Аттестация персонала. 6

 

Содержание

 

 Введение……………………………………………………………………..…..3 
 Глава 1. Теоретические основы изучения аттестации персонала…………….5 
1.1. Понятие, цели и задачи аттестации……………………………………….5 
1.2. Критерии и методы оценки………………………………………………..7 
1.3. Этапы проведения аттестации……………………………………………12 
Глава 2. Эмпирическое изучение аттестации персонала в ООО ГК…………16 «Триумф».1………………………………………………………………………16

2.1. Организация и методы  исследования……………………………………..16

2.2.Результаты изучения  аттестации персонала в ООО  ГК «Триумф»………18 
Глава 3.  Пути совершенствования системы аттестации в компании ООО ГК «Триумф»……………………………………………………………………….21

3.1. Рекомендации по преодолению ограничений деятельности руководителя и специалиста……………………………………………………………………21 
Заключение……………………………………………………………………....24  
Список литературы………………………………………………………………25 
Приложения  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 
           Актуальность данной темы обусловлена тем, что в период начавшейся стабилизации российской экономики все больше внимания уделяется главной ценности любой организации - ее человеческим ресурсам. А персонал является тем ресурсом, который либо обеспечивает организации эффективную и конкурентоспособную деятельность на рынке, либо нет. Поэтому современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.  
Аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению, не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Объектом данной курсовой работы является трудовой коллектив.

Предметом выступает компания ООО ГК «Триумф».

Целью является исследование трудового коллектива в ООО ГК «Триумф»

Задачи:

1.Теоретический обзор научной литературы отечественных и зарубежных авторов по вопросу:аттестация персонала;

2.Выявить особенности аттестации персонала;

3.Изучение результатов по аттестации персонала;

4.Разработать рекомендации по вопросу: «Аттестация персонала»

Эмпирическая  база: В исследовании принимали участие сотрудники предприятия, количество испытуемых 20 человек, из них 13 женщин и 7 мужчин.

Методологическая  база:Суханова И.М.,Кудрявцева Е. И., Гаврилова О.Г., Ковалык В.Н., Суханова И.М., Малиновский П., Сорока В.А., 
Ющин В.П.

Программа исследования:

1. Поисковый сентябрь - октябрь  2011 г.

2. Исследовательский ноябрь 2011 г.

3. Обработка полученных  результатов ноябрь 2011

4. Оформление и сдача курсовой работы декабрь 2011

Структура работы: данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, выводов к трем главам, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы изучения аттестации персонала

1.1. Понятие, цели и задачи аттестации

 

Аттестация – это процедура  систематической формализованной  оценки соответствия деятельности конкретного  работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в  данной должности [Малиновский 2000,с.156]. В отличие от таких отраслей, как транспорт, образование или промышленность, где проведение аттестации персонала обязательно, для обычной коммерческой организации аттестация является делом добровольным. Как правило, она проводится по инициативе администрации. Для проведения эффективной аттестации следует выработать четкую последовательность действий [Бусыгин 1998,с.131].

1. Цель: поставить свои цели и задачи, которые организация хочет решить с помощью аттестации
2. Критерии: Кто оценивается? Что оценивается? Что для этого надо сделать?
3. Выбор метода;
4. Этапы проведения;
5. Подготовка;
6. Проведение;
7. Анализ.

На этапе выработки  цели, определяются:

1. Цель. Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру аттестации. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться  результаты. Мы сможем оценить,  способен ли каждый конкретный  сотрудник приспособиться к новым  условиям, следует ли нам производить  увольнения, перемещения, можем ли  мы с существующим коллективом  решить поставленные задачи и т.п. 
3. Задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях). 
Основными целями аттестации, как и других кадровых мероприятий является: 
         - установление соответствия работника требованиям занимаемой должности, уровню квалификации.

- приведение человеческого  ресурса в соответствие со стратегией фирмы [Крейнина 2001,с.211].

Аттестация персонала  может быть нацелена на:

1.Принятие решений, связанных  с изменением компенсационного  пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников (изменение  заработной платы; изменение системы  поощрения (наказания); повышение  мотивации).

2. Принятие решений, связанных  с развитием организации ( получение обратной связи; выявление потенциала; информирование сотрудников о том, чего ждет от него фирма; развитие карьеры; личное развитие).

3. Принятие решений, связанных  с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются: прошлая деятельность; достижение результатов; потребность в обучении; выявление рабочих проблем [Журавлев 2000,с.21-22].

Также руководитель может  использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может  само по себе повысить эффективность  работы. Аттестация персонала позволяет  организации решать ряд задач.

 Цели организации персонала:

1. Основные:

- оценка результатов труда  сотрудника;

- определение соответствия их занимаемой должности;

- выявление недостатков в уровне подготовки;

- составление плана развития  работника.

2. Дополнительные:

- проверка совместимости  с коллективом (умение работать  в команде, лояльность организации,  работодателю и руководству);

- проверка мотивации к  труду, к работе в данной  должности;

- определение перспектив  развития карьеры работника.

3. Общие:

- улучшение управления  персоналом и повышение эффективности  кадровой работы;

- повышение ответственности  и исполнительной дисциплины.

4. Специфические: 

- определение круга работников  и перечня должностей, подлежащих  увольнению или сокращению;

- улучшение морального  и психологического климата в  организации [Пиндайк 2000,с.358] .

Таким образом, главное назначение аттестации персонала – это выявление  резервов повышения уровня отдачи работника.

 
1.2. Критерии и  методы оценки

 

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация  способна определить стандарты. При отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным [Козенкова 1999,с.303]. 
1. Предметами оценки могут быть:

- выполнение должностных  обязанностей;

- особенности поведения;

- эффективность деятельности;

- уровень достижения целей;

- уровень компетентности;

- особенности личности.

2. Критерии оценки.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Для этого необходимо определить все приоритетные качества сотрудника, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы. То есть  компания должна установить, какими знаниями и личными качествами  должны обладать сотрудники разных должностей. Для этого надо разработать стандарты работы и детально прописать должностные инструкции. При разработке перечня критериев целесообразно по каждому элементу оценки выделить достаточное количество признаков для оптимального учета особенностей личности аттестуемого. Эти признаки будут носить обобщенный характер и целесообразно конкретизировать их удельных вес с помощью коэффициентов. Также необходимо, чтобы каждый из отобранных критериев поддавался прямому или косвенному измерению [Грузинов 1998,с.109]. В качестве хорошо отобранной системы критериев для специалистов можно использовать разработку специалистов Министерства труда и социального развития РФ.        

Первый блок критериев  – оценка деловых качеств работника (ответственность, самостоятельность  и т.д.).

Второй блок – оценка трудового вклада (количество качеств  выполняемых работ, соблюдение сроков выполнения).

3.  Методы оценки персонала  можно разделить на методы  индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Наиболее распространенные методы оценки персонала и характеристики их применения:

а) Источниковедческий (биографический) - анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.

б) Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.

в) Анкетирование (самооценка) - опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

г) Социологический опрос - анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

д) Наблюдение  - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня;

е) Тестирование – определение  профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с  помощью «ключей». Для оценки работника  могут быть применены и различные  тесты. По своему содержанию они разделяются  на три группы:

         1) квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;  
         2) психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;  
        3) физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике [Машков 2005,с.189]. 

1. Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника;
2. Критический инцидент - Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.);
3. Деловая игра - проведение организационно - деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала [Райцкий 2006,с.166];
4. Анализ конкретных ситуаций  - передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада;
5. Ранжирование  - сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе);
6. Программированный контроль. 
   Круг сотрудников, подлежащих аттестации Трудовым кодексом не ограничен. Вместе с тем организация должна освободить от аттестации отдельные категории работников. Например, беременных женщин и сотрудников, проработавших в компании меньше года. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса. (1, 165) 
   Периодичность проведения аттестации организация устанавливает самостоятельно. При этом для различных категорий работников она может быть разной. В среднем аттестация должна проходить один раз в три — пять лет (п. 4 постановления № 470/267). Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность [ Власова 1997,с.43] .

Срок проведения аттестации организация также устанавливает самостоятельно, исходя из штатной численности аттестуемых сотрудников и других факторов. Оптимальным считается срок от трех до шести месяцев. 
Формы аттестации выбираются в зависимости от специфики профессии аттестуемого. Это может быть письменное тестирование, собеседование, письменный экзамен, практическое занятие, изготовление образца и др.  
Порядок проведения аттестации обязывает работодателя выполнить ряд действий:

1. утвердить положение об аттестации;
2. издать приказ о ее проведении;
3. утвердить состав аттестационной комиссии;
4. уведомить о проведении аттестации сотрудников;
5. провести аттестацию;

6.     подвести ее итоги [Терехин 1998,с.139] .

Положение об аттестации.

Рекомендаций по выработке  положения об аттестации Трудовой кодекс РФ не содержит. Во избежание споров за основу при разработке положения  об аттестации персонала можно брать  нормы постановления № 470/ 267. В  положении необходимо закрепить порядок проведения аттестации, поскольку решения, которые могут быть приняты по ее итогам (например, перевод сотрудника на другую должность или увольнение), работник может оспорить [ТК РФ 2002,с.54].

В этом документе, в частности, должны быть также указаны:

- требования к квалификации  сотрудников;

- должности сотрудников,  подлежащих аттестации;

- порядок проведения плановых  и внеочередных аттестаций;

- порядок формирования  аттестационной комиссии;

- процедура аттестации;

- порядок оформления ее  результатов.

Положение об аттестации должен утвердить руководитель организации. С принятым положением нужно ознакомить под роспись всех работающих сотрудников  и каждого вновь принимаемого на работу[ Власова 1997,с.43] .

 

3. Этапы проведения аттестации

 

Подготовка к проведению аттестации.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации.

Сделать это достаточно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы. Когда окончательное решение принято, необходимо подготовить Положение об аттестации (приложение1). Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены [Бодров 2007,с.36]. 

Процесс аттестации кадров можно разделить на три основных этапа:

1. Подготовительный этап.
2. Проведение аттестации.
3. Заключительный этап (анализ и последующие действия).

Подготовительный этап.

1. Организация и проведение разъяснительной работы, ознакомление сотрудников с целями, задаче и порядке проведения аттестации, сроки и место проведения аттестации,  состав аттестационной комиссии, порядок оформления результатов аттестации, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
2. Утверждение графика проведения аттестации
3. Оформление документов, необходимых для проведения аттестации (приказ) (приложение2).
4. Ознакомление с материалами членов аттестационной комиссии и аттестуемых. 
   Перед аттестацией желательно проверить, на все ли должности в организации составлены должностные инструкции. Дело в том, что при их отсутствии суд может признать результаты аттестации недействительными, а последующее увольнение работника — незаконным. (13, стр.713) 
   Состав аттестационной комиссии может быть любым. Обычно в нее входят руководители отделов и сотрудник отдела кадров. Если на предприятии есть профсоюз, его представитель обязательно входит в состав комиссии .В состав аттестационной комиссии можно также включить и независимых экспертов. 
   Доведение до сотрудников решения о проведении аттестации. Решение можно довести до работников в письменном виде, через руководителя отдела. 
   Общие правила требуют сообщить работнику о сроках проведения и графике аттестации не менее чем за один месяц до ее начала (п. 4 постановления № 470/267). Ознакомить работника с представленным на него отзывом (характеристикой) следует не менее чем за одну неделю (п.6 постановления № 470/ 267)

Проведение аттестации.

1. Рассмотрение материалов на заседании комиссии, заслушивание аттестуемого и руководителя.
2. Обсуждение материалов, сообщений и обмен мнениями.
3. Оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

Ход заседания и принятые решения отражаются в протоколе, который ведется секретарем комиссии. Протокол хранится в деле работника. Если проводилось тестирование, то в протоколе нужно указать  его результаты и приложить тесты  с ответами аттестуемого.

Заключительный этап (анализ и последующие действия)

1. Проведение итогов аттестации.
2. Принятие персональных решений и мер по результатам аттестации, документальное оформление.
3. Доведение окончательного заключения и решения руководителя до работника.

Аттестационный лист. В  аттестационном листе отражается принятое комиссией решение, с которым  под роспись следует ознакомить работника. При этом работнику должна быть предоставлена возможность  выразить свое мнение о результатах  аттестации, обжаловать их, если он не согласен с выводами комиссии [Миляков 1999,с.127].

Окончание процедуры аттестации. Сведения о результатах проведенной  аттестации отражаются в разделе  IV личной карточки сотрудника по форме № Т-2 (утверждена постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1, далее - постановление № 1)

По окончании аттестации все материалы в сроки, установленные  положением об аттестации, должны быть переданы руководителю фирмы, который  принимает решение по итогам аттестации: оставить работника на прежнем рабочем  месте, перевести на другую работу, направить на обучение с целью  повышения квалификации, уволить [Колесникова 2000,с.409].

Мероприятия по итогам аттестации. На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией, руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации. Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации необходимо подготовить приказы по каждому пункту: о переводах, поощрениях и других назначениях. Сроки, в течение которых по итогам аттестации работодатель вправе принять решение о продолжении, изменении или прекращении трудовых отношений с работниками, Трудовым кодексом РФ не установлены.

В пункте 12 постановления  № 470/ 267 сказано, что принять решение  о переводе работника, признанного  по результатам аттестации не соответствующим  занимаемой должности на другую работу с его согласия руководитель может в течение не более двух месяцев со дня аттестации. Если работника невозможно перевести на другую работу, руководитель организации может в тот же срок расторгнуть с ним трудовой договор.

Таким образом, по истечении  двух месяцев перевод сотрудника на другую работу или его увольнение по результатам проведенной аттестации не допускается. Все это должно быть подробно изложено в положении об аттестации персонала. Кроме того, в  нем необходимо установить с какого момента ведется отсчет срока, в  течение которого руководитель может  принимать решения по итогам аттестации.

 

 

 

Глава 2.  Эмпирическое изучение аттестации персонала в ООО ГК «Триумф»

2.1. Организация  и методы исследования

 

Наше исследование проводилось  в обществе с ограниченной ответственностью (ООО) группе компаний «Триумф». Группа компаний «Триумф» работает на рынке недвижимости с 1993 года и является ведущим консультантом по недвижимости в Белгороде, предлагающим полный комплекс услуг:

- операции на рынке  недвижимости по всем его сегментам;

- оценка недвижимого и движимого имущества всех видов собственности;

- юридические услуги в  сфере недвижимости;

- мониторинг и анализ  рынка недвижимости;

- стратегический и инвестиционный  консалтинг в сфере недвижимости.

В состав группы компаний входят:

1. Компания «Триумф-недвижимость»
2. Операции на рынке недвижимости для бизнеса: офисная, торговая и индустриальная недвижимость.
3. Компания «Оценочный стандарт».
4. Оценка стоимости движимого и недвижимого имущества, объектов интеллектуальной собственности, ценных бумаг.
5. Сопровождение процессов продаж и приобретений предприятий.
6. Консалтинг в сфере оптимизации и эффективного управления активами, подготовка бизнеса к смене собственника.

В нашем исследовании принимали  участие сотрудники данной фирмы (в основном  это руководители и специалисты) с различным стажем в и опытом работы, профессиональными качествами, образованием.  Количество испытуемых в данном исследовании составило 15 человек, из них 9 женщин (в возрасте от 30 до 52 лет) и 6 мужчин (в возрасте от 24 до 56 лет). Средний возраст испытуемых составил 40-45 лет.

В качестве диагностического инструментария выступили:  аттестационный лист и анкета для аттестации на выявление самооценки ограничений развития сотрудника.

Эти методики систематизированы, позволяют выявить:

а)  соответствует ли сотрудник занимаемой должности;

б)  соответствует ли сотрудник занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует сотрудник  занимаемой должности.     

Методики  доступны в обработке. Они базируются на принципе отражения и оценки испытуемым некоторых особенностей своего отношения к своей деятельности и к своему предприятию. Избраны ситуации, знакомые испытуемому по его личному опыту. Поэтому оценка ситуации и поведения в ее условиях основывается на воспроизведении испытуемым своего реального поведения и реального положения. Исходя из этого принципа созданы анкеты, состоящие из:

1. разделов, включающих в себя 3 основных блока вопроса, которые нужно оценить по 7 бальной шкале, позволяющий выявить коммуникативные умения, профессиональные навыки, личностные качества.  
2. 19 вопросов, где нужно будет отметить свое согласие с тем или иным вариантом, и, которые позволят выявить реальные интересы персонала и максимально учесть их при подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия;

           Особенность данных методик состоит  в том, что руководитель фирмы оценивает склонности, возможности, желания, интересы, цели, ценности, профессионализм, ограничения своих сотрудников.

Работа по исследованию профессиональных склонностей и самооценки развития ограничений проводилась в 3 этапа:

1) Подготовительный. На этом этапе происходил сбор и подготовка информации, которая была представлена испытуемым;

2) Исследование. Нужно было ответить на определённое количество вопросов из анкеты;

3) Обработка и интерпретация  результатов.

Все испытуемые согласились  на участие в исследовании, после  информирования о целях нашей работы.

 
2.2. Результаты  изучения аттестации персонала в ООО ГК «Триумф»

 

Методом тестирования были исследованы сотрудники предприятия в количестве 15 человек для выявления у них коммуникативных умений, профессиональных навыков, личностных качеств. Для подсчёта результатов мы сопоставили ответы испытуемых с дешифратором и подсчитали количество совпадений по профессиональным навыкам.

Подсчитав полученные данные по первой анкете (приложение3) можно сделать следующие выводы:

1. Коммуникативные умения - это говорит о том, что сотрудник с легкостью может установить контакт; знает и использует определенные психологические приемы; умеет четко, логично, доступно и грамотно излагать свои мысли, но он плохо ориентируется и владеет ситуацией на этапе переговоров, не стрессоустойчив и не уверен в себе. У 20% наших испытуемых (2 мужчин и 1 женщина) преобладающим являются именно коммуникативные умения.
2. Профессиональные навыки – это говорит о том, что сотрудник умеет выявить цель и мотивацию собеседника; умеет взять ответственность на себя и пойти на риск; знает цель и стремится к ее достижению, но он недостаточно умеет быть интересным своему собеседнику, поддерживать обратную связь. У 50% наших испытуемых (3 мужчины и 5 женщин) преобладающим являются именно профессиональные навыки.
3. Личностные качества – это говорит о том, что у сотрудника гибкий аналитический ум; презентабельный внешний вид; он ненавязчив, тактичен, вежлив; знает правила этикета и культуры поведения, но не замечает общие точки и точки разногласия; плохо использует обратную связь. У 30% наших испытуемых (1 мужчина и 3 женщины) преобладающим являются именно личностные качества.