Аттестация персонала. 15

Содержание

Ведение…………………………………………………………………………….3

Глава 1. Сущность понятия «аттестация персонала»……………......…..…5

1. Основные понятия аттестации как метода оценки персонала……….…5
2. Цели аттестации и роль руководителя ……………….…………………..9
3. Элементы аттестации персонала……………………………………...…12

Глава 2. Пути оптимизации  аттестации персонала организации….…….16

2.1.    Объекты и  показатели аттестационной оценки…………………………16

2.2.    Методы проведения  аттестации…………...………………………….….19

2.3. Оптимизация процесса  аттестации персонала на примере  МУП «Комбинат школьного питания»……………………………………..…………24

Заключение ………………………………..………………………………...….27

Список источников и литературы…………….……………………….….....29

Приложения …………………………………………………………………….31

Введение

Аттестация является одной  их важнейших функций управления персоналом. Каждый руководитель организации  стремится к эффективной и  конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации  является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Роль аттестации  в  системе управления организацией заключается  в том, что именно на ее основе управляющий  субъект принимает соответствующие  решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в  конечном счете, зависит эффективность  принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она  связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в  единое целое. Невозможно осуществить  управление персоналом ни по одному направлению, не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников. Этим и объясняется актуальность выбранной темы.

Изучением представленной проблемы занимались такие ученые как: Алексеева  Т., Вдовченко Н.С., Грачев М.В., Громова О.Н., Герчикова И.Н., Иванов Ю.В., Кибанов А.Я., Лобанов А.А., Магура М., Слуцкий Г.В., Старобинский Э.Е., Хлынина М, Щекин Г. и др.

Объектом исследования в данной работе является персонал организации.

Предметом исследования является аттестация, как метод оценки персонала.

Целью работы является оптимизация процесса аттестации персонала.

В соответствии с поставленной целью в работе так же решаются следующие конкретные задачи:

• Рассмотреть основные понятия аттестации;

• Изучить цели  и элементы аттестации персонала;

• Проанализировать объекты и показатели аттестационной оценки;

• Выявить особенности процесса аттестации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, приложения и  списка источников и литературы.

Глава 1. Сущность понятия «аттестация персонала»

1. Основные понятия аттестации как метода оценки персонала

Любой работник должен соответствовать  требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием  и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических  средств и т.д.

Аттестация является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения.

Аттестация работников является одной  из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, также определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений.

Аттестация – одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация касается всех категорий  работников, хотя значимость ее для  отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как  важный вид работ в составе  управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая  аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими  ресурсами, поскольку предоставляют  возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников¹.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления  степени соответствия личных качеств  работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения  придерживаются А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня и ряд других авторов. В более  широком смысле аттестация персонала  подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления  потенциала развития сотрудника для  того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя  аттестацию именно с такой целью, возможно, сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

Аттестация представляет собой  весьма сложный комплекс мероприятий, в проведении которых задействованы  различные структурные подразделения  организации. При этом эффективность  организации работ по проведению аттестации напрямую зависит от правильного  разделения труда между исполнителями. Схема функциональных взаимосвязей  при проведении аттестации персонала приведена в Приложении 1.

Аттестация персонала имеет  непосредственное отношение к повышению  эффективности производства, поскольку  по ее результатам появляется возможность:

• совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
• улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
• выявлять направленность повышения квалификации работников;
• стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
• совершенствовать формы и методы работы руководителей;
• формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др².

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

1. Подбор кадров:

• оценка личных качеств претендентов;
• оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия  занимаемой должности:

• переаттестация работников;
• анализ рациональности расстановки работников;
• оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
• оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

- определение степени загрузки  работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации  управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников  в результаты работы:

• организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
• установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации: 

• прогнозирование продвижения по службе работников;
• формирование резерва на выдвижение;
• отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
• необходимость повышения квалификации и ее направленность;
• разработка программ повышения квалификации работников управления;
• оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата  управления:

• обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
• проверка нормативов численности;
• обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
• разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

• совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);
• повышение ответственности работников;
• укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров – оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности³.

2. Цели аттестации и роль руководителя

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Аттестация персонала  имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника  в результатах своего труда и  всей организации, наиболее оптимального использования экономических стимулов и социальных гарантий,  а также  создание условий для более динамичного  и разностороннего развития личности⁴.

Основные цели аттестации персонала приведены в Таблице 1.

Таблица 1.

Цели аттестации персонала

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом:

1. Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.
2. Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
3. Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников.
4. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.
5. Трудовая мотивация, т.к. оценка – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.
6. Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.
7. Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик⁵.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Взаимоотношения руководитель – подчиненный и руководитель –группа всегда были предметом исследования. Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные  отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при  разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние  субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.

 Традиционно влияние  субъективности непосредственного  руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

• используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;
• игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;
• используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации⁶.

3. Элементы аттестации персонала

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных  частях:

• Оценка труда;
• Оценка  персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка труда дает возможность  решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого  из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных  подразделений организации, а также  внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение  взаимодействует).

Для организации  эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку⁷.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная  форма включает два соответствующих  раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают  индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может  зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) – каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом⁸.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми  на работу и за получившими новое  назначение. Например, в компании “Макдональдс”  руководители и специалисты в  обязательном порядке должны проходить  аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через  шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван  ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки⁹.

Глава 2. Пути оптимизации аттестации персонала организации

2.1. Объекты и показатели аттестационной оценки

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут  быть:

1.    Результаты труда за определенный период времени.

2.  Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

3.   Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

4.    Потенциальные способности к соответствующей работе.

Нужно иметь в виду, что  вследствие различия функций эти  моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных  категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться  основные факторы и показатели самой  оценки.

Под факторами оценки здесь  понимается набор характеристик  оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик.

Рассмотрим основные факторы  оценки, применимые к большинству  работников. К ним можно отнести:

• профессиональные (знания, опыт, навыки);
• моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);
• волевые (энергичность, упорство, работоспособность);
• деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход к делу);
• потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования).

При этом люди аттестуются  только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая  оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим¹⁰.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно  назвать моральные и волевые  качества, эрудицию, организаторские  способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей  функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с учетом «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами  оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством  выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала –количество перерабатываемой информации¹¹.