Аттестация персонала. 22

                  ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

        ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ 

            ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра социологии и социальных технологий  

КУРСОВАЯ РАБОТА

студентки специальности 080505 Управление персоналом

Смирновой Марины Валерьевны

(фамилия,  имя, отчество)

Аттестация  работников и ее функции

(тема)

Научный руководитель:

Туманова   О.И.                                       

Бежецк 2010

Сожержание

     Введение

     Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

     Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Словарь по трудовому праву определяет аттестацию как проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе. [16, 156]

     В нормативных актах последнего времени  и специальной литературе все  чаще аттестация и оценка знаний (деловая, комплексная) употребляются как синонимы. На Западе такого понятия как «аттестация» не существует, а есть понятие оценки. Если аттестация традиционно связывается с проверкой деловых и личностных качеств руководителей и специалистов, то оценка, как правило, охватывает все категории персонала, имеет более универсальный характер.

     Оценка  персонала - это процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для  принятия дальнейших управленческих решений. Очевидно, что оценка - это более широкое понятие, чем аттестация. Задачи оценки по сравнению с аттестацией более конкретны и многообразны. [5,168]

     Одной из главных функций кадровых служб  на предприятиях и в учреждениях  является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала:

• оплата труда
• трудовая карьера
• аттестация
• индивидуальное соревнование

     Системы оценки кадров различаются по сложности. На смену произвольным (субъективным) оценкам приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и  их рабочим документам.

     В книге Баркера «Как еще лучше управлять людьми» [3, 125]  анализируется два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным.

     Второй  подход основан на концепции "человеческих отношений", следуя установке, что "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

     В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

     Цель  данной курсовой работы состоит в  определении понятий и целей  оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов и процедур проведения.

     Задачи: 
 1.Рассмотреть понятие аттестации и ее значение для деятельности организации. 
 2.Изучить методы и порядок проведения аттестации.

      4.Рассмотреть  правовые аспекты оценки персонала. 
 3.Проанализировать существующие методы аттестации персонала. Выявить прогрессивные методы, которые являются новшеством в современной системе оценки персонала. 
 5.Проанализировать метод «Ассесмент Центра» и его применение в организации. 
 Теоретической и методологической основой работы  
послужили труды российских ученых и практиков в области управления персоналом и трудовых правоотношений Кибановой А.Я, Кочетковой А., Дураковой И.Б., Василенко Е.И., Хныкина Г. и др. Аттестация персонала Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы рассмотрена в трудах Борисовой Е.Н., Даниловой Е.Н, Закалюжной Н.В., Литягинп А., Магура М.И., Курбатова М.Б. и др.

     Глава 1. Аттестация персонала

1. Задачи, решаемые при аттестации

     Аттестация  призвана не только решать вполне конкретные задачи (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на продвижение, определение потребности в повышении квалификации и управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

     К сожалению, практика проведения внутрифирменных (внутрипроизводственных) аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями (организациями). Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

     В книге "Оценка и аттестация персонала" Е.А. Борисова раскрывает свой подход к  организации аттестации персонала.

     Аттестация  работников в зависимости от ее повода бывает:

• очередная
• по истечении испытательного срока
• для продвижения по службе
• перевода в другое подразделение

     Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

     Аттестация, проводимая по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода о результатах работы сотрудника, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшей профессиональной реализации данного сотрудника и его карьерному росту.

     Аттестация  для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. [5,207]

     Аналогичные подходы могут быть использованы при оценке руководителя (специалиста) для перевода его в другое структурное  подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

     Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных корпорациях этому сопутствует жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур оценки, и, прежде всего, самих оценочных форм, снабженных подробными инструкциями. [10, 295]

     Кадровые  службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы для обучения руководителей, проводят опросы и анкетирование для выяснения их эффективности. Эти службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления программ, внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных фирмах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы.

     Оценка  кадров может преследовать различные  цели:

• стать основой для проведения аттестации
• дифференцировать заработную плату и оклады
• способствовать повышению квалификации, контролю результатов
• решать вопросы по подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контролю этих решений
• удовлетворять потребности в информации [8, 102]

     Решающая  роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей оценки - усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

     Непосредственный  руководитель лично заполняет оценочную  форму. Такой порядок принят почти  повсеместно. Некоторые компании применяют  процедуру с участием представителя  кадровой службы. В этом случае оценочная  форма заполняется специалистом службы в ходе обсуждения с руководителями. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению оценок разработаны недостаточно подробно или руководители не имеют большого опыта и специальной подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист не должен оказывать давление на руководителя и даже высказывать в беседе свою точку зрения по существу вопроса. [23, 150]

     Государственные требования по проведению аттестации предполагают проведение аттестации работников, вновь принятых на работу, через шесть месяцев их работы, а затем ежегодно.

     На  сегодняшний день в России действует  ряд нормативных правовых актов, регулирующих вопросы аттестации. Обязательный характер они имеют только в отношении определенных категорий работников. Однако при разработке порядка аттестации и «Положения об аттестации» в конкретных организациях, данные нормативные правовые акты могут быть использованы в качестве рекомендаций. К таким нормативным документам относятся: Трудовой кодекс РФ, Положение "О порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи", утв. Постановлением от 05.10.73 №470/267 ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР, Положение "О проведении аттестации федерального государственного служащего", утв. Указом Президента РФ от 09.03.1996г. №353 и др. [31, 328]

2. Различные методы проведения аттестации

     Методы  аттестации, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; поскольку результаты аттестации основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает результаты работы по итогам года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; кроме того, непосредственные руководители ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и могут не учитывать долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. [22, 135]

     Метод стандартных оценок

     Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет  специальную форму, оценивая отдельные  аспекты работы сотрудника в течение  аттестационного периода по стандартной шкале.

     Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. [14, 224]

     Однако  данный метод обладает рядом серьезных  недостатков:

     Аттестацию  проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

     Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого  отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

     Для преодоления этих недостатков некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (возможно несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не сам руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

     Работники, как правило, положительно относятся  к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения  объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки опять таки служит только один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональных специалистов для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения при проведении аттестации.

     Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих и других служащих). [20, 57]

     Сравнительный метод

     Другим  подходом к аттестации является использование  сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, хорошие, средние, худшие и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

     Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко анализировать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. [11,92]

     Метод «Управление посредством постановки целей»

     Одним из наиболее популярных сегодня методов  оценки сотрудника, часто применяемых  в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством  постановки целей.

     Управление  посредством постановки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (как правило, год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на данный период и быть:

• конкретными, то есть предметными и специфическими;
• измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
• значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

     По  истечении аттестационного периода  сотрудник и руководитель оценивают  достижение каждой цели, как правило, в процентах; и выполнение всего  личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения. [29, 288]

     В дополнение к простоте, четкости и  экономичности, метод управления путем  постановки целей обладает еще несколькими  преимуществами. Участие сотрудника в определении ключевых целей  значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Многие современные компании используют MBO (от англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника.

     Основным  недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможность ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д. [20, 104]

     Нетрадиционные  методы оценки персонала

     Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

     Новые методы аттестации рассматривают рабочую  группу (подразделение, бригаду, временный  коллектив) в качестве основной единицы  организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

     Оценка  отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетов результатов  всей организации.

     Во  внимание принимается не столько (а  во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

     Хотя  нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно - 10-15 лет назад, некоторые из них  уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний.

     При использовании метода "360 градусов" сотрудник оценивается в четырех  позиций: руководителем, коллегами, деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

     Оценку  «360 градусов» имеет смысл проводить  не чаще чем раз в полгода, так  как человеку нужно время, чтобы  подумать и поработать над своими недостатками. Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит в частности, кто выбирает оценщиков – сам сотрудник или руководитель, кто получает доступ к результатам и, в конце концов, как результаты оценки скажутся на самом сотруднике.

     Основной  вопрос, который необходимо решить: по каким критериям оценивать сотрудников. Для каждой должности составляют список профессиональных и личных компетенций (например, лидерство, инициативность, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т.д.), которые описываются на конкретных поведенческих примерах. [30, 198]

     Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может  создавать определенные проблемы для  организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. [20, 58]

3. Подготовка  к аттестации

     Проведению  аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем  кадровой службы, который:

• разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
• подготавливает необходимое число бланков оценки деятельности работника;
• знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка оценки;
• утверждает график проведения аттестации;
• готовит необходимые материалы на аттестуемых;