Аттестация персонала. 4

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение 

высшего профессионального образования

«Нижегородский коммерческий институт»

Факультет менеджмента и  коммерции

Кафедра теории менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление  персоналом»

на тему: «Аттестация персонала»

Выполнил: студент 4 курса

группы 4-МТП

Трухин Андрей Игоревич

Проверил: к.э.н., доцент

кафедры теории менеджмента

Зыкова Т.В.

Нижний Новгород

2011

Содержание

Введение

Актуальность темы состоит в  том, что в соответствии с Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 года эффективное управление в образовательной системе в новых условиях возможно лишь при реализации целенаправленной кадровой политики. Федеральный  закон  №119-ФЗ  от  13   июля   1995   года   «Об   основах государственной  службы  Российской  федерации»   в   качестве   одного   из основополагающих    принципов    государственной     службы     утверждается профессионализм   и   компетентность   служащих.   Однако    государственная гражданская    служба    нового    Российского    государства    не    имеет усовершенствованных технологий управления персоналом, которые  позволили  бы в полном объеме реализовать эти принципы.

Для понимания места современных  технологий оценки и аттестации персонала в системе внутримуниципального управления необходимо, прежде всего, учитывать изменение роли кадровой  службы в целом. В последнее десятилетие интенсивно перестраивалась работа службы управления персоналом муниципальных учреждений в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений [9, с. 24].

Несмотря на важность оценки и аттестации персонала, во многих муниципальных учреждениях в РФ вообще отсутствуют какие-либо методы оценки сотрудников или используются системы оценки персонала, слабо сочетающиеся со стратегическими целями и корпоративной культурой.

Сегодня цели аттестационных мероприятий формулируются более четко и линейные менеджеры становятся более требовательными, их ожидания повышаются, они используют получаемую информацию при принятии управленческих решений, планировании карьеры сотрудников. На этот раз многие руководители подразделений в муниципальных учреждениях подходят к этому более серьезно: и топ-менеджмент, и представители кадровых служб.

Управление персоналом в такой  ситуации приобретает особую  значимость: оно  позволяет  обобщить  и  реализовать  целый  спектр  вопросов  адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении  системы управления  персоналом   организации.   По   этому   необходима   разработка принципиальных подходов к приоритету ценностей.

Объект – система управления персоналом муниципального учреждения.

Предмет –аттестация персонала  районного отдела народного образования г. Екатеринбурга.

Цель – разработка направлений  совершенствования организации аттестации персонала на примере районного отдела народного образования г. Екатеринбурга (далее РОНО).

Задачи:

• проанализировать теоретические основы аттестации персонала;
• исследовать организацию  аттестации персонала на примере районного отдела народного образования г. Екатеринбурга;
• разработать предложения по совершенствованию организации аттестации персонала районного отдела народного образования           г. Екатеринбурга.

Глава 1. Теоретические  основы аттестации персонала

1.1. Понятие аттестации

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация - специальная комплексная  оценка их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.

Оценка в рамках аттестации может  быть относящейся к работнику в целом или локальной, касающейся только одной его функции; пролонгированной - за длительный период времени и экспрессивной, нацеленной на текущую деятельность. На пролонгированную оценку влияют прежние события, на экспрессивную - в основном эмоции.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия  труда, их влияние на подчиненных  и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места - комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период.

Это - оценка прошлого, без которой  нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи - не гарантия хорошей работы, так  как все меняется и поэтому  необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны  там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

Специальная аттестация в связи  с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в  новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Наряду с традиционной аттестацией  в практике управления персоналом может  иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых  на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе работники. Однако самооценка весьма субъективна (может иметь место излишняя скромность или, наоборот, желание покрасоваться).

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться  периодически не реже одного раза в  пять лет; в отношении руководящих  работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель, как уже говорилось, состоит в установлении в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению тот или иной работы. Целями аттестации могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т.п.

Латентные цели могут состоять в  следующем: выполнении требования вышестоящей  организации или руководства; придании большего веса принятым прежде кадровым решениям; знакомстве руководителя с сотрудниками; придании ему большего веса в их глазах; разрушении круговой поруки, существующей в коллективе; активизации работы; возложении формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию[3, с. 12].

Аттестация персонала позволяет  сделать достаточно надежный вывод  о возможности поощрения или  наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника.

Действующим в РФ законодательством  предусматривается, что аттестация работников является одним из условий  изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и о связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

По итогам аттестации можно составить  схему должностей и указать на ней условными знаками, что, в  отношении кого нужно делать.

Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п.

После этого аттестуемый выполняет  письменное задание: разрабатывает  проект какого-либо документа или  делового письма. И наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.

Описанные подходы к аттестации сводятся к контролю за деятельностью  работника и ее оценке (а по существу, «судебному приговору») с целью поощрения, наказания, продвижения по службе.

При проведении всех форм оценки считается  недопустимым наказывать работников за любые ошибки и уничижать критикой; оценивать людей вместо их действий и обстоятельств; искать виновных вместо причин (прежде, чем критиковать, руководитель должен оценить и свою вину); зацикливаться на негативных явлениях, а не на поощрении достижений; копить претензии для публичного разноса (обвинения должны быть дозированы); приуменьшать вклад сотрудника в позитивный результат; отмахиваться от объяснений, поскольку чаще всего они правдивы.

Успех аттестации предопределяется прежде всего использованием надежных достоверных  методов, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим  их знанием, ясности целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопоставимостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Нужно помнить, что аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70 - 90% случаев, но способствует формированию завышенной самооценки; общая отрицательная оценка, наоборот, формирует неуверенность в себе. Более обоснованна поэтому оценка конкретных поступков.

Заинтересованность сотрудника повышается, если он видит поддержку и помощь в работе, деле принятия на себя более  сложных функций, перспективы роста  оплаты и служебного продвижения. Замалчивание оценки или ее унификация действуют хуже наказания, ибо приводят к безразличию, а информирование сотрудника и его окружения о результатах «окрыляет» и повышает эффективность труда.

Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений и принципов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале[3, с. 14].

1.2. Объекты и показатели аттестационной оценки

Основными объектами оценки при аттестации персонала мот быть:

• результаты труда за определенный период времени;
• те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям;
• черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций;
• потенциальные способности к соответствующей работе[6, с. 47].

Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты  имеют неодинаковое значение и формы  проявления для различных категорий  персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.

Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление  о нем, а под показателями - степень  выраженности этих характеристик. Кроме  того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся  те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнильные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельными, т.е. «заполняющими пробелы» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке  должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами  для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях  и факторах оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.

Если рассматривать вопрос более  конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать  моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации  или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных - о производственных с учетом «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Деятельность людей оценивается  по таким факторам, как комплексность, масштабность, управленческая и технологическая  сложность.

Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно  пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые.

Саму оценку затрат времени можно  проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда  и качеств работника могут  применяться следующие методы:

Описательная характеристика труда  или работника.

Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно определить идеал.

Сравнение с реальными критериями - другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения),

В виде источников информации для  оценки руководителей могут использоваться операционный и балансовый отчеты; анализ экспертами положения дел  в организации и причин отклонений от поставленных целей; протоколы заседаний  комитетов и комиссий; результаты опроса работников, потребителей и клиентов; отзывы в средствах массовой информации.

Глава 2. Анализ организации  процесса аттестации персонала

2.1. Организационная  характеристика отдела народного  образования

города Екатеринбурга

Отдел народного образования администрации Ленинского района  является органом управления сферой образования и непосредственно подчиняется Главе администрации.

Основной задачей в деятельности  отдела народного образования является осуществление единой образовательной политики, обеспечение реализации прав и запросов граждан района на образование.

Предмет деятельности РОНО предполагает организацию работы подведомственных образовательных учреждений по реализации Закона РФ «Об образовании», разработка стратегической программы развития системы образования района, проведение экспертного анализа состояния системы образования, выявление перспектив и тенденций её развития, проведение аттестаций педагогических кадров сферы образования района.

Отдел народного образования образован в 1960-е гг. Штат РОНО насчитывал  3 инспектора и методическую службу (заведующий и 4 методиста), двое инспекторов работают и по настоящий день.

Ключевыми направлениями работы того времени было организация познавательной деятельности учащихся, научной организации труда учителей и директоров школ.

Каждые 5 лет педагоги проходили курсы повышения квалификации, где совершенствовали свои педагогические умения и навыки на основе современных научных методик и разработок.

В своей деятельности отдел народного  образования г. Екатеринбурга руководствуется нормативно – правовыми документами  РФ, администрации администрации г. Екатеринбурга. В систему отдела народного образования администрации района  входят образовательные учреждения и организации, осуществляющие дошкольное и школьное образование, подготовку и переподготовку педагогических и управленческих кадров для сферы образования, а также учреждения дополнительного образования.

Руководство повседневной деятельностью  управления осуществляет начальник отдела, назначаемый главой администрации района по согласованию с департаментом науки  и образования администрации области.

Система  учетно – отчётной документации регламентируется в должностных инструкциях. Заместители начальника отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам. Заместитель начальника отдела, являясь руководителем отдела кадров, оформляет отчёты по кадровому обеспечению (отчет РИК – 83 с приложением) и отчёт о награждаемых. Ведущие специалисты отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам.

Плановый отдел  ведет отчетность о сведениях образовательных  учреждений на учебный год, комплектование школ, что отражается в отчёте РИК – 76. Данные о финансировании и расходах образовательных учреждений, их развитии на 2008 год представлены в статотчётности за соответствующий год. Также в него входит отчёт о доходах консолидированного бюджета и сведения об учреждениях дополнительного образования. Заработная плата сотрудников указывается в отчёте по труду (форма Ф – ОБ - 2). Все перечисленные отчеты хранятся в плановом отделе.

Организационная структура отдела народного образования является линейной и предполагает двухуровневое руководство, которое существует в различных подразделениях органов местного самоуправления, таких как администрации района. На рисунке 1. видно, что существует два вертикальных уровня в качестве 2 заместителей и три горизонтальных, в которые входят ведущие специалисты. В целом по системе управления  есть один начальник Отдела, два его заместителя, пять специалистов и методисты.

Линейная организационная структура  управления Отдела народного образования предусматривает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей, возможностью самоуправления. Использование такого подхода к группированию работников обусловлено тем, что  выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям, что характерно для муниципального учреждения.

Линейная организационная структура РОНО позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности персонала. Это, несомненно, даёт учреждению определенные преимущества. В то же время районная организационная структура открывает простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивает его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Рисунок. 1. Организационная структура аппарата управления

Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом  РОНО должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

2.2. Анализ деятельности по управлению персоналом

Управление персоналом в районном отделе народного образования –  целенаправленная деятельность начальника муниципального учреждения, а также заместителей руководителя и специалистов системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Аппарат управления включает начальника отдела, двух заместителей и 5 ведущих специалистов. В функции начальника  отдела входят:

• непосредственно руководит отделом народного образования;
• направление деятельности заместителей начальника отдела;
• обеспечение взаимодействия с отделами администрации района, с районным и городским Советами депутатов, департаментом науки и образования администрации области;
• является распорядителем кредитов представляемых отделу, подписывает смету расходов и другие финансовые документы, определяет условия премирования и материального стимулирования труда работников отдела;
• осуществление руководства деятельностью аппарата отдела и подчиненными ему учреждениями;
• издание приказов, инструкций и распоряжений, организует контроль за их выполнением;
• осуществляет подбор и расстановку руководящих кадров ОУ района;
• председателем Совета РОНО, начальником гражданской обороны;
• обеспечение совершенствования учебно-материальной базы образовательных учреждений исходя из соответствующего уровня финансирования отдела;
• контроль ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту и др.

Непосредственно занимается управлением кадров заведующий, в обязанности которого входит:

• обеспечение образовательных учреждений района педагогическими кадрами, осуществляет контроль организации их учебы, повышения квалификации;
• организация работы отдела по целевому направлению выпускников сельских школ в педагогические учебные заведения, а также осуществляет отбор сельской молодежи для поступления на рабфак;
• направление деятельности отдела и администраций образовательных учреждений по вопросам правовой и социальной защиты учительства;
• координация работы дошкольных образовательных учреждений, по охране труда и технике безопасности, ГО и ЧС, лицензированию, методической службы, школ южной зоны;
• организация совместно с председателем райкома профсоюза работников народного образования разработку, принятие коллективных договоров и соглашений между администрациями образовательных учреждений и профсоюзными комитетами, контролирует их выполнение;
• обеспечение контроля исполнения приказов департамента науки и образования, постановлений главы администрации и решений районного Совета депутатов по вопросам образования, планов и программ, постановлений коллегии департамента, Советов РОНО, приказов по отделу по курирующим вопросам;
• стажировка молодых специалистов и др.

В своей деятельности сотрудники аппарата управления  руководствуются типовым положением  об образовательных учреждениях среднего профессионального образования¹  и об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования², а также положениями Национального проекта «Образование»³ и др.

Исходя  определения сущности  управления персоналом РОНО и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом.  Правильная организация процесса управления улучшает  качество трудовой жизни. В этом заключается сущность философии управления персоналом, которая является неотъемлемой частью философии организации. В отделе народного образования такого нормативного документа нет, что обусловлено небольшими размерами организации и отсутствием инициативы у сотрудников его создания.

Для максимальной эффективности использования  кадрового потенциала нужна чётко  разработанная кадровая политика. В  организации она не разработана, что свидетельствует об отсутствии понимания её необходимости. В связи с отсутствием кадровой политики не регламентированы и важнейшие направления её формирования. Также в учреждении не разработана кадровая стратегия.  В уставе отдела народного образования прописана задача и предмет деятельности последнего, но отсутствует определение целей организации.