Антикризисное управление при угрозе банкротства предприятий туризма и гостиничного хозяйства

АКАДЕМИЯ  ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ 

Кафедра экономики и управления в социальной сфере 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

ПО  КУРСУ

«ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ГиТБ»

на  тему: 

  «Антикризисное управление при угрозе банкротства предприятий

туризма и гостиничного хозяйства» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Руководитель: 

к.э.н., доцент кафедры Константинов Д. В.

_{(ученая  степень)        (ученое  звание)               (Ф.И.О.)}

Работу  выполнила

студентка  2 группы 5 курса СЭФ

Комарова  Елизавета Михайловна

_(Ф.И.О.)

Москва-2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава I. Антикризисное управление…………………………………………...5

      §1. Антикризисное управление………………………………………….5

      §2. Антикризисное управление при угрозе банкротства………………8

Глава II. Антикризисное управление на примере ООО «Самараинтур»…..10

Заключение……………………………………………………………………..23

Список  используемой литературы……………………………………………25

Введение

     Под несостоятельностью (банкротством) понимается признанная арбитражным судом неспособность  должника в полном объеме удовлетворить  требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Должником  признается гражданин, в том числе  индивидуальный предприниматель, или  юридическое лицо, оказавшиеся неспособными удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить  обязанность по оплате обязательных платежей в течение 3 месяцев с  даты, когда они должны были быть исполнены.

     Банкротство – это неотъемлемая составляющая рыночной экономики. Главный смысл  этой процедуры – возрождение  экономики, бизнеса производства. С  этой точки зрения процедура банкротства  является не только неизбежной реальностью  для большинства предприятий, но и очевидным благом. Банкротство  – это средство защиты от кредиторов, возможность получить отсрочку по уплате долгов, провести реструктуризацию и  обновить бизнес.

     Цель  банкротства: по возможности полное сохранение предприятия-должника.

     Обострение  мирового финансового кризиса в  России вызвало потребность в  эффективном антикризисном управлении. Его необходимость определяется целями развития социально-экономических  систем и существованием опасности  возникновения кризиса.

     Антикризисное управление — управление предприятием, организацией, ставящее своей задачей  преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности.

     Специфика антикризисного управления связана  с необходимостью принятия сложных  управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой  степени неопределенности и риска.

     Целью данной курсовой работы является рассмотрение антикризисного управления в целом  и антикризисного управления на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства.

Глава I. Антикризисное управление

§1. Антикризисное управление

     Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две  составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже  наступившего кризиса.

     Целью антикризисного управления является обеспечение  условий развития предприятия. Под  развитием мы понимаем не количественный рост, а переход на новый качественный уровень. Другими словами, антикризисное  управление – это процедуры, обеспечивающие управляемый переход через точку  кризиса.

     При таком подходе антикризисное  управление следует отделить как  от антикризисного регулирования, так  и от процедур банкротства.

     К антикризисному регулированию, в этом случае, нужно отнести воздействие  на субъекты хозяйствования на макроуровне, которое содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового регулирования  со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных  ситуаций, предотвращение банкротства  или ликвидацию предприятия в  случае неэффективности его дальнейшего  функционирования.

     Чаще  всего кризису предшествует появление  определенных признаков, служащих предупреждением  для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость  неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении  производственного процесса, продвижении  продукции к потребителю.

     Кризисное состояние финансов в компании требует  от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления  сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

     В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся  состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.

     Решение первой задачи антикризисного управления - предотвращение кризиса - предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

     Антикризисное управление в широком смысле это  сохранение и укрепление конкурентного  положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии  независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях  жизненного цикла).

     Решение второй задачи - преодоление кризиса - всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.

     Антикризисное управление в узком смысле это  предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной  ситуации и восстановление его конкурентоспособности.

     Концептуальная  установка антикризисного управления организациями выражается в следующих  основных положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков.

     Все чаще неплатежеспособность и последующие  серьезные финансовые затруднения  российских туроператоров становятся предметом обсуждения как в бизнес среде, так и в прессе, а антикризисный  менеджмент предметом аналитики, изучения, и инструментом для внедрения  в компании с целью предотвратить  возможность появления кризисной  ситуации. Перед управляющими предприятий  встают задачи предотвратить кризисные  явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий. Кризис на предприятии – это процесс  изменения, разрушения сложившейся  структуры связей, отношений, выходом, из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия.

     §2. Антикризисное управление при угрозе банкротства

     Реализация  политики антикризисного управления при  угрозе банкротства предприятия  предусматривает следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

     Финансовое  состояние, как известно, - это комплексное  понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в  условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием  денежных средств, картина финансового  состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой  его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности  предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

     Анализ  финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие  разделы:

• структура активов и пассивов;
• анализ имущественного положения;
• экспресс-анализ финансового состояния;
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
• рентабельность капитала и продаж;
• эффект финансового рычага;
• эффект производственного рычага.

     Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к  организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько  имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие  из кризиса. Затем он переходит к  анализу вопросов, непосредственно  связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние  складского хозяйства, недвижимости, учета  и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним  из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой  необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков  сырья, цены на необходимое сырье  и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать  вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

     Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления должен быть разработан внешним управляющим  не позднее одного месяца с момента  своего назначения и должен предусматривать  меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

Глава II. Антикризисное управление на примере

ООО «Самараинтур»

     Рассмотрим  особенности антикризисного управления на примере ООО «Самараинтур»  — многопрофильного туроператора и  турагента, работающего в области  выездного, внутреннего и въездного  туризма.

     Основными направлениями деятельности компании являются международный туризм, российский туризм, прием туристов в Самарской области, автомобильный и водный транспорт, продажа пассажирских перевозок, корпоративное обслуживание.

     На  зарубежных направлениях «Самараинтур»  занимается отправкой туристов в  Турцию, Египет, Болгарию, Чехию, Грецию, ОАЭ, Испанию, Италию, Францию, на Кипр, в Германию, Таиланд, на Крит и другие. Аккредитована компания в консульствах Израиля, Германии и Чехии. В центральном  офисе фирмы осуществляется бронирование и выписка авиа и ж/д билетов  практически на все ведущие авиакомпании мира и РЖД. Взаимодействие с представительствами  авиакомпаний, консульскими службами посольств, крупными Московскими операторами  осуществляется через Московское представительство  ООО «Самараинтур».

     Компания  активно работает по следующим направлениям в России: Москва, Санкт-Петербург, Золотое  кольцо, города юга России, Нижний Новгород, Казань, Южный Урал (в том числе  горнолыжный курорт «Абзаково»), Самарская  область, организует экскурсионные  туры по Большой Волге. Компания предлагает группам и индивидуальным клиентам как стандартные, так и индивидуальные туры, осуществляет корпоративное обслуживание. В ассортименте предложений турфирмы поездки с культурно-познавательными, лечебно-оздоровительными целями, речные круизы, экологические маршруты, программы  детского и молодежного отдыха, конгресс- и incentive-туры. Фирма организует туры для любителей горных лыж, спортивной охоты и рыбалки. Реализуются путевки на базы отдыха, в детские лагеря и санатории. Для активного отдыха предлагаются прогулки на яхтах, конно-верховые походы, велосипедный и байдарочный маршруты по территории Национального парка «Самарская Лука». Организовано экскурсионное обслуживание по маршрутам в Самаре и загородные экскурсии. ООО «Самараинтур» реализует собственную чартерную программу в Болгарию, выкупает блоки мест на регулярных рейсах, которые выполняют авиакомпании Czech Airlines, Lufthansa и «Самара», а также на чартерных рейсах, следующих в Турцию, Египет, Испанию, на Кипр, Крит, в города континентальной Греции. Турфирма является прямым агентом 37 ведущих авиакомпаний России, дальнего и ближнего зарубежья.

     На  сегодняшний день ООО «Самараинтур»  заключило порядка 350 контрактов на корпоративное обслуживание. В основе этой деятельности обслуживание командировочного бюджета, то есть обеспечение сотрудников  предприятий авиационными и железнодорожными билетами, бронирование гостиниц в  России и за рубежом, трансферты. Так  же компания имеет большой опыт в  организации семинаров, конференций, развлекательных мероприятий (от 20 до 1500 чел.).

     С 1997 г. компания — член международной  организации IATA (Международная ассоциация авиаперевозчиков), аккредитованный  агент ТКП (Транспортной клиринговой  палаты), член АТОР (Ассоциация туроператоров  России) и РСТ (Российский союз туриндустрии).

     ООО «Самараинтур» в рейтинге газеты «Коммерсант» за 2008 г. заняла 19-е место. Компания продолжает динамично развиваться, осваивает новые направления  деятельности, выходит на новые рынки, активно расширяет клиентскую и  агентскую базу, по-прежнему уделяет  большое внимание качеству предоставляемых  услуг.

     Структура управления компании построена по линейно-функциональному  типу и обеспечивает четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений (рис.1).

     Персонал  компании — это высококвалифицированные  специалисты в области туристической  индустрии и турбизнеса. По данным на 2009 г., в фирме работают 74 сотрудника.

     Поскольку состояние любого сектора бизнеса  следует рассматривать с учетом создавшихся сложных экономических  условий, туристическая отрасль  не является исключением. Динамика прошлых  лет достаточно позитивна: в 2005-2008 гг. число международных туристических  поездок ежегодно росло на 7%. В 2009 г. туристы совершили 924 млн. поездок, что на 2% больше, чем в 2008 г.4.

     Рис.1 Организационная структура ООО «Самараинтур»

     Данный  показатель мог быть и выше, однако во второй половине 2009 г. число туристов ощутимо сократилось. Причина —  в мировом финансовом кризисе. Соответственно, сокращаются и доходы компаний, оказывающих  услуги в сфере туризма и перевозок. По данным IATA, уже конец 2008 г. был  отмечен резким спадом, связанным  с сокращением пассажиропотока  и объемов грузоперевозок. Совокупный убыток только крупнейших авиакомпаний мира по итогам 2009 г. составил $8 млрд, а  в начале 2010 г. пассажирские перевозки  снизились на 5,6% по сравнению с  тем же периодом прошлого года.

     Выездной  туризм в России последние 5 лет развивался достаточно бурно: среднегодовой прирост  числа путешественников, выезжающих за рубеж, составлял около 13%, что  в два раза превышало темпы  развития туризма в мире. 2009 г. обещал быть рекордным: за первые девять месяцев  прирост составил 19,5% по сравнению  с тем же периодом 2008 г. Но вследствие снижения зарплат и массовых сокращений, а также стремления к сбережениям, связанные с ожиданием негативных последствий у тех граждан, кого кризис пока не коснулся, напрямую повлияли на объем рынка туристических  услуг уже в 2009 г.

     По  оптимистическому прогнозному сценарию, в 2010 г. объем рынка туристических  услуг ожидался на уровне не ниже 2009г. Предполагалось, что выездной туризм вернется к уровню 2009 г., а въездной — к уровню 2007 г., внутренний же останется  на уровне 2009 г. Эксперты, придерживающиеся такого мнения, полагали, что существенное падение спроса на туристические  услуги, которое наблюдалось в  конце 2008-2009 гг., вряд ли продолжится  в 2010 г., хотя снижение объема туристического рынка будет заметным.

     Другая  часть экспертов склонялась к  тому, что снижение спроса, произошедшее в зимний сезон 2008-2009 гг., продолжится  в течение всего 2009 г. В связи  со значительным сокращением спроса ожидалось падение средней стоимости  путевок в основном за счет снижения стоимости номеров в отелях. В целом цены на турпутевки уже в мае 2009 г. снизились на 10-20%.

     Рис.2. Анализ продаж международных туров  в 2008-2009 гг.

     Рис.3. Анализ продаж внутренних туров в 2008-2009 гг.

     Из  графиков видно, что продажи международных  туров в целом оставались на уровне 2008 г., но к октябрю продажи упали  на 40%. Несмотря на прогнозы экономистов, кризис внес свои коррективы в работу компании. Внутренний туризм показал  положительную динамику. Так, уровень  продаж оказался выше, чем в 2008 г.

     Многие  туристы, запланировавшие свой отдых  за границей на сентябрь-октябрь, были вынуждены от него отказаться. Как  альтернативный вариант они использовали путешествие внутри страны.

     При оценке влияния мирового кризиса  на рынок туристических услуг  мы использовали экспертные оценки, полученные в ходе опроса игроков рынка в  декабре 2009 г., а также данные, публикуемые  в открытых источниках. В результате были выявлены возможные изменения  основных факторов, определяющих развитие рынка. Среди факторов, влияющих на динамику рынка туристических услуг, рассматривались: уровень благосостояния жителей, рост инфляции, покупательская способность потребителей, цена на нефть, курс валюты, структура населения. Спрос на туризм обусловлен покупательской способностью потребителей — наличием достаточных денежных средств и желанием потратить их на различные путешествия. На рис. 4 видно, что в условиях кризиса доходы населения резко снизились, граждане вынуждены экономить средства. Отсюда и падение спроса на туристические услуги.

     Рис. 4. Реальные располагаемые доходы населения7 в % к среднемесячному значению доходов  в 2007 г.

     На  развитие туризма влияет уровень  инфляции. По итогам 2009 г. рост потребительских  цен в России составил 13,8%, а в  январе 2010 г. инфляция достигла 3,1 %. По итогам 2009 г — 8,8%. Цены же на авиабилеты с начала 2009 г. выросли на 20-30%. Удорожание топлива привело к росту цен  на турпутевки, и все вместе —  к резкому снижению спроса.

     Как видно на рис. 5, резкое падение спроса на авиабилеты наблюдалось уже с  июля по сентябрь 2009 г. По сравнению  с 2008 г. в этот период спрос был  наивысшим. По данным компании, в августе  по сравнению с июлем 2009 г. спрос  упал на 8,3%, а в сентябре — на 28,7%.

     В свою очередь стоимость авиационного перелета сказалась и на количестве проданных туров. По направлению  Египет число проданных туров  в 2009 г. сократилось на 77%. Туры в Чехию, одни из самых недорогих среди  европейских, упали в среднем  на 48%. Одно из самых распространенных экзотических направлений, Таиланд, также  продемонстрировал в полной мере влияние кризиса.

     Рис.5. Анализ продаж авиабилетов в 2008-2010 гг.

     Весь  летний сезон продажи были на нулевом  уровне, поскольку билеты в этом направлении подорожали практически  в два раза. В 2009 г. в условиях кризиса  продажи туров в новогодние праздники  сократились на 43,3%. В сфере внутреннего туризма продажи в 2008 и 2009 гг. упали на 31,9% и 37% соответственно. Колебание курса валют оказало отрицательное влияние на спрос на международные туры. Операции на финансовых рынках, в частности, взлетевший курс евро и доллара негативно сказались на деятельности компании. Так, в декабре 2008 г. и в первые три месяца 2009 г. курсы валют резко возросли, вследствие чего туры, которые были забронированы на этот период и оплачены заранее, принесли компании значительные убытки. Так как полученные средства пускались в оборот, а на момент, когда компания выкупала путевку, она стоила на порядок дороже. В случае, когда клиент бронировал тур по одной цене и по одному курсу валюты, а на момент проплаты курс валюты был выше, то клиент отказывался от поездки, ссылаясь на повышение стоимости путевки. В этих условиях компания теряла клиентов.

     На  начало марта 2009 г. в Едином федеральном  реестре туроператоров, который  ведет Ростуризм, насчитывалось 5289 тыс. компаний. Из них 3231 тыс. работают в сфере международного туризма  и почти 2058 тыс. — на внутреннем рынке. По оценке «Туринфо», операторов, у  которых объем продаж превышает $1 млн, примерно 1 тыс. Еще меньше турфирм (операторов и агентств) с разветвленной  и многочисленной сетью продаж либо имеющих объемы реализации выше среднего (более $2-3 млн). Таких компаний всего  около 3008.

     По  данным Российского союза туриндустрии (РСТ), в 2008-2009 гг. с отечественного рынка  ушли 5% туроператоров и 10% турагентств. При этом работы в отрасли лишились 15% сотрудников. По оценке президента РСТ  Сергея Шпилько, с учетом того, что  с туризмом связан ряд смежных  отраслей, ко второму полугодию 2009 г. работы лишились около 70 тыс. человек.

     В связи с кризисом объемы продаж сократились, размер выручки не покрывал всех издержек. «Самараинтур» была вынуждена закрыть  филиалы в г. Сызрань и Ульяновске, приносящие убытки. Также закрыта  сеть розничных продаж «Время отдыхать». Многие эксперты считают, что в условиях кризиса надо сделать большой упор на внутренний туризм. Для этого власти на всех уровнях должны пересмотреть политику в сфере развития туризма и грамотно использовать «кризисные» тенденции. Для реализации мер антикризисного управления наиболее эффективным направлением считается более полное использование ресурсов и потенциала сотрудников организации.

     Сегодня одним из факторов выживания компании становится повышение отдачи от бизнес-процессов, что подразумевает под собой  повышение эффективности работы каждого сотрудника, улучшение качества оказываемых услуг, снижение всех затрат. Оптимизация затрат начинается, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Программы по оптимизации могут  вестись в направлении сокращения как общих затрат, так и численности  сотрудников. В первую очередь, уменьшаются  социальные программы, льготы, расходы  на программы обучения и оплату труда. В качестве предупредительных мер  антикризисного управления используются отпуск без сохранения зарплаты, сокращенный  рабочий день, выведение части  персонала за штат, сокращение или  увольнение (по инициативе работодателя, по соглашению сторон и т.д.). Также  важно пересмотреть организационную  структуру компании на предмет исключения лишних уровней управления и перераспределения  обязанностей. В целях оптимизации  затрат целесообразно пересмотреть структуру «Агентства Путешествий» путем сокращения ряда отделов и  их частичного объединения для более  успешного функционирования.

     В период кризиса необходимо отказаться от ряда проектов, закрыть ВИП-Бюро, объединить бюро по организации отдыха и бюро корпоративных мероприятий, пересмотреть распределение обязанностей в бюро по работе с агентствами. Каждый отдел должен возглавлять заместитель  исполняющего директора. Тогда у  исполнительного директора в  подчинении непосредственно будут два заместителя. На вакантные должности поставить сотрудников закрывшихся бюро. Это создаст более четко структурированную систему подчинения. С учетом этих изменений можно будет сократить 17 сотрудников, закрыть сеть розничных продаж филиалов «Время отдыхать» в Сызрани и Ульяновске и проектов по развитию клиентской базы, что позволит сократить расходы в целом по компании на 9%, по аренде помещений — на 9,5%, по зарплате — на 11,7%.