Аттестация персонала. 9

Оглавление

Введение

Аттестация персонала, не так давно перекочевавшая с  Запада на наши родные просторы, завоевывает  в современных компаниях все  большую популярность. Это сегодня не только мощный, но и весьма модный инструмент кадровой политики.

Необходимо не путать аттестацию персонала  с оценкой персонала. Это разные понятия.

Оценка сама по себе может быть формальной и неформальной (к примеру, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, цели, необязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т.п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.

Аттестация же, — это определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации. Определение звучит следующим образом: аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности — процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Чаще всего аттестация персонала проводится один раз в год. Этого  вполне достаточно для того, чтобы уяснить, кто чего достиг, а кто - нет. Методология аттестации довольно проста, ее схема варьируется лишь в деталях. Обычно создается аттестационная комиссия, которая проводит собеседование с каждым сотрудником (результаты работы которого, естественно, комиссии известны). Также весьма популярны письменные опросы-эссе, в которых работники компании отчитываются о том, что сделано за год, делятся планами на будущее, а также высказывают свои замечания и предложения. Нередки и психологические тесты, позволяющие оценить личные качества сотрудников. В общем, схема ясна и понятна: собрать информацию о каждом сотруднике и, обработав ее, получить кадровый "срез" компании на данном этапе. Между тем многие страшатся этой процедуры, трясясь перед аттестацией, как перед кабинетом дантиста. Почему? Да потому что считают ее завуалированной формой сокращения персонала. Однако это далеко не так, хотя не стоит отрицать, что такое тоже возможно.

В данной курсовой работе рассматриваются  теоретические аспекты аттестации персонала: сущность, задачи и методы аттестации и этапы ее проведения. В практической части работы проанализируем систему аттестации персонала на примере предприятия ООО «ИКС».

1.1 Задачи аттестации

 Главная задача аттестации персонала заключается в том, чтобы на ее основе определить, в какой степени сотрудники организации соответствуют установленным требованиям, создать эффективные программы управления персоналом (стимулирование труда, работа с резервом, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволили бы полнее использовать потенциал человеческих ресурсов организации.  
             Аттестация работников преследует следующие цели:  
   - административные;  
   - оценка качества управленческой деятельности;  
   - предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации;  
   - развитие работников;  
   - совершенствование процесса управления персоналом.

Административные цели решают следующие задачи:  
             Аттестация обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.  
             Для принятия административных решений обычно необходима общая оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. Это предполагает оценку различных аспектов профессиональной деятельности работников. В систему оценки включаются не только показатели, отражающие специфику выполняемой работы, оценка часто предполагает учет тех условий, в которых выполняется оцениваемая работа.  
             Оценка качества управленческой деятельности 
             Аттестация призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, то есть те задачи, от качества решения которых в значительной степени и зависят результаты работы аттестуемых, их мотивация и отношение к работе. Это в первую очередь задачи, относящиеся к следующим сферам деятельности:  
   - планирование деятельности и распределение ресурсов;  
   - управление в критических ситуациях;  
   - работа с документами;  
   - делегирование;  
   - мотивация подчиненных;  
   - обучение подчиненных;  
   - уровень сотрудничества между руководителями и подчиненными;  
   - организация взаимодействия с другими подразделениями организации;  
   - трудовая мораль;  
   - инновации.  
            Оценивая работу различных категорий персонала в ходе аттестации, можно получить важную информацию, позволяющую, в частности, оценить работу руководителей и установить, какие недостатки в работе зависят от исполнителя, а какие являются следствием неудовлетворительного качества управления.  
             Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации 
            Аттестация устанавливает обратную связь между работником и руководством, дает информацию о том, как он выполняет свою работу. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей.  
            Оценка аттестационной комиссией работы и трудового поведения аттестуемого, кроме всего прочего, позволяет работнику прояснить содержание своей профессиональной роли. Особенно это важно для новых работников, так как это позволяет им лучше понять ожидания руководства и устанавливаемые организацией стандарты выполнения работы.  
             Развитие работников 
             Хотя аттестация и может помочь определить потребность работника в обучении и развитии, однако если это лишь интегральная или усредненная количественная оценка, выраженная в баллах, то в этом случае при ее использовании организация сталкивается с определенными ограничениями.  
             Оценивая работу аттестуемых, важно учитывать их индивидуальные характеристики. Для этого следует формальную оценку дополнить неформальной. Неформальная оценка работы аттестуемых может проходить в следующих формах:  
   - обсуждение планов работы и путей достижения намеченных целей;  
   - подведение итогов работы за определенный период;  
   - консультирование, призванное выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями;  
   - высказывание замечаний работнику, направленных на предотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего поведения;  
   - похвала, направленная на закрепление желательных образцов рабочего поведения, способных привести к высоким рабочим результатам.  
            Оценка рабочего поведения аттестуемых позволяет наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые; установки и лучше усвоить требования профессиональной роли – то есть требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

  Совершенствование процесса управления персоналом 
             Аттестация может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы.      Если по итогам аттестации выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:  
   - реорганизация процесса труда: упрощение работ, изменение организации труда и др.;  
   - изменение норм выработки или требований к рабочим показателям конкретных категорий работников;  
   - обучение, повышение квалификации или переобучение работников;  
   - разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;  
   - перемещение на другие должности работников, не справляющихся со своими обязанностями.  
             Анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет важное значение для выявления недоработок, слабых мест, ошибок и своевременной корректировки программ в сфере управления персоналом. Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации работника.  
             В современных условиях проводятся следующие виды аттестации:  
   - регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в три-пять лет;  
   - регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один-два раза в год;  
   - нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и др.).  
             При разработке программы аттестации необходимо четко представлять цели данного процесса и в соответствии с ними выбирать вид.  
            Требования и условия успешной аттестации персонала 
            Для создания эффективной системы аттестации персонала в организации необходимо соблюдение ряда принципов, среди которых важнейшими являются гласность, демократизм, результативность, объективность.  
            Гласность включает в себя ознакомление работников с порядком и методикой проведения аттестации. На аттестуемого составляется характеристика, которая обсуждается в коллективе структурного подразделения.  
            Демократизм раскрывается через учет всех мнений членов аттестационной комиссии при подведении итогов аттестации.  
            Результативность аттестации определяется как обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам аттестации.  
            Объективность обеспечивается путем принятия решения аттестационной комиссии большинством голосов.  
            При организации аттестации необходимо учитывать следующие условия:  
   - заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;  
   - наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы аттестации;  
   - подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);  
   - своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать при аттестации;  
   - установление четкой связи системы оценки показателей с системой оплаты труда.  
               Процесс аттестации содержит, в основном, четыре этапа:  
   - издание приказа об аттестации и информирование сотрудников о ее сроках и формах;  
   - создание экзаменационной (экспертной) комиссии;  
   - работа комиссии над оценкой деловых и личностных качеств сотрудников;  
   - подведение итогов, принятие на их основе управленческих решений.  
             Важно после проведения аттестации принять своевременные и грамотные решения: провести ротацию кадров, организовать переподготовку сотрудников, уточнить должностные инструкции, внести изменения в систему управления организацией.  
             При аттестации руководителей необходимо учитывать результаты не только их индивидуальной деятельности, но и управляемого ими коллектива.    Для более объективной оценки руководящих работников можно использовать услуги сторонних экспертов, которые могут проверить следующие деловые качества: знание специфики производства, способность принимать наиболее оптимальное решение, умение подбирать кадры, ставить перед коллективом задачи и контролировать их выполнение, распределять права и обязанности среди подчиненных, брать на себя ответственность в трудных ситуациях и т. д.  
              И, пожалуй, самое главное в аттестации - живое общение непосредственного руководителя с сотрудником.

1.2 Методы аттестации персонала

Из понятия целей  аттестации вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда
• оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

• количество
• качество
• интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы аттестации можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы, которые  используются сегодня, сложились еще  в прошлом веке. Однако в ходе эволюции подверглись значительной трансформации.

В наше время  многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки.

 Проведение аттестации в компаниях позволяет оценить потенциал персонала, узнать,  соответствуют ли навыки сотрудников занимаемым должностям, понять, кого первого ставить в очередь на повышение, а кому стоит поработать над развитием тех или иных компетенций.  
          На сегодняшний день методов проверки персонала насчитывается более десятка. Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты аттестации, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике. 

Ассессмент-центр: все как в жизни

Ассессмент-центр (assessment center), или центр оценки персонала, — довольно новая методика в России, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников. Однако этот метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат — например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессмент-центр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании.  
        Из чего состоит методика? Эйчары или приглашенные специалисты разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются сложные рабочие ситуации или бизнес-игры, в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции и готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе.  
        Некоторые компании применяют ассессмент-центр в качестве полноценной аттестации. На самом деле это не совсем верно. Центр оценки персонала — только один из методов аттестации, с помощью которого можно оценить демонстрируемое или возможное поведение, а не реальную работу аттестуемого. 

Групповая экспертная оценка: сила общественного  мнения

Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом.  
       Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы.  
        Время собеседования обычно составляет не менее 20-30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников. Чтобы избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии. 

Собеседование: надо поговорить

Интервью или  собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в компании и к профессиональной деятельности.  
         Изначальная цель собеседования — наладить контакт между руководителем и подчиненным,  услышать друг друга.  
         Более подробно метод аттестационного собеседования можно рассмотреть на примере компании DHL, которая на протяжении долгого времени успешно практикует эту методику. Как рассказала Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL EXPRESS в России, странах СНГ и Юго-Восточной Европы, главными темами обсуждения между руководителем и подчиненным в ходе аттестационного собеседования становятся:  
1) достижение целей, поставленных на уходящий год;  
2) оценка уровня развития корпоративных компетенций (ориентированность на клиентов, деловой подход, глобальное мышление, определение направления и др.);  
3) обсуждение и согласование целей на следующий год и разработка индивидуального плана обучения и развития.  
        По словам Елены Петровой, далее сотрудники отдела обучения и развития систематизируют и передают результаты аттестации в отдел компенсаций и льгот для пересмотра зарплат и начисления бонусов. А отдел обучения и развития составляет календарь тренингов. 

Тестирование: точечные выстрелы

Тестирование  входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические  или квалификационные тесты.  
        Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек. 

Однако и у  этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности  работника, тесты не учитывают, как  эти способности проявляются  на практике. Например, сотрудник может  блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно.

«360 градусов»: что вы обо мне думаете?

Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным.  
         И все же эксперты рекомендуют применять этот метод лишь для определения зон развития сотрудников, а не объективной оценки, поскольку даже при большом числе оценщиков этот метод все равно остается достаточно субъективным. На оценку влияют множество факторов: отношения в коллективе, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками.  
         Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов. 

Оценка  деятельности: главное — результат

Держать ответ  перед начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата.  
         Практическим опытом проведения системы оценки по результатам работы поделилась Надежда Сироткина, директор по персоналу ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"»:  
         «Ежегодная оценка деятельности или ЕОД распространяется на всех штатных сотрудников компании. Основная цель — оценка результатов, потенциала и планирование развития сотрудников.  
         Обычно по итогам мероприятия выставляется две оценки:  
1. Оценка по результатам выполнения поставленных задач. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, определяет сильные стороны сотрудника и области для развития, дает обратную связь и формирует план развивающих мероприятий на следующий период. Сотрудник же в форме открытого диалога также обменивается своими впечатлениями о работе, проводит самооценку, делится информацией о дальнейших профессиональных и карьерных ожиданиях.  
2. Оценка по компетенциям. Если оценка по результатам работы сотрудника отражает ЧТО сотрудник выполнил, то оценка по компетенциям говорит нам, КАК он этого достиг». 

Набор из разных методик: все самое лучшее

Какому же методу отдать предпочтение: тестированию, ассессмент-центру, собеседованию... или всем сразу? Некоторые  компании во избежании ошибок или  получения более объективной  оценки миксуют сразу несколько  методик.  
         Например, как считает Ольга Гаврилова, менеджер по персоналу аудиторско-консалтинговой группы «Градиент Альфа», такой подход позволил их компании не только оптимизировать затраты на проведение аттестации, но и выявить необходимые сведения для каждой категории работников.  
         «Изначально мы планировали проведение деловой оценки персонала при помощи методики «360 градусов», — продолжает эксперт. — Однако впоследствии было решено отказаться от данной методики по нескольким причинам. Во-первых, она не применима для выявления профессиональных знаний, умений, навыков, мотивационной составляющей и результативности работы сотрудников. Во-вторых, данная методика является одной из самых дорогостоящих (требует очень больших временных затрат).  
           В связи с чем было принято решение об условном разделении сотрудников на различные категории и применении к данным категориям разных наборов методик:  
— руководители структурных подразделений, их заместители и сотрудники, входящие в кадровый запас — Assessment center;  
— специалисты, в том числе ведущие специалисты, старшие специалисты — оценка эффективности работы, тесты, направленные на выявление знаний, умений и навыков, а также поведенческое интервью.  
— прочие служащие — процедура схожая с классическим проведением аттестации». 

Муки  выбора

Ответить на вопрос «какой же метод выбрать?»  может только сама компания. Единого  универсального метода оценки, который  подходил бы всем без исключения организациям, попросту не существует. Поэтому, выбирая  методику, необходимо руководствоваться  конкретными поставленными целями и имеющимися в наличии ресурсами.

1.3 Процедура  проведения аттестации: 
 
1. Подготовительный. 2. Этап подготовки, необходимого пакета документов по аттестируемым работникам. 3. Аттестация. 4. Использование результатов предварительной аттестации.

Этапы аттестации. 
Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации. 
1.На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Приказ об аттестации должен быть издан не менее, чем за месяц до проведения аттестации.

Не подлежат аттестации: 
1. Молодые специалисты в течение 2-х лет. 2. Работники, проработавшие в занимаемой должности на момент проведения аттестации менее 1 года. 3. Беременные женщины. 4. Работающие женщины, имеющие ребенка в возрасте до 1 года. 5. И т.д. 
            Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом.                    Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

            Состав комиссии не должен  превышать 5-6 человек.  
            Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники.

            Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике (образование, стаж работы на предприятии). Данная информация готовиться работниками кадровой службы на основании данных личного листка по учету кадров и личного листка. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты деятельности работника, оценку работника руководителем и коллегами. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании первичного трудового коллектива.

          Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых. 
         2.  На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого. 
          3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. 
             Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности. 
            Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. 
           При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого. 
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания. 
          4.  На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: 
• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; 
• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; 
• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места; 
• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; 
• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных; 
• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. 
            Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. 
           Этап проведения аттестации: итоговая оценка аттестуемому выносится открытым голосованием с учетом предварительного обсуждения в комиссии, которая может вынести данное решение. 
1. Соответствует занимаемой должности. 2. Не соответствует занимаемой должности. 3. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год (целевая аттестация). Дважды подряд не выносится. По каждому работнику аттестационная комиссия выносит результаты в отношении продвижения работника или необходимости повышения его квалификации. 
          Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Использование результатов аттестации: по ее итогам издается приказ, в котором утверждаются ее результаты, рекомендации об изменениях в расстановке кадров, об изменении в должностных окладах, о зачислении работников в резерв на повышение. 

2  Практическая глава

2.1 Анализ трудового потенциала организации ООО «ИКС»

В 2012 году укомплектованность кадрами резко увеличилась и составила 98%.

Таблица 3. Сравнительный  анализ динамики численности работающих по стажу работы в период 2007-2012 гг.

В таблице 3 представлены данные, характеризующие динамику численности  работников по стажу работы. На начало исследуемого периода уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составлял 64,9% от общего числа, а специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет всего составлял 27,6%.

На данный момент ситуация кардинально изменилась: данные показатели равны 63,2% и 32,8% соответственно. Данная тенденция увеличения стажа работы свидетельствует о качественном изменении кадрового состава, а  точнее о принятии на работу более  опытных специалистов.

Динамика численности  принятых на работу и уволившихся  с работы показана в таблице 4 и 5.

Таблица 4. Динамика численности  уволившихся с работы в период 2007-2012гг. (чел).

Таблица 5. Сравнительный  анализ динамики численности принятых на работу в период 2007-2012 гг.

           Численность и кадровый состав предприятия стабилизируется. В 2011г. уволилось - 9,1%, в истекающем году - 8,8%, в том числе по собственному желанию 8,8%. Хотя ситуация в 2012 по сравнению с 2007 - 2010 годом оставляет желать лучшего. Уровень текучести кадров за весь период колебался от 1,1% до 9,1%. На основании анализа можно сделать вывод: основными причинами текучести кадров и наличия вакантных мест являются низкий уровень заработной платы в соизмерении с высокой стоимостью жизни, большой нагрузкой и ответственностью, недостаточной пока социальной обеспеченностью и правовой защищенностью сотрудников.            Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р. * 100 %

Для ООО «ИКС» Утк составило 8,63 %, что является высоким показателем по сравнению с рекомендуемым значением 3-4%, характерным для естественной текучести кадров. Таким образом, можно сделать вывод о том, что потенциал организации достаточно высок (для предприятия, осуществляющего данный вид деятельности).

2.2 Анализ системы аттестации персонала в ООО «ИКС»

          Оценка работников ООО «ИКС » проводится в целях повышения эффективности деятельности аппарата органов управления ООО «ИКС» и работы уполномоченных, стимулирование роста их квалификации, развития инициативы и деловой активности, повышение ответственности за своевременность. Данные о прохождении аттестации приведены в таблице 1.

Таблица 1. Данные о прохождении  аттестации

           Как видим ряд работников не  соответствуют требованиям, предъявляемым  к занимаемым ими должностям, что может негативно отразиться  на работе организации. При  оценке оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию. Основными задачами оценки являются:

- определение служебного соответствия работниками ООО «ИКС » занимаемой должности;

- выявление перспективы  его служебного роста;

- стимулирование повышения  его профессиональной компетентности;

- определение степени  и оптимальных форм повышения  квалификации, профессиональной подготовки  или необходимости переподготовки  работников;

- формирование резерва  кадров на выдвижение, обеспечение  возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, своевременного освобождения профессионально подготовленных и недобросовестных работников от должностей или перевод их на менее квалифицируемую работу.

Таблица 2. Примерный перечень показателей для оценки квалификации и потенциальных возможностей работников ООО «ИКС ».