Введение…………………………………………………………………………..2

Глава 1. Понятие аттестации…………………………………………………..4

     1.1   Нормативно-правовые акты по вопросам управления персонала и аттестации…………………………………………………………………………4

     1.2  Внедрение системы аттестации  персонала в организации…………6

     1.3  Методы и критерии оценки при аттестации персонала…………….8

Глава 2. Характеристика организации……………………………………...20

     2.1. Краткая характеристика деятельности  «ПМ Архитек» …………...20

      2.2 Экономическая характеристика организации…………………….23

      2.3 Характеристика отдела кадров  в организации…………………...25

     2. 4 Проведение аттестации главных специалистов «ПМ Архитек» выводы и недостатки…………………………………………………………….27

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации………………………………………………………….……………39

     3.1 Мероприятия по совершенствованию системы аттестации кадров39

     3.2 Программа реализации мероприятий по совершенствованию  системы аттестации  кадров…………………………………………………….42

     3.3   Рекомендации по совершенствованию работы персонала……...48

Заключение……………………………………………………………………..51

Список  использованной литературы………………………………………52 
 
 

Введение.

       Целями  трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.¹

       Выполнение  хозяйственных задач во многом зависит  от правильности применения организационных  факторов, способствующих рациональному  использованию трудовых ресурсов. Значительное место среди них занимает внедрение мероприятий по научной организации труда и, в первую очередь, осуществление принципов рационального разделения и кооперации труда работников, занятых в сфере управления производством, обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с профессиональной подготовкой и опытом работы.

       Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько  эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

       Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы организации в целом, которая складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои профессиональные обязанности – в любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении.

       Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

       Аттестация  персонала представляет собой – 1) метод оценки персонала организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; 2) кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; 3) процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Цель аттестации персонала – повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

       Цель  настоящей работы – разработка рекомендаций по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «ПМ Архитек», отвечающего современным и перспективным задачам предприятия. 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Понятие аттестации.

1.1   Нормативно-правовые  акты по вопросам  управления персонала  и аттестации.

       Нормативные акты имеют свою иерархию. Главный  ранг имеет Основной закон, или Конституция, а в основании пирамиды лежат законы, указы, постановления, распоряжения, инструкции, приказы. Подобно тому как должностная иерархия предполагает выполнение нижестоящими приказов вышестоящих, а не наоборот, законодательный акт, изданный в целях развития, конкретизации закона, не должен противоречить этому закону.

       Органы  государственной власти субъектов  Российской Федерации принимают законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, по вопросам, не отнесенным к полномочиям федеральных органов государственной власти. При этом более высокий уровень трудовых прав и гарантий работникам по сравнению с установленным федеральными законами и  иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, приводящий к увеличению бюджетных расходов или уменьшению бюджетных доходов, обеспечивается за счет бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации.

       Органы  государственной власти субъектов  российской Федерации по вопросам, не урегулированным федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, могут принимать законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права. В случае принятия федерального закона или иного нормативного правового акта Российской Федерации по этим вопросам закон или иной нормативный правовой акт субъекта Российской Федерации приводится в соответствие с Федеральным законом или иным нормативным правовым актом Российской Федерации. 

     В случаях, если закон или иной нормативный  правовой акт субъекта Российской Федерации, содержащий нормы трудового права, противоречит настоящему Кодексу или иным федеральным законам либо снижает уровень трудовых прав и гарантий работникам, установленный настоящим Кодексом или иными федеральными законами, применяется настоящий кодекс или иной федеральный закон.¹

       Работодатель  принимает локальные нормативные  акты, содержащие  нормы трудового  права, в пределах своей компетенции  в соответствии с законами и иными   нормативными   правовыми    актами,    коллективным    договором, соглашениями.

       В случаях, предусмотренных  настоящим  Кодексом,  законами  и  иными  нормативными правовыми актами, коллективным договором,  работодатель  при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы  трудового  права, учитывает мнение представительного органа работников.

       Коллективным  договором,  соглашениями  может   быть   предусмотрено принятие локальных нормативных актов, содержащих нормы  трудового  права, по согласованию с представительным органом работников.

       Локальные  нормативные  акты,  ухудшающие  положение  работников  по сравнению   с   трудовым   законодательством,   коллективным   договором, соглашениями либо  принятые  без  соблюдения  предусмотренного  настоящим Кодексом  порядка  учета  мнения  представительного  органа   работников, являются недействительными. В таких случаях применяются законы  или  иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.¹

       Применительно к аттестации роль законодательства играют постановления Министерства труда и социального развития Российской Федерации. 

       Знание  и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.

       Вот некоторые рекомендации по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

1. решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;
2. официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
3. следует использовать более одного независимого оценщика;
4. во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;
5. лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
6. следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;
7. данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;
8. стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
9. оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;
10. оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в «общем»;
11. работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

1.2  Внедрение системы  аттестации персонала  в организации.

       Аттестация  является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

       В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий  работников, которые подлежат обязательной периодической аттестации. Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

       Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер аттестационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику современных российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

       Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предприятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и вообще любой социальный объект.

       У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не берись. ¹

       Формализованная система позволяет повысить эффективность  самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;
• провести диагностику персонала;
• выявить «болевые точки»;
• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

       Роль  аттестации возрастает, когда усиливается  государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.

       Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток  личности того, кто аттестует, иначе  это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров.

       Проведение  аттестации предполагает четкую последовательность действий: 
 
 
 

ЦЕЛЬ  
зачем проводится 
что оценивается 
|  
КТО проводит 
КОГО оценивают  
|  
КРИТЕРИИ 
СТАНДАРТЫ 
|  
ВЫБОР МЕТОДА

затраты  
ресурсы 
|  
ПОДГОТОВКА 
| 
ПРОВЕДЕНИЕ 
| 
АНАЛИЗ 
и последующие ДЕЙСТВИЯ

1.3       Методы и критерии  оценки при аттестации  персонала.

       Применение  современных методов объективной  оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

       Оценка  является неотъемлемым и важнейшим  элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

       Существует  большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

       Сегодня в некоторых организациях одним  из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

       По  общему признанию специалистов в  области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

• знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
• знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.
• умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
• способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
• способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
• умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
• распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
• координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
• умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
• умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
• конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
• учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
• стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
• устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

       В условиях рыночной экономики предъявляются  повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

• честность, справедливость,
• умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
• выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
• целеустремленность,
• принципиальность,
• решительность в принятии управленческих решений,
• а также настойчивость и энергичность в их реализации,
• умение отстоять свое мнение,
• самокритичность в оценках своих действий и поступков,
• умение выслушивать советы подчиненных,
• правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
• умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
• умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

       а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

       Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

       установить стандарты  результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

       выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

       обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

       вменить в обязанности  лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников; 

       обсудить оценку с работником;

          принять решение  и задокументировать оценку.

       Оценка  результатов труда – это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

       1. Решение административных задач  означает, что результаты оценки  дают информацию о работниках, на основании которой они могут  быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

       Продвижение по службе служит двум целям: позволяет  предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

       Понижение работников по службе возникает, когда  показатели оценки труда не соответствуют  требованиям и исчерпаны возможности  достижения заданных показателей.

       Перевод с одной работы на другую возникает  тогда, когда предприятие хочет  использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

       Прекращение трудового договора (увольнение) наступает  в тех случаях, когда работнику  сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Решение информационных задач означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.
3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание и уважение. Отрицательные  результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

       Следует отметить, что к оценке персонала  могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

       Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

       Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

       Многие  методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом  веке. Однако в ходе эволюции эти  методы подверглись значительной трансформации.

       Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

       В ниже приведенных таблицах указаны  наиболее распространенные методы оценки персонала и характеристики их применения.  
 
 
 
 
 

Таблица 1 

Методы  оценки персонала