Антикризисное управление предприятием: условия и технологии реализации

ПЛАН курсовой работы на тему:

«Антикризисное управление предприятием: условия и технологии реализации»

Содержание:

Введение 

1. Инструменты антикризисного  управления 

1.1. Основы антикризисного  менеджмента 

1.2. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии

2. Антикризисные меры  – технология реализации

2.1. Антикризисные меры: управление кредиторской задолженностью - управление кредиторской задолженностью

2.2. Антикризисное управление персоналом

2.3. Финансовое оздоровление предприятия

2.4. Налоговые новации как антикризисная мера

Заключение

 Список  использованной литературы

Содержание

Введение 3

1. Инструменты  антикризисного управления 5

1.1. Основы  антикризисного менеджмента 5

1.2. Реструктуризация  предприятий на основе формирования  антикризисной стратегии 9

2. Антикризисные  меры – технология реализации 14

2.1. Антикризисные  меры: управление кредиторской задолженностью - управление кредиторской задолженностью 14

2.2. Антикризисное  управление персоналом 19

2.3. Финансовое оздоровление предприятия. 28

2.4. Налоговые  новации как антикризисная мера: российский и зарубежный опыт 32

Заключение 39

Список использованной литературы 41

Введение

Для компаний любой кризис предполагает быстрое использование  возможностей. Однако у многих руководителей  нет опыта работы в условиях высокого уровня нестабильности, а прогнозирование  и в обыденной ситуации не является сильной стороной большинства компаний. Прошедший в 2008 году кризис показал, что инертны не только коллективы, но и топ-менеджмент, многие теряют время, недооценивая реальность.

В то же время действительность все настойчивее приводит к неутешительным мыслям о том, что корни кризиса  находятся отнюдь не только в западной финансовой системе, что одним-двумя  годами он не ограничится и затронет практически каждого. И как всегда в период любого кризиса начинает действовать принцип: "кто время  выиграл, тот выиграл в итоге".

Есть несколько способов, позволяющих менеджменту превратить кризис из неуправляемого в управляемый. Вот некоторые из них:

• быстро принимать решения в условиях недостатка информации;
• работать согласованно, командой, доверяя друг другу;
• планировать действия для разных сценариев рынка и отрасли;
• проводить непопулярные решения;
• сплотить коллектив и минимизировать любые потери;
• повысить оборачиваемость денежных средств и усилить cash-flow.

Если объективно взглянуть  на вещи, практически каждый из этих пунктов похож в России на хроническую  болезнь. В проектах часто требуется  год, чтобы помочь клиентам изменить ситуацию с отсутствием команды  среди топ-менеджеров, с неумением оперативно принимать решения, не боясь рисковать в условиях ограниченной информации. Чего уж говорить о непопулярных решениях - можно годами топтаться на месте, не задумываясь о цене вопроса. Кризис не дает времени на раздумья, он требует быстрых действий, быстрой перестройки в "головах" и поведении менеджеров.

Какие шаги необходимо было предпринять топ-менеджерам компаний в первую очередь? Начать формировать антикризисную модель управления, основой которой является ситуационное прогнозирование и сценарное планирование. Объективно эта тема сегодня востребована всеми российскими предприятиями, так как существующие формы управления хорошо работают в стабильной экономике, но не в кризисе. Первый шаг - разработать программу действий компании:

• понятную и приемлемую всеми ключевыми менеджерами;
• позволяющую действовать быстро и продуманно при разных сценариях изменения рынка и ситуации;
• направленную на оптимизацию потерь.

Если компания превратит  кризис в управляемый процесс, она  не только сократит риски, но и сможет использовать новые возможности, получив  в будущем реальное конкурентное преимущество. Как говорят китайцы, любой кризис позитивен - он очищает  и развивает: "то, что нас не сломает, сделает нас сильнее".

Целью работы является изучение этапов антикризисного управления и технология реализации антикризисных мер. Объектом изучения является в целом инструменты антикризисного менеджмента.

1. Инструменты  антикризисного управления

1.1. Основы антикризисного менеджмента

Понятие «антикризисный менеджмент»  имеет несколько смыслов в  зависимости от того, как расставлены  акценты.

В западной литературе под  этим термином понимается определенного  вида деятельность по преодолению состояния (имеется в виду кризисная ситуация), которое является угрозой для  функционирования организации или  предприятия и главным вопросом при котором становится вопрос существования. Экономисты характеризуют данную деятельность увеличением использования мер и способов на предприятии, необходимых для борьбы с кризисной ситуацией. Многие исследователи отмечают здесь следующую тенденцию: все внимание переключается главным образом на каждодневно возникающие проблемы, которые вместе с тем требуют быстрого реагирования и довольно жестких мер.

В других источниках у авторов  иная позиция – это связано  с их отношением к кризисам, которые  имеют, по их мнению, положительный  характер. Здесь антикризисный менеджмент определяется уже как средство для  создания приемов, позволяющих прогнозировать наступление нового кризисного перелома и планировать политику и стратегию  предприятия.

Однако эти определения  все-таки связаны с целеполаганием, а понятие антикризисного менеджмента на самом деле шире, сюда следует отнести также профилактику и прогнозирование кризиса. Другими словами, в определение антикризисного менеджмента входит два аспекта: превентивный и антиципативный, т. е. предупреждающий и опережающий.

В любой фирме и организации  антикризисный менеджмент должен начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных ухудшающихся показателей, сигнализирующих о приближении  возможного кризиса. Это является первоочередной задачей антикризисного менеджмента.

Возможность антикризисного менеджмента зависит прежде всего от человеческого фактора. Наличие осознанных действий человека является тем фактором, который позволяет находить возможные варианты выхода из кризисных ситуаций, направлять усилия на преодоление наиболее сложных проблем и использовать накопленный опыт.

Цели антикризисного менеджмента  в целом вытекают из определения. Однако нужно отметить еще тот  факт, что в различных организациях у антикризисного менеджмента существуют особые, характерные для данного  вида деятельности цели. К примеру, если рассматривать антикризисное управление в экологических организациях, то здесь цель – не допустить или свести к минимуму отрицательное воздействие на окружающую среду и человека путем изменения технологий, поиска новых и т. д. А если рассмотреть атомные технологии, то здесь речь пойдет о повышении квалификации персонала, техническом усовершенствовании и т. д.

Задачи антикризисного менеджмента  можно объединить в следующие  группы.

1. Прогнозирование предкризисных  состояний. Именно предкризисных,  поскольку своевременное обнаружение  позволит выровнять ситуацию  и не понести больших потерь. Это довольно сложно, так как  необходимо распознать самые  первые признаки, зачатки кризиса,  что иногда проблематично. Но  это действительно необходимо, потому  что является одной из мер  по предотвращению кризиса.

2. Экономическое обоснование  применяемых программ.

3. Определение средств  и методов менеджмента в условиях  кризисных ситуаций.

4. Дифференциация технологий  менеджмента. В антикризисном  управлении большую роль играют  анализ и оценка кризисных  ситуаций, поиск требуемой информации  и разработка решений. Все это  требует времени, определенной  квалификации сотрудников, доступности  информации и т. д. Сюда же можно отнести и разработку инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса.

5. Разработка селекции  персонала и исследование конфликтологии, конфликт является неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Во многих источниках функции  и задачи антикризисного менеджмента  отождествляются. Это не совсем корректно, поскольку задачи определяют направление  менеджмента, а функции отражают предмет управления и определяют его результат и эффективность. В целом функции антикризисного менеджмента заключаются в том, чтобы принимать те меры, которые  приведут к положительным результатам  в преддверии, процессе и после  кризисной ситуации. Итак, это:

1) предкризисный менеджмент;

2) менеджмент в условиях  кризиса;

3) меры по выходу из  кризиса;

4) стабилизация неустойчивых  положений;

5) минимизация потерь  и упущенных возможностей;

6) своевременное принятие  необходимых мер и решений.

Предметом воздействия антикризисного менеджмента считаются вопросы  и факторы, касающиеся кризисных  ситуаций.

По мнению большинства  экономистов, любое управление должно быть на какой-то процент антикризисным  и немедленно становиться таковым  в момент наступления кризиса.

Суть антикризисного менеджмента  можно выразить в следующем:

1) кризисы можно прогнозировать, ожидать и провоцировать;

2) кризисы в определенной  степени можно ускорять или,  наоборот, замедлять;

3) кризисы можно смягчать;

4) для полноценного управления  в период кризиса необходимы  особые знания, наличие опыта  и определенной подготовки;

5) кризисными процессами  в определенных размерах можно  управлять;

6) целенаправленные действия  по выходу из кризиса способствуют  ускорению этого процесса и  минимизации отрицательных последствий.

Вообще, все процессы, которые  имеют место на предприятии или  в организации, можно разделить  на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые – это процессы, которые  поддаются воздействию вследствие изменения их направления. Неуправляемые  процессы не изменяются ни под каким воздействием и протекают по своим внутренним законам.

Эти две группы находятся  в определенном соотношении и  имеют свою динамику, что, кстати, отражает технику управления и ее эффективность.

В некоторых случаях управляемые  процессы могут стать неуправляемыми, что является отрицательным показателем. Преобладание неуправляемых процессов  является одной из причин кризисов и показателем несостоятельности  аппарата управления. Однако слишком  большой процент управляемых  процессов также может привести в итоге к кризису.

Очень важно определить возможную  управляемость процессом, что является одной из задач антикризисного менеджмента. «Невидение» тех процессов, направлением которых можно управлять, также ведет к кризису. Более того, такие ситуации могут стать стихийными. Кризис может возникнуть и в том случае, если началось активное управление неуправляемыми процессами без какой-либо схемы или стратегии. Здесь будет большая трата ресурсов – как экономических, так и человеческих.

Поэтому так важно организовать антикризисный менеджмент на должном  уровне и поддерживать его. Это связано  еще и с тем, что с течением времени происходит нарастание темпов и сложности процессов на предприятии, т. е. происходит развитие деятельности, а следовательно, и управления. Для того чтобы управление было эффективным, оно должно опережать развитие, что потребует его усложнения и реорганизации. Но в определенный момент должно наступить замедление темпов и накопление потенциала для следующего этапа.

При оценке состояния компании или фирмы нужно учитывать  ее внутреннюю и внешнюю среду. Внутренние задачи, как правило, решаются быстрее  и легче, тем те, которые связаны  с клиентами, конкурентами и другими  внешними факторами. При составлении  антикризисной программы нужно  учитывать не только недостатки, но и достоинства организации. При  этом важно расставить приоритеты в  соответствии с задачами антикризисного менеджмента. При использовании SWOT-анализа  нужно учитывать следующие его  особенности:

1) все данные рассматриваются  в динамической структуре, чтобы  вовремя заметить отклонения;

2) исследование внешней  среды для выявления новых  возможностей и использования  их для упрочнения позиций  компании;

3) принятие во внимание  изменений в программах конкурентов,  введения ими новых методологических  программ.

С течением времени антикризисный  менеджмент должен все в большей  степени характеризоваться эффективностью. Она в свою очередь характеризуется  уровнем смягчения и позитивного  использования кризиса в сопоставлении  с затраченными на это средствами. Дать оценку такой эффективности  в каких-то точных расчетных показателях  является затруднительным делом, однако ее все же можно проследить при  анализе управленческой деятельности, успехов и просчетов.

1.2. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии

В развитии любого предприятия  существует вероятность наступления  кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что  кризисные ситуации могут возникать  на всех стадиях его жизненного цикла (становление, рост, зрелость и спад). Кризис выявляется, когда результаты производственной деятельности катастрофически  падают или появляются серьезные  проблемы с ликвидностью, что ставит предприятие в безвыходное положение. В результате исследований, проведенных на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, был обнаружен комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно подразделить на две группы:

внешние причины, которые  не зависят от предприятия или  на которые оно может повлиять в незначительной степени;

внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Краткосрочные кризисные  ситуации не меняют сущности предприятия  как производителя прибыли, они  могут быть устранены с помощью  оперативных мероприятий. Важнейшим  направлением преодоления влияния  указанных факторов и повышения  эффективности промышленных предприятий  является их реформирование на основе реструктуризации. Оно должно быть не разовым мероприятием или очередной  кампанией, а представлять собой  перманентный процесс. Функционирование хозяйствующих субъектов происходит в условиях нестабильности, постоянного  изменения внешней среды, поэтому  необходима разработка стратегии реформирования. Стабильность положения предприятий  зависит от умения руководства адаптироваться к изменяющимся внешним условиям в процессе реструктуризации. В качестве основной проблемы реструктуризации хозяйствующих  субъектов следует выделить сложность  выбора критериев оценки эффективности предлагаемых мер.

Если предприятие в  целом неэффективно, экономический  кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Негативные последствия  кризиса можно уменьшить, если учесть его особенности и вовремя  распознать. При таком подходе  управление предприятием следует рассматривать  как антикризисное, когда учитываются  возможность и опасность кризиса. Комплексная диагностика состояния  предприятия - это первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. В целях выявления причин кризиса необходимо провести анализ внешних факторов, включающий следующие этапы:

анализ макросреды, которую  условно подразделяют на четыре сектора - политическое окружение, экономическое  окружение, социальное окружение и  технологическое окружение;

анализ конкурентной среды  по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Сформировав достаточный  объем информации о внешней среде, можно разработать сценарии ее развития. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в  будущем. Они дают возможность определить наиболее важные факторы внешней  среды, которые необходимо учитывать  предприятию. Вместе с анализом внешней  среды важно провести углубленное  исследование его текущего состояния.

Зарубежные исследователи  отмечают повышение подвижности  и неопределенности факторов внешней  среды, усиление их влияния на функционирование хозяйственных субъектов и, следовательно, необходимость учета при определении  стратегии развития субъекта и организационной  структуры его управления.

При реализации антикризисной  стратегии следует сконцентрировать внимание на том, как изменения будут  восприняты персоналом, какие силы будут сопротивляться, какой стиль  поведения надо выбрать. Сопротивление  необходимо снизить до минимума или  устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На стратегию  предприятия оказывают влияние  и накладывают определенные ограничения  существующие структура и система  управления, управленческая культура, навыки и ресурсы. Структура предприятия  во многом определяет его способность  реагировать на изменения внешней  среды.

В случае если предприятие  имеет слишком жесткую организационную  структуру, она может стать преградой  на пути гибкого приспособления к  новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

На основе анализа отечественного опыта антикризисного управления предприятиями  можно выделить основные типы реструктуризации:

• реструктуризация внутренней организационно-функциональной структуры предприятия, формирование оптимального соотношения между его производственной, воспроизводственной, маркетинговой и инновационной политикой;
• реструктуризация системы принятия решений и системы управления предприятием, в том числе взаимоотношений предприятия с его крупными акционерами (повышение ответственности за принимаемые решения) и мелкими акционерами (обеспечение прав участия в принятии решений);
• взаимодействие и координация предприятий в рамках отрасли;
• реструктуризация каналов влияния общества на деятельность предприятия, а также предприятий на деятельность государства;
• реструктуризация системы регистрации и ликвидации предприятий;
• реструктуризация системы внутреннего планирования деятельности предприятий во взаимосвязи с системой прогнозирования.

Конечной целью реструктуризации является устойчивое и эффективное  функционирование предприятия и  его развитие в современных условиях. Достижение данной цели сопряжено с  решением следующих задач:

• оптимизация количественных и качественных параметров структуры активов в целях минимизации издержек и повышения качества производимой продукции и достижения на этой основе достаточно высокого уровня ее конкурентоспособности;
• формирование организационной структуры управления предприятием, максимально соответствующей его внутренней специфике и обеспечивающей быструю реакцию на изменение внешней среды, упрочение и расширение его рыночной ниши, оптимизацию трансакционных и внутрифирменных издержек;
• обеспечение инвестиционной привлекательности и возможностей для бизнес-партнерства на первых порах и за счет перехода на международные стандарты учета, предполагающие прозрачность и достоверность информации об общей стоимости и структуре активов и пассивов, собственном и акционерном капитале, долгах, общей сумме доходов, валовой и чистой прибыли, дивидендах, общей численности и фонде оплаты персонала и т.д.

Таким образом, реализация антикризисной  стратегии предприятия следует  осуществлять в два этапа.

Первый этап - реструктуризация. Мероприятия данного этапа должны путем оптимизации структуры  хозяйствующего субъекта и размера  его производственных мощностей  обеспечить, как минимум, достижение точки безубыточности на основе эффективного распределения и использования  имеющихся ресурсов и повышение  конкурентоспособности выпускаемой  продукции. Одновременно с улучшением баланса предприятия повышается и его инвестиционная привлекательность, что является позитивным в стратегическом плане.

Второй этап - закрепление  результатов реструктуризации. Для  этого необходимо привлечь дополнительные финансовые средства (как оборотные  для текущей деятельности, так  и инвестиционные), создать эффективный  механизм управления, заняться повышением квалификации работников (как на предприятии, так и в возникших на его  базе новых структурах).

В современной российской экономической литературе реструктуризацию предприятий, как правило, связывают  с приведением их организационной  и производственной структур в соответствие с объемами продукции, на которую  имеется платежеспособный спрос, что  позволит оптимизировать соотношение между затратами и доходами, обеспечит конкурентоспособность выпускаемой ими продукции и инвестиционную привлекательность. Исходя из этого можно заключить, что реструктуризация на всех уровнях организации производственно-хозяйственной деятельности обусловливается необходимостью адаптации внутренней среды предприятия к качественно изменившимся условиям внешней среды его жизнедеятельности.

2. Антикризисные  меры – технология реализации

2.1. Антикризисные меры: управление кредиторской задолженностью - управление кредиторской задолженностью

Контроль состояния кредиторской задолженности - важная часть управления компанией в целом, поскольку  при умелом обращении такая задолженность  может стать дополнительным, а  главное, дешевым источником привлечения  заемных средств. Поэтому от того, как выстраиваются отношения  с контрагентами, согласовываются  условия заключаемых договоров, отслеживаются сроки их оплаты, во многом зависит эффективность использования  полученных средств.

В частности, недопустима  зависимость компании от одного или  двух кредиторов, потому что их несостоятельность  или ужесточение условий кредита  могут привести к значительным трудностям в текущей деятельности. Даже внезапное  сокращение периода кредитования может  вызвать проблемы. Отсрочки по оплате сырья и материалов часто могут  завязываться на объемы поставок, которые  удорожают расходы по хранению на складе предприятия. Аналитики компании должны оперативно рассчитывать оптимальное  количество закупок и собственных  издержек. Следует также постоянно  интересоваться условиями предоставления поставщиками скидок, которые могут  возрастать при предоплате.

Как и по дебиторской задолженности, анализ кредиторской начинается с определения  предельно допустимого значения долгов.

Любое привлечение финансирования является для компании платным: учредителям (собственный капитал) нужно выплачивать  дивиденды, банкам и владельцам облигаций (заемный капитал) - проценты, а поставщики, не требующие немедленной оплаты и отпускающие товары в кредит (торговая кредиторская задолженность), часто стоимость кредита включают в цену товара. Поэтому сегодня  вновь возникает потребность  в оперативном сравнении затрат на различные виды финансирования с  потенциальным доходом, выборе наименее затратного способа.

Оптимальное соотношение  собственных и заемных средств представляет собой баланс платы за привлеченные средства и интересов кредитующих предприятие сторон. Если учредители (участники) хозяйственного общества не готовы вложить дополнительные деньги, то его финансовое положение можно считать весьма сложным. При этом они хотят получать доходы в размере, превышающем ставки по депозитам в коммерческих банках, поскольку собственный капитал обходится предприятию дешевле заемных средств. Только после использования всех собственных источников финансирования (собственный капитал и прибыль) привлекаются заемные средства кредиторов.

Соотношение собственных  и заемных средств показывает, сколько заемных средств (кредитов, займов, кредиторской задолженности) привлекло  предприятие на один рубль вложенных  в активы собственных средств (собственного капитала). К сожалению, нет универсальной  формулы, позволяющей определить идеальное  соотношение между собственным  и заемным капиталом для конкретного  предприятия. Специалисты оценивают  и значение показателя, и тенденции  его изменения.

Общее соотношение можно  найти в Методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций), утвержденных приказом Минэкономики России от 01.10.1997 № 118 «Об утверждении», согласно которым оно должно быть меньше 0,7. Превышение этого показателя свидетельствует о зависимости от внешних источников, потере финансовой устойчивости (автономности). В этом документе также приведено оптимальное значение коэффициента обеспеченности собственными средствами (отношение собственных оборотных средств к общей величине оборотных средств), нижняя граница которого равна 0,1. Оптимальным названо значение 0,5. Чем выше показатель, тем лучше финансовое состояние предприятия и больше возможностей проводить независимую финансовую политику.

Далее объем кредиторской задолженности сопоставляется с  уровнем дебиторской задолженности  и запасов - коэффициент текущей  ликвидности.

Важным показателем является оборачиваемость дебиторской и  кредиторской задолженности и их соотношение. Положительной считается  ситуация, когда оборачиваемость  кредиторской задолженности немного  ниже оборачиваемости дебиторской  задолженности, то есть показатель равен  чуть больше единицы. Однако если сравнивать периоды погашения дебиторской  и кредиторской задолженности, то последний  не должен быть ниже усредненных сроков, которые должны соблюдать дебиторы предприятия. Существует даже такой  коэффициент, который представляет собой отношение средневзвешенного  показателя периода погашения кредиторской задолженности к средневзвешенному  показателю периода погашения дебиторской  задолженности. Оптимальные значения этого коэффициента для крупных  предприятий колеблются от 2 до 3, в  строительстве - от 1,5 до 2, в сфере  услуг - от 1,0 до 1,3, в оптовой торговле - от 1,0 до 1,2 и в сфере финансовых услуг - от 1,0 до 1,1.

В отношениях с сотрудниками компании в кризис предпочитают сдвигать сроки выплат зарплаты, например аванс - ближе к концу месяца, а основная часть заработной платы - ближе к  середине следующего месяца. При этом аванс чаще рассчитывается по фактически отработанным рабочим дням, а не как 50% общей суммы. Разумно также  пересмотреть систему показателей  премирования и оплаты труда и  использовать более прогрессивные  формы.