работающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой конкуренции с фирмами других отраслей, если выпускаемые ими изделия взаимозаменяемы. Производители чая конкурируют с производителями кофе; производители автомобилей конкурируют с производителями мотоциклов. Товары-заменители не только ограничивают прибыль предприятий, но и сокращают  совокупные доходы в отрасли.

 Конкурентное давление  товаров-заменителей  осуществляется несколькими путями. При наличии доступного, оптимального по цене и качеству заменителя  устанавливает предел цен в отрасли, которые могут устанавливаться без риска переключения потребителей на товар-заменитель и падения продаж. Если заменители дешевле, то компании отрасли попадают под тяжелое конкурентное давление, требующее снижение цен и поиска путей компенсации за счет сокращения издержек производства. Кроме того, доступность заменителей ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик товаров. Таким образом, конкурентное давление товаров-заменителей заставляет компании отрасли постоянно убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем заменители.

Другим фактором данной конкурентной силы является определение того, насколько сложным  или дорогим может быть для производителя переключение на заменяющую продукцию. Стоимость переключения включает затраты на переподготовку персонала, приобретение дополнительного оборудования, оплату технической помощи при перестройке производства, время и затраты на проверку качества и надежности продукции. Если стоимость переключения высока, то производители товара-заменителя могут для привлечения клиентов предложить еще большие преимущества по стоимости  и эксплуатационным характеристикам. Когда стоимость переключения невысока, то для производителя не составляет сложности переключиться на продукцию-заменитель. И чем ниже стоимость переключения, выше его качество и характеристики, ниже стоимость самого заменителя, тем более мощное оказывается конкурентное давление со стороны товаров-заменителей.[1,c.135]

4-ая  сила: Рыночная власть поставщиков.

Поставщики  могут оказывать влияние при заключении сделки на участников отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влияние поставщиков таким образом «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справиться  с повышением издержек при их собственных ценах.[1,c.141] Сильной или слабой является власть поставщиков, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Конкурентная сила невелика, если он поставляет стандартизированную продукцию, которую можно свободно приобрести на рынке у огромного числа поставщиков. В таком случае легко приобрести все, что нужно по списку поставщиков, разделив покупки между несколькими поставщиками, снижая, таким образом,  свою зависимость от них и создавая конкуренцию за заказы[1,c.142]. Поставщики обладают достаточной рыночной властью тогда, когда поставки ограничены, а потребители соглашаются на условия более предпочтительные для поставщиков. Кроме того, поставщики не обладают достаточной властью, если существуют хорошие товары-заменители, а переключение относительно нетрудное и недорогое.[7,c.156]

Поставщики  обладают незначительными возможностями  и тогда, когда снабжаемая ими  отрасль является главным потребителем. Тогда благосостояние  поставщика оказывается прямо связанным  с благосостоянием главных потребителей. Поставщик становится заинтересованным в защите отрасли потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества продукции и разработки новых видов продукции и услуг, которые могут улучшить конкурентную позицию потребителя, увеличить его продажи и прибыли. Члены отрасли устанавливают тесные отношения со своими поставщиками, чтобы получить преимущества в виде получения изделий более высокого качества, обеспечения своевременных поставок и снижения затрат на хранение запасов[7,c.173].

Противоположностью  такой ситуации является ситуация,  когда изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции отрасли, являются важнейшей частью производственного процесса, от них зависит в большой степени качество конечной продукции, в этом случае поставщики приобретают большое влияние на процесс конкуренции[8,c57].

5-ая  сила: Рыночная власть потребителей.

Потребители стремятся снижать цены и требуют  высшего качества товаров и увеличения обслуживания. Конкурентная сила покупателей может находиться в диапазоне от мощной до слабой.

Выделяют  несколько случаев, когда потребитель  обладает значительной рыночной властью. Наиболее распространен случай, когда  потребитель покупает значительную часть продукции отрасли. Чем  крупнее покупатели и больше объем их закупок, тем больше имеют возможности повлиять на производителя во время переговоров, например, в области уступок в цене либо других выгодных условий. Также покупатели обладают рыночной властью, когда стоимость переключения на продукцию конкурента или заменителя незначительна. Если продукция почти идентична, то покупатели легко могут переключиться на продукцию другого поставщика с небольшими затратами. Если же продукция дифференцирована, покупателям уже сложнее переключиться  на других поставщиков без затрат на это[8,c.55].

Совместное  влияние всех конкурентных сил определяет характер конкуренции на рынке. Для  анализа конкурентной среды отрасли  фирмы должны оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Обычно чем  сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность компаний на данном рынке. Наиболее тяжелая ситуация возникает, когда все пять конкурентных сил оказывают мощное влияние. В таком случае рынок в течение длительного времени характеризуется прибыльностью ниже среднего или даже убытками у большинства компаний.