Антикризисное управление российским предприятием, турфирма

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...…3

Глава 1 Общая характеристика антикризисного управления предприятием…....5

1. Понятие, цели и задачи антикризисного управления .……………………......5
2. Принципы антикризисного управления в Российской Федерации…………10

Глава 2 Анализ финансово-экономического состояния ЧТУП «Улетай».……..17

2.1 Методика анализа финансового  состояния предприятия и оценки  вероятности банкротства ………………………………………………………….17

2.2 Общая характеристика  туристической компании ЧТУП «Улетай»..…….....25

2.3 Финансово-экономическое  показатели ЧТУП «Улетай»……………………30

Глава 3 Антикризисные меры по улучшению финансово-экономических показателей ЧТУП «Улетай» ……………………………….…………………….41

3.1 Рекомендации  по управлению изменениями организационной структуры предприятия ……………………………………………………………………..…41

3.2 Оперативные  меры по стабилизации финансового  положения ЧТУП «Улетай» ……………………………………….………………………………..….48

Заключение………………………………………………………………………….52

Список использованных источников……………………………………………...56

Приложение 1…………………………………………………………………...…..58

Приложение 2……………………………………………………………………….60

Приложение 3…………………………………………………………………….…61

Приложение 4…………………………………………………………………….…62

ВВЕДЕНИЕ

Туризм в современной  мировой  экономике, в экономике  отдельных  стран играет важную роль, так как является не только постоянно совершенствующимся экономическим комплексом. Также, постоянное появление новых более современных  видов туризма способствует ступенчатому  переходу на все новые стадии развития отрасли.

Мировой финансовый кризис пошатнул все отрасли экономики в том числе и отрасль туризма. В экономических изменениях современная туристическая фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается с множеством проблем. Источниками проблем управления  являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на туристические услуги, жесткая конкуренция в туристском бизнесе, нехватка финансовых ресурсов и другие факторы.

Цель курсовой работы –  разработка методики антикризисного управления туристической фирмы.

Объектом курсовой работы является туристическая фирма ЧТУП «Улетай».

Предмет исследования –  кризисные процессы, их диагностика  и программа антикризисного управления на выбранном предприятии.

В данной работе поставлены следующие задачи:

1. Изучение общей характеристики  антикризисного управления предприятием.

2. Проведение анализа  финансово-экономического состояния  ЧТУП «Улетай».

3. Выявление финансово-хозяйственных  проблем в деятельности предприятия.

4. Выработка и антикризисных мер по улучшению финансово-экономических показателей ЧТУП «Улетай».

Исследованию проблем  экономики и управления в сфере  туризма посвящен  ряд трудов таких авторов как Азар В.И., Балабанов  И.Т., Гуляева В.Г., Карпова Г.А., Квартальнов В.А., Моисеева Н.К., Чудновский А.Д.

Методологической и теоретической  основой  исследования является  литература   отечественных и  зарубежных ученых и практиков, посвященные  вопросам  экономики и управления в сфере туризма , маркетинговому исследованию рынка туризма, особенностям функционирования туристского отечественного рынка  и зарубежных странах, регулированию туристской отрасли, а также концептуальные положения, выводы и рекомендации, представленные и обоснованные в фундаментальных и прикладных научных исследованиях отечественных и зарубежных ученых в области финансового менеджмента.

Глава 1 Общая характеристика антикризисного управления предприятием

1.1. Понятие,  задачи и цели антикризисного  управления

Антикризисный менеджмент в последнее время стал одной из наиболее важных областей деятельности, изучением финансового кризиса и путей его преодоления стали заниматься усиленно. Менеджмент требует глобального изучения и включает в себя некоторые аспекты.

Определение  «антикризисный менеджмент» имеет несколько смыслов в зависимости от того, как расставлены акценты.

В  литературе  под термином антикризисный менеджмент понимается деятельность по преодолению  состояния, которое является серьезной  угрозой для работоспособности  организации или предприятия и главным вопросом, при котором становится вопрос ее существования. Многие экономисты характеризуют эту деятельность увеличением огромного  количества  мер и способов в организации, необходимых для устранения кризисной ситуации. Экономисты - исследователи отмечают в данном случае  следующую тенденцию: все внимание переключается основным образом на каждодневные  возникающие проблемы, которые вместе с тем требуют моментального реагирования и довольно жестких решений¹.

В других источниках у авторов  иная позиция связанная с их отношением к критическим ситуациям в организации, которые имеют, по их суждению, положительный результат. В данном случае антикризисное управление определяется как средство для усовершенствования приемов, позволяющих спрогнозировать наступление нового критического перелома и спланировать стратегию организации.

Но, к сожалению, данные  определения все-таки связаны с целеполаганием, а понятие антикризисного управления  на самом деле гораздо шире, к этой категории следует отнести такие методы как профилактику и прогнозирование наступления кризиса. Иными словами, в определение антикризисного управления входит два существенных аспекта: превентивный и антиципативный, т.е. предупреждающийи опережающий.

На любом  предприятии  и организации антикризисный управление должно начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных усугубляющихся  показателей, сигнализирующих о приближении возможной критической ситуации. Это является первоочередной задачей антикризисного управления².

Возможность антикризисного управления зависит, изначально, от человеческого  фактора. Наличие осознанных действий людей  является основным фактором, который позволяет находить возможные  множество вариантов выхода из критических  ситуаций, направлять все силы  на устранение  наиболее сложных проблем и использовать накопленный опыт.

Также, необходимы определенные знания в сфере экономических  и политических  систем, в частности  их развития. Без этих систем невозможно предсказать наступление критической ситуации, а внезапное  ее возникновение, которое считается  достаточно  опасной, может в таком случае и вовсе серьезно затруднить  работу организации.

Целью антикризисного управления является обеспечение условий развития предприятия. Под развитием мы понимаем не количественный рост, а переход на новый качественный уровень. Другими словами, антикризисное управление – это процедуры, обеспечивающие управляемый переход через точку кризиса.

Задачи антикризисного менеджмента их группы:

• Прогнозирование предкризисных состояний.

• Экономическое обоснование применяемых программ.

• Определение средств и методов менеджмента в условиях кризисных ситуаций. Сюда относятся, прежде всего, методологические задачи.

• Дифференциация технологий менеджмента.

В антикризисном менеджменте особую  роль играют оценка и анализ критических ситуаций, поиск требуемой информации и разработка решений. Все эти критерии требуют определенного времени, определенной квалификации сотрудников, доступности информации и другое. Также сюда можно отнести и разработку инновационных идей, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса.

• Разработка селекции персонала и исследование конфликтологии, конфликт является неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Функции и задачи антикризисного управления  отождествляются. Это не совсем корректно, т.к. данные задачи определяют направление менеджмента, а  их функции отражают предмет исследования  и определяют его результат и эффективность. В целом функции антикризисного управления  заключаются в том, чтобы принимать меры, которые приведут к наиболее положительным результатам в преддверии, процессе и после критической ситуации (см. рисунок 1).

 «Меры антикризисного управлении» ( Рис. 1)

Условием  воздействия  антикризисного управления  считаются те вопросы и факторы, которые касаются критических ситуаций.

По мнению многих  экономистов - финансистов, любое управление должно быть на какой-то процент антикризисным  и немедленно становиться таковым  в момент наступления  кризисной  ситуации³

Суть антикризисного управления  следует определить в следующем:

1) кризисные ситуации  можно спрогнозировать, ожидать  и спровоцировать;

2) кризисные ситуации  в определенной степени можно  ускорить или, замедлить;

3) кризисы можно упростить;

4) для полноценного менеджмента в период кризисной ситуации  необходимы особые знания, опыт и определенная подготовка;

5) критическими  процессами в определенных размерах  можно руководить;

6) целенаправленные  действия по выходу из кризиса  способствуют ускорению этого  процесса и минимизации отрицательных последствий.

Все процессы, которые  имеют место в организации, можно  разделить на две группы:

• Управляемые;
• Неуправляемые⁴

Управляемые – это процессы, которые могут поддаться  воздействию  вследствие изменения их направления. Неуправляемые они не изменяются ни под каким натиском и протекают по своим внутренним положениям. Эти две группы находятся в определенном соотношении и имеют свою динамику, что, кстати, отражает технику управления и ее эффективность. В некоторых ситуациях  управляемые процессы могут стать неуправляемыми, что является не очень положительным показателем. Преобладание неуправляемых процессов является одной из причин самых кризисных процессов и показателем несостоятельности аппарата менеджмента.

Однако слишком огромная вероятность управляемых процессов также может привести в итоге к кризисной ситуации. «Неосведомленность» тех процессов, направлением которых можно управлять, также ведет к кризисной ситуации. Более того, такие процессы могут стать стихийными. Критическая ситуация  может возникнуть и в том случае, если началось активное управление неуправляемыми процессами без какой-либо схемы или стратегии. Здесь будет большая потеря ресурсов – как экономических, финансовых так и людских ⁵.

Основой антикризисногоуправления являются разработка, и практическое действие тех мер, направленных на преобразование организациеей критической ситуации. Поиск и выбор этих мер является довольно емким и сложным процессом, так как требует огромных затрат времени и денежных, а они как раз не велеки. Проблема минимального  времени также является довольно существенной, поскольку приходится решатьмного разноименных вопросов в очень короткий промежуток времени. Прежде всего необходимо провести анализ реальных возможностей. Одним из наиболее эффективных в последнее время считается SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура: strengthens (достоинства), weaknesses (недостатки), opportunities (возможности), threats (угрозы) (см. рисунок 2).

SWOT-анализ (Рис 2)

При исследовании SWOT-анализа следует учитывать следующие особенности:

1) все данные  исследуются в динамической структуре,  чтобы вовремя заметить отклонения;

2) рассматривается  исследование  внешней среды для  выявления новых возможностей  и использования их для упрочнения позиций организации;

3) принятие во  внимание изменений в программах  потенциальных конкурентов, введения  ими новых методологических программ⁵. С течением времени антикризисное  управление  должно все в увеличиваться и характеризоваться. В Приложении 1 приведены основные факторы, исследующие  эффективность антикризисного управления

1.2. Принципы антикризисного управления в Российской Федерации

Известно,  19% российских промышленных предприятий  на данный момент убыточных, а около 60% не обладающих платежеспособностью. Статистика организаций банкротов показывает, что все больше и больше  несостоятельных предприятий относятся к сфере малого и среднего бизнеса. Большинство топ-управленцев и владельцев компаний финансовый крах работающего и часто рентабельной организации становится полной неожиданностью⁶.

Огромная доля вины за такое положение дел возложена  на специалистов, владеющих менеджментом в общей концепции и антикризисной  ситуацией в частности. Возникшее  в Российской Федерации к переходу к рыночной экономике, антикризисное менеджмент как вид управления до сих пор не имеет четкой базы. В литературе – в том числе и специальной - печатается понимание кризисной ситуации  как явления, имеющего однозначно отрицательный характер. Поэтому кризис, нужно избегать, он наступил, то инициаторов следует наказать и принять быстрые меры по выходу из сложившейся ситуации или по ликвидации его последствий. Данные меры по выходу из кризиса должны принимать специалисты - антикризисные управляющие. Как следствие – понимание антикризисного менеджмента как некоей функции, нацеленной на выход  предприятия из возникшей кризисной ситуации, реализацией которой должен заниматься соответствующий специалист. Во многих организациях такого специалиста нет, и многим фирмам приходиться прибегнуть к дополнительным затратам, чтоб нанять специалиста, чтоб он смог понять, почему в той или иной организации сложилась критическая ситуация.  Данное регулирование отвечает интересам целевой ориентации заинтересованных сторон:

- государства - в создании правового поля для осуществления мер улучшения  структур, не адаптируемых или плохо адаптируемых в условиях рынка;

- собственников - в осуществлении возможностей развития в условиях жесткой  конкуренции

Процессы диагностики, профилактики хозяйственных и экономических связей, проектирования, инноваций, направленные на предотвращение кризиса в организации, остаются за пределами нормативно регулируемых отношений представлены в Приложении 2.

 Государство принимает на себя функции ужесточения для организаций, которые не справляются обязанностями обеспечения своей жизнедеятельности, таких целей как: рост, развитие, выживание. Антикризисного менеджмент на первых этапах распространения и развития кризиса должен брать на себя собственник: развитие рыночных отношений означает ликвидирование риска деятельности данной организации.

 Необходимо  найти решение между функциональным  подходом к антикризисномуменеджменту  и заинтересованностью собственника  в обеспечении финансового и  экономического  благополучия организации. Как показывает практика, реализация системы антикризисного менеджмента на любом предприятии не только возможно, но и необходимо⁷.

 Закономерности существования организаций  определяются тем, что каждое из них представляет открытую динамическую систему социальных и производственных элементов, находящуюся в постоянном взаимодействиикак  с внешней, так  и внутренней средой. Как любаяэкономически - социальная система,организация стремиться к стабильности. Однако изменения внутренней среды и внутренние перемены  вынуждают постоянно подстраиваться  к новым условиям и возможностям. Кризисная ситуация в организации  наступает, когда существующая структура не может приспособиться  к изменившимся условиям действия. В результате работа данной  системы приостанавливается и  одновременно появляются предпосылки новой системы. В данном случае трудно не согласиться российским автором  экономистом Ю.М. Осиповым, который писал: «Кризис — еще не конец, даже не катастрофа… без кризиса нет развития, нет качественных превращений… Кризис — непременная предпосылка и условие качественного скачка». Для предприятия выходом из процесса изменения и разрушения сложившейся структуры связей и отношений может стать либо заново сформированная структура, либо ликвидация предприятия. Большой популярностью в Российской Федерации пользуется модель «жизненного цикла предприятий» американского исследователя И. Айзедиса. В данной  модели стадии развития организации называются по ассоциации с растущим человеком — «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. Весь цикл жизни поделен  на две части — рост и старение. Согласно  концепции Айзедису, любая  организация обречено на старение и умирание ⁸

 Организация  подвержена  разным видам кризисов самые распространенные: - экономическим,- кризисам управления, - финансовым кризисам и другим.

В качестве предпосылок  кризиса выступают появление  устойчивых признаков отрицательных  тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых и экономических проблем, снижение качества продукции, нарушения  технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и другое. К тому же кризисная ситуация проявляется в динамике финансово-экономических показателей организации, и в итоге может перерасти в финансовый кризис и привести к экономической нестабильности, т.е. банкротству организации. Однако, финансово-экономические показатели работы организации  служат индикаторами кризиса. Исходя из динамики этих показателей, можно выделить несколько фаз развития кризиса на предприятии (см. рисунок 3)

Фазы  развития кризиса. (Рис. 3).

Некоторые этапы  в данном случае 1 и 2 представляют собой  кризисную ситуацию  для собственников  организации. Убытки собственников  выражаются в  их уменьшении стоимости  организации и его капитала вследствие снижения доходов собственника и, возможно, прямых потерь экономических средств в результате уменьшения капитала организации. При этом изначальной  задачей является  прогнозирование развития кризиса, а также принятие мер по выявлению и нейтрализации его причин и выводу организации в режим стабильного функционирования.

 Этапы 3 и  4 можно условно обозначить как  кризис для кредиторов, т.к. организация  не в состоянии своевременно  и в полном объеме финансировать  кредиторскую задолженность. Для  этих стадий характерны нестандартные,  экстремальные условия функционирования организации, требующие срочных вынужденных мер. Основным моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Соответствующие стимулы носят характер оздоровления (санации) организации.

Этап  5 является стадией законодательного регулирования. При этом сфера управленческих воздействий со стороны менеджмента и собственников организации законодательно ограничена с целью защиты интересов кредиторов. Начало этого этапа  – признание судом факта экономической несостоятельности (банкротства) организации, после чего проводятся процедуры судебной санации или ликвидации организации

Понятие «антикризисный менеджмент» имеет несколько  понятий в зависимости от того, как расставлены акценты. На любом  предприятии или организации  антикризисное управление  должно начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных ухудшающихся показателей, сигнализирующих о приближении возможного кризиса. Целью антикризисного управления   является  условий развития предприятия. Задачами антикризисного управления можно классифицировать: прогнозирование предкризисных состояний; экономическое обоснование применяемых программ; определение средств и методов управления  в кризисном процессе; дифференциация технологий менеджмента; разработка селекции персонала и исследование конфликтологии. Суть антикризисного управления можно выразить в следующем: кризисы можно прогнозировать, ожидать и провоцировать; кризисы в определенной степени можно ускорять или, наоборот, замедлять; кризисы можно уменьшать; для полноценного управления в период кризиса необходим специалист с определенными  знаниями,  и наличием опыта, и определенной подготовки. Самым эффективных в последнее время считается SWOT-анализ. Известно, порядка 19% российских промышленных организаций на данный момент убыточных, а около 60% неплатежеспособно. Статистика банкротств показывает, что большинство несостоятельных предприятий относятся к сфере малого и среднего бизнеса. Возникшее в Российской Федерации в период перехода крыночной экономике, антикризисное управление как вид менеджмента до сих пор не имеет четкой понятийной базы. Любой из кризисной ситуации проявляется в динамике финансово-экономических показателей организации.

Глава 2 Анализ финансово-экономического состояния  ЧТУП «Улетай»

2.1.  Методика анализа финансового  состояния предприятия и оценки  вероятности банкротства

Важной составляющей системы антикризисного управления является диагностика финансового - экономического  состояния организации, контроль и своевременное преодоление приближающейся кризисной ситуации. Работа по диагностике проводится в несколько этапов :

а) анализ финансово - экономического состояния организации, прогноз развития рыночной ситуации;

б) своевременное  обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций;

в) умение обнаружить заранее  не заметные для сотрудника организации неосведемленного  признаки грядущего неблагополучия организации.⁹

Активы организации  состоят из внеоборотных и оборотных  активов. Поэтому наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, рассчитываемый по формуле:

В ходе анализа структуры активов  выяснена  причина  резкого изменения коэффициента  за отчетный период.

Пассивы организации  чаще всего состоят  из собственного капитала и резервов, долгосрочных  заемных средств, краткосрочных  заемных  средств и кредиторской задолженности. Обобщенно источники  средств можно поделить на собственные  и заемные.  Структуру пассивов характеризуют коэффициент автономии, равный доле собственных средств в общей величине источников средств предприятия ¹⁰.

и коэффициент  соотношения заемных и собственных  средств, вычисляемый по формуле

При  расчете данных  следует брать свой  собственный капитал, совпадающий для акционерных обществ с величиной чистых активов. Для расчета и получения реального собственного капитала предприятию необходимо итог раздела IV «Капитал и резервы»увеличить на суммы по статьям пассива баланса «Доходы будущих периодов» и «Фонды потребления» из раздела VI «Краткосрочные пассивы» и уменьшить на сумму итога раздела III «Убытки», величину балансовой стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров, величину задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал  и сумму по статье «Целевые финансирование и поступления»⁶.

Нормальные  ограничения для коэффициентов: , означают, что обязательства организаций могут быть покрыты собственными средствами. Положительно оцениваются рост коэффициента автономии, свидетельствующий об увеличении финансовой независимости, и уменьшение коэффициента соотношения заемных и собственных средств, отражающее уменьшение финансовой зависимости.

Разница реального собственного капитала и уставного капитала является основным исходным показателем устойчивости финансового состояния организации. Приводим алгоритм расчета данного показателя:

= (реальный собственный капитал) - (уставный капитал) = (уставный капитал + добавочный капитал + резервный капитал + фонды + нераспределенная прибыль + доходы будущих периодов - убытки — собственные акции, выкупленные у акционеров — задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал) — (уставный капитал) = (добавочный капитал) + (резервный капитал) + (фонды накопления, потребления, социальной сферы) + (нераспределенная прибыль) + (доходы будущих периодов) — (убытки) — (собственные акции, выкупленные у акционеров) — (задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал)¹¹.

Положительные слагаемые  приведенного выражения  можно условно классифицировать  приростом собственного капитала после  образования предприятия,  отрицательные  слагаемые - отвлечением собственного капитала. Если рост собственного капитала увеличивает  его отвлечение (или равен ему), то разница реального собственного капитала и уставного капитала положительна и, получается, что, выполняется минимальное условие финансовой устойчивости предприятия. Следующей задачей после анализа наличия и достаточности собственного капитала является анализ наличия и достаточности источников формирования запасов.

Соотношение стоимости  запасов и величин собственных  и заемных источников их формирования — это важнейший фактор устойчивости финансового и экономического состоянияорганизации наряду с соотношением реального собственного капитала и уставного фонда. Степень обеспеченности запасов источниками формирования выступает в качестве причины  степени текущей платежеспособности предприятия¹².

Обобщающим  показателем   финансовой  и  экономической устойчивости будет  являться  излишек или недостаток средств  для формирования запасов, получаемый в виде разницы величины этих средств и величины запасов.

Характеристика  источников формирования запасов классификация:

• наличие собственных оборотных средств, равное разнице величины реального собственного капитала и суммы величин внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности;

• наличие долгосрочных источников формирования запасов, получаемое из предыдущего показателя увеличением на сумму долгосрочных пассивов;

• общая величина основных источников формирования запасов, равная сумме долгосрочных источников и краткосрочных заемных средств ³.

Самый безрисковый  способ увеличения источников формирования запасов следует признать пополнение  реального собственного капитала за счет накопления нераспределенной прибыли. Уменьшение  уровня запасов происходит в результате планирования остатков запасов, а также реализации неистраченных товарно-материальных ресурсов. Углубленный анализ состояния запасов выступает основной составной частью внутреннего анализа финансового  и экономического состояния, поскольку раскрывает  использование информации о запасах, не содержащейся в бухгалтерской отчетности ¹³ .

Наряду с  абсолютными показателями финансовую устойчивость организации характеризуют  также финансовые коэффициенты.

Платежеспособность  предприятия выступает в качестве внешнего проявления финансовой устойчивости, сущностью которой является обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования. Большая или меньшая текущая платежеспособность (или неплатежеспособность) обусловлена большей или меньшей степенью обеспеченности (или необеспеченности) оборотных активов долгосрочными источниками.

Оценка платежеспособности организации  используется с помощью  трех относительных показателей, различающихся  набором ликвидных активов, рассматриваемых  в качестве покрытия краткосрочных  обязательств.

Платежеспособность организации  характеризуется, как  коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть фирма за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случае надобности. Показатель рассчитывается по формуле:

Нормальное  ограничение  , распространенное в экономической литературе, означает, что каждый день подлежат погашению 20% краткосрочных обязательств предприятия¹³ .

Платежеспособность предприятия  с учетом предстоящих поступлений от дебиторов характеризует коэффициент уточненной (текущей) ликвидности:

Прогнозируемые  платежные возможности организации  при условии погашения краткосрочной  дебиторской задолженности и  реализации имеющихся запасов (с учетом компенсации осуществленных затрат) отражает коэффициент покрытия:

Нормальное  ограничение показателя: ¹³.

Общая платежеспособность предприятия  определяется как способность покрыть  все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми ее активами. Коэффициент общей платежеспособности рассчитывается по формуле