Антикризисное управление финансами на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические аспекты антикризисного  управления финансами на предприятии. 6

1.1 Понятие  кризиса и основные проблемы  российских предприятий 6

1.2. Типы антикризисных  процессов и варианты действий  в кризисных ситуациях 8

1.3 Определение  неплатежеспособности предприятия  и признаков фиктивного банкротства 16

2. Анализ антикризисного управления  финансами на предприятии 18

2.1Общая экономическая  характеристика предприятия 18

2.2 Анализ  антикризисного управления финансами   на предприятии  ООО «Стародубское  автотранспортное предприятие» 21

3. Мероприятия по разрешению кризисной  ситуации в ООО «Стародубское  АТП» 27

3.1Теоретические  методы по разрешению кризисной  ситуации 27

3.2 Расчет  эффективности предложенных мероприятий 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 37

ПРИЛОЖЕНИЯ 39

Введение

Переход российской экономики на рыночные отношения  объективно предопределяет необходимость  изменения форм и методов управления на уровне основного хозяйствующего звена - предприятия, фирмы, корпорации. При современном состоянии российской экономики общество предъявляет  весьма существенные требования к функционированию основных субъектов экономической  деятельности.

Рыночная реформа, кризисное  состояние российской экономики  и введение процедуры банкротства  в практику экономической жизни  России сделали актуальной проблему эффективной организации управления  деятельностью предприятий, выбор  методов антикризисного управления,  превращение его в важнейший  рычаг предпринимательской активности. 

В течение последнего десятилетия  в силу сложившегося устойчивого  кризиса неплатежей абсолютное большинство  российских предприятий легко подпадает  под критерии признания их банкротами. Следует отметить, что банкротство  одного отдельно взятого промышленного  предприятия никогда не происходит «локально», кризисные явления не ограничиваются рамками данного  предприятия. Любой, достаточно крупный,  субъект хозяйственной деятельности связан разнообразными отношениями  с большим количеством других предприятий. Поэтому самого пристального внимания требуют прежде всего определение  понятия   банкротства,  глубокий и всесторонний анализ механизма  его осуществления,  связь антикризисного управления и банкротства, причины  и формы проявления банкротства  как практически неизбежного  результата кризисных процессов  на предприятиях, формулирование адекватных процедур и управленческих решений.

Термин «антикризисное управление», как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Но это – далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения предприятия, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать  многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина «антикризисное управление», его разночтение порождает теоретическую неопределенность  и трудность применения для обоснования любых рекомендаций по выводу предприятий из кризисного состояния.

Мировой опыт развития менеджмента  свидетельствует о том, что в  целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении  и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной  трансформации в России эта проблема  стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного  сектора нашей экономики. В связи  с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных  условиях не только актуально, но и  жизненно важно для выживания  и функционирования  предприятий  и организаций. 

Проблема применения антикризисного управления рассматривается в публикациях  ряда российских и зарубежных авторов. В этих публикациях наибольший интерес  представляют работы, посвященные  опыту введения антикризисного управления с целью повышения эффективности  функционирования рыночной экономики  в условиях переходного периода, переживаемого российским социумом.

В работах последних лет  пристальное внимание уделялось  проблемам антикризисного управления предприятиями, вопросам проведения процедурах банкротства, анализу обстоятельств  и условий, приводящих предприятие  на грань банкротства, исследованию роли и значения управленческого  персонала в создании и преодолении  кризисных ситуаций. Представляют интерес  исследования ряда российских авторов, в которых дан анализ кризиса  российской экономики в 90-е годы и обозначены конкретные пути выхода из кризиса, включая, в качестве мер первостепенной важности, меры совершенствования системы управления экономическими процессами. В них сделан вывод о том, что упущения в развитии системы управления экономикой оказали крайне  негативное влияние на развитие рыночных отношений в России.

Основная цель данной работы заключается  в исследовании проблем антикризисного управления на предприятии ООО «Стародубское АТП».

При этом должны быть решены следующие  задачи:

1.Изучение теоретических основ  антикризисного управления финансами  на предприятии;

2.Исследование и диагностика  банкротства на ООО «Стародубское  АТП»;

3.Определение мер по разрешению кризисной ситуации.

Объектом данной курсовой работы выступает  ООО «Стародубское АТП», а предметом  исследования является антикризисное  управление финансами на предприятии.

Анализ  антикризисного управления финансами на предприятии проводится за 2006-2008 гг.

Все вышеизложенное предопределяет структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты антикризисного управления финансами на предприятии

1.1 Понятие  кризиса и основные проблемы  российских предприятий

Кризис  на предприятии – это процесс  изменения, разрушения сложившейся  структуры связей, отношений, выходом  из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений  либо ликвидация предприятия.

Чаще  всего кризису предшествует появление  определенных признаков, служащих предупреждением  для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость  неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении  производственного процесса, продвижении  продукции к потребителю.

Названные и другие признаки приближения кризиса находят  обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную.

Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности – растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

Стадии развития кризиса:

I. Ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.);

II. Промежуточная – нехватка оборотных средств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

III. Поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.[6, с.35]

Большинство российских предприятий находится  в кризисной ситуации, не менее  трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий нет инвестиций, «проедается» основной капитал –  все имеющиеся средства, включая  амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных  средств.

Выделяют две группы проблем:

• функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала
• системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

При реформировании экономики изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя  экономическая среда, что требует  адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с  целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

К основным системным проблемам  относятся:

• отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;
• неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;
• старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;
• снижение квалификации персонала, его мотивации;
• преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;
• недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);
• устаревшая структура управления, низкий уровень менеджера.

Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана  система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление.

Такая система базируется на результатах прогнозирования  внешней и внутренней экономической  конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение  потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления должна опережать  и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия  на траектории экономического роста.

1.2 Типы  антикризисных процессов и варианты  действий в кризисных ситуациях

В условиях наступившего кризиса  нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся  средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы  мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия  могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и  т. д.) и наступательными (маркетинговые  исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). оперативные  мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный  антикризисный менеджмент», состоят  в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного  потенциала, разработка инновационной  стратегии, общей концепции финансового  оздоровления предприятия.

Особенности антикризисных процедур:

В целеполагании  для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

В использовании производственного  аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.).

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия «выжимания») до изменения экономической, правовой коъюнктуры.

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т. д.).

Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т. д.).

Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности. Реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.

Разработка антикризисной  программы включает:

• глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, имеющей целью выявление причин кризисного состояния фирмы;
• разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании проверенных на практике достижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации в области управления персоналом и др.);
• гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, биржами, кредиторами, должниками [11,с.87].

 Для разработки и  реализации эффективной антикризисной  программы необходимо выбрать  тип процесса изменения функционирования.

Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет  выделить 5 типов процессов изменений:

1 - й тип - рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

Действительно, как известно из экономической теории, в зависимости  от соотношения условно - постоянных затрат, переменных затрат и цен  может быть рассчитан тот минимальный  объем производства, при котором  оно является безубыточным (точка  безубыточности).

Прибегая к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи  в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных пределов сдвигать точку безубыточности в сторону  меньших значений объема продаж и  в каких - то случаях (и на какое - то время) сделать предприятие прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности, изменения способов сбыта  и т. п.

2 - й тип изменений - устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

Устранение препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (до появления новых "дыр") восстановить рентабельность.

Первые два типа изменений, описанные выше, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.

3 - й тип изменений - эволюция, т. е. качественные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

Эволюция может быть продуктивной только в небольших коллективах  на первых стадиях их существования, когда члены коллектива "заряжены" новыми идеями, реализуют их в собственной  активности без прилагаемых извне  усилий. Как только в данном коллективе нарабатываются определенные стереотипы деятельности, творческое стремление к новому уступает место консервации  стереотипов. Коллектив вступает в  стадию зрелости, и если на пути дальнейших эволюционных изменений не поставлена преграда активными управленческими  действиями, стадия зрелости переходит  в стадию упадка, поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в несоответствие с изменившейся внешней средой.

Большие коллективы, имеющие  более жестко нормированную деятельность, могут не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить  существующие формальные структуры  путем создания не совпадающих с  ними и не предназначенных "для  дела" неформальных структур; при  отсутствии энергичного управленческого  вмешательства конечной точкой такой  эволюции является анархия и развал производства.

В числе причин, порождающих  эволюционные процессы, можно также  назвать физический и моральный  износ основных фондов, инфляцию, изменения  рыночной конъюнктуры и другие. Большинство  их них порождает деструктивные  изменения.

Перечисленные 3 способа  изменений представляют интерес  в том отношении, что для их реализации, как правило, не возникает  потребности в крупных инвестициях.

4 - й тип изменений - так называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квази - стабильности.

Два основных варианта этого  типа изменений различаются тем, предполагается ли сохранение существующего  технологического потенциала или его  изменение. В первом случае предусматривается  перепрофилирование предприятия с  использованием действующего производственного  потенциала (возможно лишь его восстановление, в случае значительной амортизации, или расширение без качественных изменений).

Необходимо создание профессионально  сильной и влиятельной в структуре  управления предприятием маркетинговой  службы, работающей в тесной связи  с технологическими подразделениями  и способной оказать существенное воздействие на номенклатуру выпускаемых услуг. В целом данный вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации на рыночную без существенных изменений технологии.

Второй вариант предусматривает  существенное перепрофилирование предприятия  с полной заменой производственного  аппарата. Этот вариант требует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно - управленческих решений и готовности к политическому противостоянию значительной части работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются проводимыми изменениями.

Продуцирование изменений - излюбленный способ реорганизаций  как в "советский" период, так  и в настоящее время. Этот способ может потребовать больших инвестиций, эффективность которых зависит  от соотношения сроков окупаемости  и того временного интервала, при  котором сохраняется эффективность  запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней среды. Для оценки эффективности продуцированных  изменений необходимо рассматривать  разные варианты проектов, которые  могут иметь очень различающиеся  показатели. По отношению к каждому  проекту одной из важнейших является оценка реализуемости, определяемая по специально разработанной методике.

5 - й тип изменений - процесс развития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д.

Это "ядро" разрабатывает  и реализует воздействия на протекающие  процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов  деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц  или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и  других факторов реализуемости принимаемых  решений [10, с.65].

Организация процессов развития - наиболее сложный путь проведения изменений, требующий особого сочетания  формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения  консультантов особого рода - так  называемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.

В экономически развитых странах  хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся организаций позволяет  окупить затраты на организацию  эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень  автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации  и др. в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность данного  варианта в чисто экономических  показателях невозможно. Можно лишь оценить возможность (реальность) создания потенциала, прежде всего, кадрового, для  придания предприятию свойств развивающейся  организации.

Решение о создании развивающейся  организации может быть принято  с наибольшим риском, так как, с  одной стороны, потенциальные возможности  такой организации - наибольшие, но, с другой стороны, достоверность  их предварительного оценивания - наименьшая по сравнению с остальными типами изменений. Особого рода риск создается  тем обстоятельством, что процесс  развития, охватывая всю организацию, трансформирует и инициирующее его "ядро"; в результате такой трансформации  сам процесс непрерывно изменяется - и в случае недостаточности управленческого  профессионализма членов "ядра" этот процесс может разрушить сам  себя.

Поэтому необходимо специальное  обучение членов "ядра" управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных  областях выполняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений, определение  критериев, стратегических ориентиров и т. п., члены выполняют самостоятельно, для чего им нужна достаточно высокая управленческая квалификация [8, с.121].

1.3 Определение  неплатежеспособности предприятия  и признаков фиктивного банкротства

В соответствии с постановлением Правительства РФ «О некоторых мерах  по реализации законодательства о несостоятельности  предприятий(банкротстве)» №498 от 20 мая 1994 г. основным показателем, характеризующим  наличие реальной возможности у  предприятия восстановить или утратить свою платежеспособность в течение  определенного периода, является коэффициент  восстановления(утраты) платежеспособности.

Если хотя бы один из коэффициентов  имеет значение менее указанных, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, установленный равным 6 месяцев.

В том случае если коэффициент  текущей ликвидности больше или  равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или  равен 0,1, рассчитывается коэффициент  утраты платежеспособности за период, установленный равным 3 месяцам [7,с. 22-24].

При неудовлетворительной структуре  баланса, в случае если коэффициент  текущей ликвидности ниже нормативного, а доля собственного оборотного капитала в формировании активов меньше норматива, но наметилась тенденция роста этих показателей, определяется коэффициент  восстановления платежеспособности К_вп за период равный 6 месяцам:

К_вп = К¹_тл+6/Т_отч*(К¹_тл-К⁰_тл)               (1.1)

                   К_норм

где К¹_тл, К⁰_тл – значение коэффициента текущей ликвидности в начале и конце отчетного периода;

Т_отч- продолжительность отчетного периода, мес.;

К_норм- нормативное значение коэффициента текущей ликвидности, равное 2.

Если фактический уровень  К_тл и К_отч равен или выше нормативных значений на конец периода, но наметилась тенденция их снижения, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности:

К_вп = К¹_тл+3/Т_отч*(К¹_тл-К⁰_тл)               (1.2)