Анализ внутренней и внешней среды предприятия. 2

Введение

В современных условиях обострения конкуренции и нестабильности внешней среды основой для создания устойчивого конкурентного преимущества становятся компетенции предприятия, заключенные в технологиях, знаниях, навыках, взаимосвязанных в организационных системах и бизнес-процессах. Соответственно, важнейшей задачей для предприятия становится идентификация ключевых компетенций и выработка путей их дальнейшего развития с учетом изменений во внешней среде и в соответствии со стратегическими целями предприятия, что является особенно актуальным. Успех решения этой задачи зависит от уровня разработки инструментов стратегического анализа ключевых компетенций, которые в настоящее время сформированы недостаточно полно.

Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.

В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений.

Исходя из современной ситуации на сегментах рыночной экономики, получившей в России свое развитие сравнительно недавно, наиболее интересными для изучения на данный момент являются: маркетинговый анализ рассматриваемых рынков, а также построение маркетинговой стратегии, исходя из полученных результатов проведенного анализа.

Таким образом, проблемы охвата рынка, построения ассортимента товаров, а также установления конкурентных преимуществ являются наиболее важными и наиболее актуальными в рамках современных маркетинговых стратегий.

Стратегическое управление представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая непрерывность процесса реализации стратегии. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом стратегического управления.

Цель работы – разработка управленческого решения в целях развития организации.

В соответствие с целью работы необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические основы анализа внутренней и внешней среды;
2. охарактеризовать анализ внутренних и внешних факторов КК «БЧ»;
3. провести обоснование затрат и эффективность от проекта;
4. разработать мероприятия по совершенствованию деятельности организации.

Объект исследования – КК «Богиня Чистоты».

Предметом исследования является разработка путей развития организации в рамках стратегического анализа компании.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные стратегическому управлению, исследованиям рынка и достижению конкурентных преимуществ.

1. Теоретические  основы анализа внутренней и  внешней среды предприятия

1.1. Понятие и значение стратегического управления

Особенностью системы стратегического управления предприятием является разделение цели предприятия на цель-результат и цель-желаемое состояние системы, что позволяет выделить подсистемы стратегического управления: стратегическое планирование и комплексную стратегию.

Структурообразующим элементом системы стратегического управления является комплексная стратегия, которая позволяет хозяйствующим субъектам увязать перспективы сбалансированного развития предприятия, решать стратегические задачи управления и устранять отрицательный эффект изменений внешней среды.

Вместе с тем, стоит отметить, что стратегическое управление представляет собой сложную составную часть системы управления предприятием, которая включает целеполагание, формирование концепции, стратегического плана и комплексной стратегии развития предприятия [12, c. 156]

Анализ различных точек зрения в экономической литературе показывает, что стратегическое управление как сложная и многоаспектная проблема требует систематизации. Поэтому представляется целесообразным для формирования и внедрения на предприятии стратегического управления использовать системный подход, который позволяет охватить наибольшее количество факторов и экономических связей, влияющих на стратегические позиции предприятия, учесть и упорядочить разработанный инструментарий стратегического управления как науки, применить его в практике хозяйствования [11, c. 140].

Если включить в систему стратегического управления все или большинство представленных в экономической литературе элементов, то система получится сложной и малоприменимой в практике хозяйствования.

Более простая модель, хотя и имеет меньшую информативность, ведет к системе, которую можно применять в хозяйственной практике. Минимизация общих параметров системы предполагает определение ограничителей и границ устойчивости, нарушение которых может привести к снижению эффективности системы стратегического управления предприятием. При формировании системы стратегического управления оценка и выбор элементов, присущих данной системе, должны осуществляться таким образом, чтобы из всей представленной совокупности компонент можно было выбрать наиболее целесообразные.

Вторым шагом формирования системы стратегического управления должен быть выбор из тех целесообразных элементов, которые наиболее применимы к практике и адаптированы к целям стратегического управления. Поскольку эти элементы могут соотноситься между собой весьма противоречивым образом, то стремление оптимизировать один элемент системы может значительно ограничить действие другого и привести к разрушению системы стратегического управления или ее модификации в другую систему. При этом во многих системах стратегического управления, предлагаемых в экономической литературе, можно наблюдать оптимизацию в системе таких элементов, как стратегическое планирование или стратегический маркетинг, что приводит к замене стратегического управления либо планированием, либо маркетингом [4, c. 55].

Представляется целесообразным рассматривать систему стратегического управления, исходя из следующих позиций [ 9, 180]:

1. Управляющая подсистема стратегического управления представлена органами управления (руководство), выполняющими специфические функции формирования комплексной стратегии функционирования предприятия и стратегического плана его развития;

2. Непосредственным объектом стратегического  управления служат стратегические позиции предприятия, а также устойчивое и сбалансированное развитие компании;

3. Результатом системы стратегического  управления (выходом системы) является  стратегическое управленческое  решение, которое представляет собой  разработку и реализацию миссии, целей, комплексной стратегии функционирования предприятия в соответствии с концепцией и стратегическим планом его развития;

4. Процесс стратегического управления  включает в себя целеполагание, планирование стратегического развития  предприятия на долгосрочный период, формирование комплексной стратегии предприятия на рынке сбыта, организацию реализации комплексной стратегии в соответствии с концепцией развития предприятия, координацию между стратегическим планом и стратегией, мотивацию персонала на стратегические трансформации и контроль над процессом;

5. Целью системы стратегического  управления является реализация  миссии, достижение доходности и  конкурентоспособности, а также  устойчивости и сбалансированности  развития предприятия. Данная цель реализуется на основе совершенствования технической, технологической, экономической, организационной и социальной подсистем предприятия за счет их постоянного изменения в соответствии с требованиями рынка и потребителей;

6. Главной задачей стратегического управления, стоящей перед руководством предприятия, служит выработка стратегических управленческих решений;

7. Система стратегического управления  включает в себя три подсистемы: целеполагание, стратегическое планирование, комплексную стратегию.  При этом  в целеполагание включается формулирование миссии, цели – результата для комплексной стратегии, цели – желаемого состояния системы для стратегического плана. Стратегическое планирование предполагает выработку концепции развития предприятия на долгосрочный период в зависимости от циклов и конъюнктуры рынка, отраслевых и других циклов, а также формирование стратегического плана. Комплексная стратегия включает в себя различные стратегии для достижения доходности и конкурентоспособности предприятия.

8. Структурообразующим элементом в системе стратегического управления должна выступать комплексная стратегия, а не стратегическое планирование или стратегический маркетинг. Такой подход позволяет охватить весь процесс управления, который включает функции планирования, анализа, организации, координации, мотивации, маркетинга и контроля.

9. Стратегическое управление выступает  как фактор относительной контролируемости  предприятием внешней среды. Это  означает, что стратегическое управление  используется, с одной стороны, как фактор воздействия на внешнюю среду, а с другой стороны, как инструмент адаптации к ее изменениям. В силу этого стратегическое управление позволяет пренебречь рядом условий внешней среды.

1.2. Состав и  порядок анализа внутренних и  внешних факторов

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду [15, c. 170].

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли («ближнее окружение»). Цель такого анализа – оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики  отрасли

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей.

Задача анализа конкуренции в отрасли – оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы – изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты

Разработка карты стратегических групп – ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в  конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха – это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли  и перспективы прибыльности факторы  привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные  перспективы получения прибыли).

Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности – слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов [3, c. 170].

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.         Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам :

• эффективность действующей стратегии компании;
• сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;
• конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
• устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
• стратегические проблемы компании.

К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:

• SWOT-анализ;
• PEST+M-анализ;
• анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey);
• комплексная оценка конкурентоспособности компании [7, c. 155].

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития.

2.Анализ внешней  и внутренней среды ООО КК  «БЧ»

2.1.Характеристика предприятия

КК «БЧ» является предприятием,  выполняющим клининговые услуги.

Общество является субъектом малого предпринимательства, исполнительным органом является генеральный директор.

КК «БЧ» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права и, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде. КК «БЧ» имеет самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, печать установленного образца со своим наименованием, штампы, бланки, товарный знак, эмблему и другие реквизиты.

КК «БЧ»    несет   ответственность   по   своим   обязательствам   всем   принадлежащим   ему имуществом. Контрольный орган уставом КК «БЧ» не предусмотрен.  Общество применяет общий режим налогообложения.

Основные направления деятельности:

1. ежедневная комплексная уборка внутренних помещений любой степени         сложности;

2. ежедневная уборка прилегающей территории;

3. механизированная уборка прилегающей территории;

4. мойка окон, фасадов, витрин, рекламных конструкций, в том числе методом промышленного альпинизма;

5. химчистка мебели, напольного покрытия, кавролина, жалюзи;

6. генеральная уборка помещений;

7. послестроительная уборка помещений;

8. очистка крыш от снега и наледи;

9. вывоз снега;

10. вывоз крупногабаритного мусора.

11. контроль технического состояния Объекта;

12. наладка и регулировка всех инженерных систем Объекта;

13. устранение неисправностей инженерных систем Объекта;

14. подготовка Объекта к сезонной эксплуатации;

15. взаимодействие с контролирующими организациями и поставщиками

16. коммунальных ресурсов.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Структура управления персоналом приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. -  Организационная структура, КК «БЧ»

Руководство текущей деятельностью осуществляет директор КК «БЧ». Директор вправе распоряжаться всем имуществом предприятия, заключать договора, вести переговоры, принимать и увольнять работников. В подчинении директора находятся главный бухгалтер, кредитный отдел (кредитный инспектор), менеджеры, юристы.

Главный бухгалтер несет ответственность за организацию ведения бухгалтерского учета на предприятии, составление и своевременную сдачу финансовой отчетности.

Отдел клининговых услуг выполняет непосредственно основные функции и задачи предприятия.

Юрист контролирует правомерность заключения  и оформления лизинговых договоров.

Менеджеры занимаются поиском новых клиентов и оформлением текущей документации.

Обязанности сотрудников закреплены в должностных инструкциях, сотрудники ознакомлены со своими правами и обязанностями.

Менеджеры компании оказывают квалифицированные консультации по вопросам подбора оптимальных технологий для решения разнообразных задач обслуживания объекта: от ухода за различными поверхностями и клининга до технической эксплуатации.

Итак, предприятие является успешным на рынке клининговых услуг и занимает лидирующее место в городе Перми. Об этом свидетельствуют наличие постоянных клиентов, показатели выручки, стремительно увеличивающиеся из года в год. Проведем финансовый анализ деятельности предприятия.

2.2.Анализ  внутренних и внешних факторов «БЧ»

На рынке г. Перми клининговые услуги  предлагает достаточное большое число компаний. Наиболее известными компаниями являются ООО «Катарис», ООО «Помощница», ООО «Спринг Клининг».

Клининговая компания «Катарсис» - это компания, известная широкому кругу потребителей и профессионалам клининга, как хорошо организованная производственная структура, представляющая разнообразные клининговые услуги и позволяющая по запросу Клиента в кротчайшие сроки или по согласованному плану решать различные задачи, который ставит современный клининг.

Профессиональная уборка, которую предлагает наша клининговая компания, включает в себе клининг различных объектов и помещений - это комплексное обслуживание, ежедневная профессиональная уборка, генеральная уборка квартир и профессиональная уборка помещений.

Компания «Помощница» начала свою деятельность в 2004 году, с предложения услуг по уборке квартир и небольших офисов. А уже на сегодняшний день – у данной компании опыт сотрудничества с крупными торговыми и офисными центрами, банками, передовыми предприятиями, государственными структурами.

Основные клиенты клининговых компаний - это супермаркеты и торговые центры, производственные предприятия, транспортные и складские компании, медицинские и спортивные учреждения, офисные и бизнес-центры, крупные международные и российские компании, банки, государственные учреждения, гостиничные комплексы, развлекательные объекты (кинотеатры, клубы, казино), вокзалы и аэропорты.

Таблица 1. – Сегментация потребителей КК «БЧ»

Рисунок 2. – Сегментация потребителей КК «БЧ»

Итак, преимущественно потребителями компании являются промышленные, складские, услуговые и прочие учреждения.

Оценка конкуренции

Рейтинг и оценку конкурентоспособности  КК «БЧ»  можно составить по следующим параметрам, приведенным в таблице 2.

Таблица 2. – Характеристика параметров для оценки конкурентоспособности

Продолжение таблицы 2.

В сфере клининговых услуг отмечен высокий уровень конкуренции. Но, достойная репутация, имидж и оказание целого комплекса услуг высокого качества позволяет большинству компаний занять свою нишу на рынке и спокойно конкурировать с другими аналогичными предприятиями. Основная доля рынка около 60% принадлежит довольно крупным поставщикам подобных услуг, осуществляющих свою деятельность долгое время. По критериям,  приведенным в таблице 3, проведем оценку конкрентоспособности КК «БЧ».

Таблица 3. -  Факторы конкурентоспособности

Продолжение таблицы 3.