Антикризисное управление. Процедура банкротства

Содержание

    Введение

На существующий финансовый кризис можно смотреть с разных сторон, но бесспорно одно: сложная ситуация заставляет менеджмент компаний, что  называется, шевелиться и извлекать  максимум из своих действий. При  этом многие участники рынка, как они сами признаются, не имеют достаточного опыта работы в сложных условиях такого масштабного кризиса, от чего важность принятых решений руководством той или иной компании возрастает в разы. И от того, насколько верно выбраны и проработаны антикризисные меры, может зависеть, ни много, ни мало, будущее каждой конкретной компании.

Первыми жертвами мирового кризиса в России естественным образом  стали финансовые структуры. Но и  реальному бизнесу стоит ожидать  значительных потрясений. Если проблему нехватки ликвидности правительство в состоянии решить, то рост инфляции в России и падение мировых цен на сырьевые ресурсы представляются почти неизбежными. Также государство не может полностью компенсировать осложнение ситуации с внешними заимствованиями и почти полную остановку IPO¹ и SPO², прогнозируемые на ближайший год. Эти факторы могут заметно ухудшить финансовые показатели многих российских предприятий, снизить возможности их экстенсивного развития.

В то же время дадут  о себе знать и скрытые внутренние проблемы отечественных компаний. Последние годы большинство из них, уверившись в долгосрочности благоприятной конъюнктуры, ускоренными темпами наращивали объем задолженности и резко ослабили контроль над расходами. При этом основная часть выгод от высоких цен на сырье уходила в России на конечное потребление, а не на создание запаса прочности у бизнеса, внедрение инноваций и т.п.

В результате у российских предприятий значительно сместилась точка безубыточности. Если ранее, например, отечественные нефтяники комфортно чувствовали себя при цене на нефть в 30 долларов США за баррель, то теперь тревогу вызывает угроза снижения цены даже до 70 долларов США. Сходная картина наблюдается и в других отраслях.

Как в разумные сроки  вернуть точку безубыточности компании в более приемлемый диапазон? Для этого можно предложить 3 основных направления действий.

Антикризисные пиар-технологии – словосочетание, пока еще не привычное  нашему уху. Между тем, это направление  в пиаре – одно из самых востребованных на Западе. То, что отечественные компании остро нуждаются в антикризисных пиар, очевидно. Достаточно посмотреть новости или почитать газеты – вокруг сплошные кризисы. Учитывая активное развитие Украины в сфере общественных отношений, всплеск интереса к антикризисным пиар последует у нас в самое ближайшее время. Например, в России, особенно в Москве, антикризисный пиар пользуется повышенным спросом.

Коротко всю философию  кризисных пиар можно выразить одной  фразой: к решению проблем нужно  готовиться задолго до того, как  они начались.

Цель работы – проанализировать PR – деятельность при банкротстве.

Задачи исследования:

• Раскрыть теоретические основы антикризисного PR в процедурах банкротства
• Раскрыть нормативные основы антикризисного PR в процедурах банкротства

         1. PR-как категория рыночной экономики

1.1. Особенности Антикризисного PR.

В последние годы о  необходимости представления информационных интересов во внешней среде (среди  СМИ, клиентов, партнеров), а также  обеспечения внутрикорпоративной  коммуникации задумываются большинство компаний, ведущих активную деятельность на рынке. Вследствие этого создание PR-отдела в компании не вызывает сомнений почти ни у одного российского собственника. Если же говорить о PR-службе в процедурах банкротства, то здесь мы видим ряд принципиальных отличий, обусловленных, в том числе спецификой банкротства.

PR-отдел в процедурах банкротства подчиняется в основном ее руководителю или его заместителю, реже директору по маркетингу, если такая должность существует в компании.

Как правило, сотрудники этого отдела персонифицируют компанию через руководителя, что затрудняет выстраивание ее бренда. В результате складывается достаточно сложная ситуация, при которой трудно, а во многих случаях почти невозможно, заниматься PR-м "в чистом виде", целью которого является продвижение команды специалистов. В действительности бренд и имидж абсолютно любой компании, занимающейся консалтингом, зависит напрямую от каждого ее консультанта. Уход одного сотрудника и приход другого - достаточно болезненный период, а уход руководителя проекта сравним с послеоперационным периодом. Поэтому сложность заключается в том, что PR-отделу приходится не только уделять особое внимание формированию доверия общественности к имиджу компании, находящейся в процедуре банкротства, но и не забывать про ее сотрудников как составляющей общего бренда.

Выводы

PR-инструменты играют  важную роль в сопровождении  банкротства. Наиболее популярными  направлениями деятельности по  связям с общественностью являются: организация публикаций в СМИ, выступления представителей компании в мероприятиях, мониторинг СМИ и конференций, формирование информационных поводов, подготовка рекламных брошюр и буклетов, обновление сайта. Реже применяются такие PR-инструменты, как поиск объекта спонсоринга, кризисный PR, создание специализированных баз данных, налаживание связей с государственными организациями.

Показателями эффективности PR-деятельности в процедурах банкротства  могут быть:

узнаваемый бренд;

качественный состав сотрудников  компании;

положительное отношение у целевых групп;

количество публикаций с упоминанием  компании.

Проблемы, связанные с  оценкой эффективности PR-деятельности, как правило, возникают из-за общей  недоосведомленности о деятельности этих служб. Но можно с уверенностью сказать, что PR-службы заинтересованных компаний и средства массовой информации как единственные коммуникаторы, связывающие компанию и ее целевую аудиторию, примут активное участие в реализации мер по повышению так называемой консалтинговой грамотности и информированности населения в области консалтинговой деятельности и консалтинговых услуг.

           Цель банкротства понятна — оградить экономический оборот и его участников от последствий неэффективной работы тех, кто проявил неспособность надлежащим образом исполнять принятые на себя обязательства. Но с другой стороны, пока нет твердой уверенности, что такая неспособность приобрела стойкий характер, вполне закономерно желание сохранить на рынке кредитную организацию как производителя банковских услуг. Наконец, существует потребность в том, чтобы защитить интересы самого несостоятельного должника, а решение вопроса о его сохранении или ликвидации ввести в четкое русло установленных законом процедур.

Практика показывает, что реализация этих разнохарактерных задач зачастую наталкивается на несовершенство действующего законодательства. Наглядный тому пример — недавняя история с отзывом лицензии у «Содбизнесбанка», которая выявила целый ряд пробелов в правовых процедурах, связанных с работой временной администрации Банка России.

Существуют и другие проблемы. Первыми о фактической  несостоятельности банка узнают, естественно, не кредиторы, а его  менеджеры и собственники. Нередко  они принимают решение о выводе активов, и к моменту отзыва лицензии в банке может практически  не остаться средств для погашения обязательств перед кредиторами.

Разумеется, каждое из обозначенных направлений заслуживает отдельного серьезного анализа. Однако, на мой  взгляд, один из узловых моментов сосредоточен сегодня в сфере правового  обеспечения института несостоятельности (банкротства) кредитных организаций в целях защиты интересов вкладчиков и других кредиторов. Хотела бы в связи с этим высказать несколько соображений, направленных на совершенствование этой области права.

Ввести на законодательном уровне возможность запрета руководителям банков-банкротов занимать в дальнейшем руководящие должности в кредитных организациях, а, возможно, и в иных финансовых учреждениях на срок от 3 до 5 лет. Эта мера должна вводиться по представлению Банка России на основании решения арбитражного суда с учетом всех имеющихся обстоятельств (например, в случае намеренного непринятия мер по предупреждению банкротства или создания препятствий работе временной администрации Банка России).

Следует отметить, что  в территориальных учреждениях Банка России существуют внутренние базы данных о руководителях, деятельность которых привела к нарушениям банковского законодательства и нормативных актов Банка России, неудовлетворительному финансовому состоянию кредитной организации. Эта информация учитывается при согласовании Банком России кандидатур на руководящие должности в кредитные организации и их филиалы как один из факторов, характеризующих деловую репутацию руководителя. Закрепление в Законе о банкротстве кредитных организаций механизма запрета занимать руководящие должности в банках для тех, кто допустил нарушение законодательства в этой области, поднимет на качественно иной уровень личную ответственность топ-менеджеров и, уверена, существенно сузит практику умышленных банкротств и преднамеренного вывода активов.

Ввести институт корпоративного конкурсного управляющего и определить в законе контрольные полномочия Банка России за конкурсным производством  как одной из процедур банкротства  кредитных организаций. Функции конкурсного управляющего при банкротстве конкретной кредитной организации должны осуществляться с момента вынесения арбитражным судом решения о ее признании банкротом и открытии в связи с этим конкурсного производства. Для этого конкурсные управляющие наделены значительными правами в сфере распоряжения имуществом должника, осуществления иных полномочий. В то же время у арбитражных судов нет сегодня реальной возможности контролировать их деятельность в оперативном режиме. На практике это нередко приводит к использованию различных внеправовых («серых») схем ликвидации кредитной организации, а также к затягиванию ее процедуры.

Следует также отметить, что само положение конкурсного  управляющего-предпринимателя объективно подталкивает его к тому, чтобы на первый план поставить не задачу справедливого и соразмерного удовлетворения требований всех кредиторов, а получение прибыли при реализации активов кредитной организации. Другая серьезная причина необходимости введения института корпоративного ликвидатора заключается в том, что сегодняшние частные ликвидаторы не всегда располагают достаточным штатом квалифицированных специалистов, способных должным образом осуществить все предусмотренные законом процедуры банкротства среднего банка, а тем более крупного.

Считаю также целесообразным, чтобы контроль за деятельностью корпоративного ликвидатора возлагался не только на комитет кредиторов и арбитражный суд, но и на Банк России. В настоящее время Банк России на основании собственных нормативных актов лишь рассматривает отчет конкурсного управляющего о проведении предварительных выплат кредиторам первой очереди и осуществляет контроль за реализацией имущества кредитной организации и использованием средств, направляемых для расчетов с кредиторами и на затраты по осуществлению ликвидационных процедур.

Обратимся к анализу  факторов, которые служат непосредственным катализатором кризисной ситуации.

Успехи и неудачи  деятельности предприятия следует  рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще, или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов — гарантия не только его выживания, но и процветания.

В экономической литературе к внешним факторам, оказывающим  сильное влияние на деятельность предприятия, относятся:

1) размер и структура потребностей населения;

2) уровень доходов и накоплений населения, а, следовательно, и его покупательная способность (сюда же могут быть отнесены уровень цен и возможность получения потребительского кредита, что существенным образом влияет на предпринимательскую активность);

3) политическая стабильность и направленность внутренней политики;

4) развитие науки и техники, которое определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность;

5) уровень культуры, проявляющейся в привычках и нормах потребления, предпочтениях одних товаров и отрицательном отношении к другим;

6) к внешним факторам банкротства следует отнести международную конкуренцию. Зарубежные фирмы в одних случаях выигрывают за счет дешевого труда, а в других — более совершенных технологий.

На финансовом положении большинства  предприятий негативно сказываются и последствия общеэкономического спада, инфляции. Им часто сопутствует полоса слияний и неожиданного возникновения иных конкурентов.

Предприятие может подвергнуться  тяжелым испытаниям при неожиданных переменах в сфере государственного регулирования, резких спадах государственного заказа. Трудности такого рода весьма характерны для нашей страны.

Конечно, бороться с кризисом, имеющим национальные масштабы, отдельному малому или среднему предприятию не по силам. Но в их возможности проводить гибкую политику, способную значительно смягчить негативные последствия общего спада.

Не менее малочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его работы. В общем виде их можно представить четырьмя группами: стратегия предприятия; принципы его деятельности; ресурсы и их использование; качество и уровень маркетинга. В свою очередь, они включают десятки, если не сотни конкретных факторов, действующих на каждом предприятии избирательно. Рассмотрим их в некотором агрегированном виде.

До 90% различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства, его несоответствием изменившимся объективным условиям. Представляется, что неудачи фирм и предприятий России также связаны с влиянием этих факторов.

Другие внутренние факторы, усиливающие кризисную ситуацию предприятия, таковы:

- возникновение убытков  предприятия, связанных с неудовлетворительной постановкой работы с рынком, неспособностью товара успешно конкурировать с другими товарами, находящимися на рынке, несвоевременное обновление ассортимента товарной продукции;

- резкое повышение  уровня издержек производства  и сбыта товара, что может быть  вызвано массой причин, начиная  с нерациональной структуры управления, раздутого штата управления, применения дорого-стоящих технологий, средств и предметов труда и т.д.;

- утрата уровня культуры  производства и культуры предприятия  вообще, которая включает квалифицированный состав персонала, технический уровень производства, психологическую атмосферу управляющего персонала и всего коллектива предприятия, его уверенность в эффективной работе;

- наличие стимулов  труда у персонала предприятия.

Итак, десятки факторов, действующих в разных направлениях, приводят к разрушению организационного, экономического и производственного механизма функционирования предприятия.

В классической рыночной экономике, как отмечают зарубежные исследователи, 1/3 вины за наступление кризисной ситуации на предприятии падает на внешние факторы и 2/3 — на внутренние³. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако можно не без основания предполагать, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов. Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значительным факторам, ухудшающим кризисную ситуацию российских государственных и частных предприятий.

Сохранение неудовлетворительного  финансового состояния предпринимательских  структур российской экономики актуализирует исследование проблем антикризисного управления отдельными хозяйствующими субъектами.

Несмотря на обширные и продуктивные экономические исследования, проводимые в последнее время  в области антикризисного менеджмента, в российской управленческой практике устойчиво сохраняется представление о необходимости антикризисных мер лишь в чрезвычайных ситуациях, когда угроза банкротства стала явной, что значительно затрудняет оздоровление организации. В то же время эффективное управление организацией во многом определяется предупреждением развития кризисных процессов, необходимым элементом чего является своевременная и достоверная диагностика результатов ее деятельности. В этой связи изучение направлений развития методического оснащения данного процесса, способствующее совершенствованию управления организациями, актуально и целесообразно рассматривать в качестве самостоятельной проблемы.

Целью данной публикации является освещение авторского понимания  сущности диагностики и ее задач  в соответствии с функциями антиципативного менеджмента, а также критический анализ существующих методов диагностики кризисных ситуаций с выделением методов антикризисной диагностики в отдельную группу.

Понятие "диагностика" в широком смысле характеризуется  в литературе как идентификация состояния объекта в целом или отдельных его элементов с помощью комплекса исследовательских процедур, цель которых - выявление слабых звеньев и "узких мест". Адаптируя данное определение к аналитическим задачам изучения вероятности банкротства организации, мы пришли к заключению, что диагностика банкротства - это процесс исследования результатов деятельности организации в целях выявления количественного измерения и идентификации кризисных тенденций, провоцирующих формирование финансовой несостоятельности, а также причин их образования и целесообразных путей нивелирования. Причем банкротство понимается нами как один из возможных вариантов завершения кризисного состояния хозяйствующего субъекта, представленного процедурой его ликвидации.

Обобщение теоретической и эмпирической информации по рассматриваемому вопросу позволяет прийти к заключению, что процесс установления текущего и перспективного состояния исследуемого объекта в ходе диагностики вероятности банкротства может носить различный характер. В этой связи виды диагностики, проводимой в рамках антикризисного управления, предлагаем классифицировать в разрезе признаков, представленных на рис. 1.

    ┌─────────────────────────┐

    │                         │   ┌────────────────┐

    │     ┌──────────────────┬┼─►─┤Предсказательная├─ ── ── ── ── ───►─┐

    │     │По характеру  полу-││   └────────────────┘

    │     │ченных  результатов││   ┌────────────────┐                   │

    │     └──────────────────┘┼─►─┤   Описательная  │

    │                        │   └────────────────┘                   │

    │     ┌──────────────────┐│   ┌───────────────────────────────┐

┌───┴───┐ │По  принадлежности├┼─►─┤  Антиципативная (опережающая) ├ ─►─┤

│       │ │к типу антикризис-││   └───────────────────────────────┘

│       │ │ного менеджмента ││   ┌───────────────────────────────┐    │

│       │ │                  ├┼─►─┤Реактивная (восстанавливающая) │

│       │ └──────────────────┘│   └───────────────────────────────┘    │

│       │                     │   ┌───────────────────────────────┐

│       │ ┌──────────────────┬┼─►─┤Системная (диагностика  объекта├ ─►─┤

│       │ │ По области  иссле-││   │как системы)                   │

│       │ │ дования          ││   └───────────────────────────────┘    │

│       │ │                  ││   ┌───────────────────────────────┐

│       │ └──────────────────┴┼─►─┤Аспектная (узкоориентированная)│    │

│       │                     │   └───────────────────────────────┘

│       │                     │   ┌────────────────┐           ┌───────┴┐

│Призна-│ ┌──────────────────┬┼─►─┤  Оперативная   ├─ ── ── ─►─┤        │

│ки, от-│ │По значимости  по-││   └────────────────┘           │        │

│ражаю- │ │лученных результа-││   ┌────────────────┐           │        │

│щие ха-│ │тов в процессе уп-├┼─►─┤ Стратегическая │           │        │

│рактер │ │равления          ││   └────────────────┘           │        │

│процес-│ │                  ││   ┌────────────────┐           │        │

│са  ис-│ └──────────────────┴┼─►─┤Тактическая     │           │        │

│следо- │                     │   └────────────────┘           │        │

│вания  │                     │                                │        │

│       │                     │   ┌────────────────┐           │Антикри-│

│       │ ┌──────────────────┬┼─►─┤Судебная        │           │зисная  │

│       │ │По месту  в арбит-││   └────────────────┘           │диагнос-│

│       │ │ражном  процессе   ││   ┌────────────────┐           │тика    │

│       │ └──────────────────┴┼─►─┤Досудебная      ├─ ── ── ─►─┤        │

│       │                     │   └────────────────┘           │        │

│       │                     │                                │        │

│       │ ┌──────────────────┐│   ┌────────────────┐           │        │

│       │ │                  ├┼─►─┤Управленческая  ├─ ─┐       │        │

│       │ │                  ││   └────────────────┘           │        │

│       │ │По предмету иссле-││   ┌────────────────┐   │       │        │

│       │ │дования  (или эта-├┼─►─┤Экономическая   ├─ ─┼ ── ─►─┤        │

│       │ │пам  развития кри-││   └────────────────┘           └───────┬┘

│       │ │зиса)             ││   ┌────────────────┐   │               │

│       │ │                  ├┼─►─┤Финансовая      ├─ ─┘               │

│       │ └──────────────────┘│   └────────────────┘                   │

│       │                     │   ┌────────────────┐                   │

│       │ ┌──────────────────┬┼─►─┤Регулярная      ├─ ── ── ── ── ───►─┤

└───┬───┘ │ По периодичности  ││   └────────────────┘                   │

    │     │   исследования   ││   ┌────────────────┐                   │

    │     └──────────────────┴┼─►─┤Единовременная   │                   │

    │                         │   └────────────────┘                   │

    │     ┌──────────────────┐│   ┌────────────────┐                   │

    │     │По ориентации  ре-├┼─►─┤    Внешняя     │                   │

    │     │шаемых   задач  ис-││   └────────────────┘                   │

    │     │следования        ││   ┌────────────────┐                   │

    │     │                  ├┼─►─┤   Внутренняя   ├─  ── ── ── ── ───►─┘

    │     └──────────────────┘│   └────────────────┘

    └─────────────────────────┘

Рис. 1. Виды диагностики, проводимой в рамках антикризисного управления организацией⁴

Все выделенные виды диагностики, несмотря на их мно-жественность, в процессе диагностирования вероятности банкротства в качестве общей точки соприкосновения имеют предмет исследования - это результаты деятельности организации, которые находят свое отражение в системе взаимосвязанных формализованных и неформализованных показателей.

Вместе с тем по целевой ориентации процесса диагностирования диагностику вероятности банкротства  организаций целесообразно классифицировать на антикризисную и кризисную диагностику. Причем в целях своевременности предвидения кризисных ситуаций особо значимо первое направление - антикризисная диагностика, которая представляет собой исследовательский процесс регулярного и досудебного мониторинга состояния организации с целью своевременного выявления вероятности формирования кризиса на ранних его стадиях, т.е. в целях его предвидения, а значит, и своевременного предотвращения. Задачами, которые решает антикризисная диагностика и которые ориентированы на приоритетность достижения целей управления превентивного характера в рамках досудебных процедур банкротства, являются:

- своевременное распознавание  симптомов кризисной ситуации  и их количественное измерение;

- оценка деятельности  предприятия как целостной системы  для определения ориентиров;

- выявление причин  образования сложившегося положения  и выработка наиболее целесообразных  мер по нивелированию их негативного  воздействия на результаты деятельности  организации.

Основной результат  процесса диагностирования в этом случае - это формирование вывода о наличии угрозы вероятности банкротства и целесообразности или необходимости проведения более углубленного и детального анализа по определенным направлениям.

Другой вид диагностики, осуществление которого, по нашему убеждению, возможно при оценке вероятности банкротства хозяйствующих субъектов в ходе арбитражного процесса, т.е. на стадии судебного разбирательства дела о банкротстве, - это кризисная диагностика. Она представляет собой исследование сформировавшегося кризисного состояния организации в целях выявления возможностей его преодоления. Кризисная диагностика решает следующие задачи, содержание которых отражает ее принадлежность к реактивному управлению:

- оценка масштабности  кризиса;

- изучение причин его  образования по бизнес-процессам для выделения точек разрыва жизненного цикла организации;