Авторитет руководителя – как элемент управления. 2

 
СОДЕРЖАНИЕ 

Введение

Глава 1. Общие положения  управления персоналом

1.1 Понятия и цели управления  персоналом

1.2 Субъекты, функции и  методы управления персоналом

1.3 Факторы, влияющие на  эффективность управления

Глава 2. Параметры эффективного руководства

2.1 Роль и функции руководителя

2.2 Характеристики и личные  качества руководителя

2.3 Стратегия руководства  коллективом

2.4 Стили руководства

ГЛАВА 3. Авторитет руководителя – как элемент управления

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная экономика – прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление – прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления –  руководство. Результат труда руководителя – решение, т.е. специфический вид  информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление  персоналом» давно уже стало  не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

Необходимость специальной  подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный  руководитель может всесторонне  проявить себя в работе, лишь активно  взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций  различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как  на макро- , так и на микроуровне  эффективных современных методов  управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель КУРСОВОЙ работы – рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

·  раскрыть общие элементы управления персоналом;

·  определить роль руководителя в управлении персоналом;

·  рассмотреть личность руководителя и стили управления;

Предметом исследования является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами.

В процессе формирования концепции работы использовались труды  Михайлиной Г.И., Матраевой Л.В., Михайлина  Д.Л., Беляка А.В, Шапиро С.А., Одегова  Ю.Г., Никоновой Т.В, Пугачева В.П., Кричевского  Р.Л, Филоновича С.Р., Лилеевой З.А. и  других авторов, изучавших данную тематику.

Структура КУРСОВОЙ работы представлена следующим образом. В первой главе рассмотрены общие положения управления персоналом. Вторая глава акцентируется непосредственно на личностных качествах руководителя, его роли и стилях в управлении персоналом. Третья и четвертая главы посвящены неотъемлемым элементам руководства персоналом.

Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  

1.1 Понятия  и цели управления персоналом

Работа любой  деловой организации невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функции.

Управление  персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Также управление персоналом можно определить как: комплекс деятельности субъектов управления по обеспечению организации оптимальным количеством сотрудников требуемой квалификации и качества (компетентности и мотивации), по руководству сотрудниками и их использованию в целях обеспечения экономической (деловой), а также социальной эффективности организации [1].

Таким образом, управление персоналом существует в 2 взаимосвязанных формах: как деятельность руководителей по повседневному  управлению сотрудниками и как подчиненная этому специфическая управленческая функция, выполняемая службой персонала или отделом кадров.

Деятельность  любой организации, в том числе  и управление персоналом, подчинена  достижению целей. В современной  литературе выделяют 2 группы целей менеджмента персонала:организационные и личные.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и в управлении в целом.Их обычно связывают с  обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Применительно к рыночным предприятиям, организационные цели состоят в обеспечении их прибыльности и стабильности, а также адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные же цели заключаются главным образом в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием на предприятии.

Персонал неоднороден  по своему составу: Его структура  представлена в схеме 1:

Персонал обладает рядом характеристик: Он выступает  как:

1.  рабочая сила;

2.  человек, обладающий свободой воли и принимающий решения;

3.  мотивированный человек;

4.  член групповых объединений и коалиций;

5.  источник денежных и других расходов организации;

6.  наемный работник, находящийся в трудовых взаимоотношениях с работодателем, которые оформлены трудовым договором или контрактом [2].

Управление персоналом занимает центральное место в  управлении предприятием. Применительно  к коммерческим организациям управлением  ими подразделяется на следующие относительно самостоятельные виды деятельности:

·  управление персоналом;

·  управление производством;

·  управление рынками (сбытом продукции);

·  финансовое управление.

Любой вид управления возможен лишь посредством управления сотрудниками, людьми. Поэтому управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

1.2 Субъекты, объекты, функции и методы управления  персоналом

Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этого рода деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней, службы персонала (отделы кадров), трудовые коллективы и прежде всего их органы: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов: действующие на предприятии отделы качества, профсоюзные и женские организации, объединения рационализаторов, ветеранов и т.п.

Функции управления персоналом представляют собой направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Существует несколько  методов определения функций  управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Более точный, но в тоже время и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом – фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей, изучение деятельности многих менеджеров и требует больших финансовых и временных затрат.

Выделяют следующие  функции управления персоналом:

1. Планирование  персонала (включая стратегическое  планирование), определение потребности  в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

2. Определение  способов рекрутирования, привлечения  персонала. Реализация данной  функции предполагает ответы  на вопросы: где найти нужных  работников, как привлечь их на  данное предприятие, сколько человек  взять извне и сколько изнутри?

3. Маркетинг  персонала. Он направлен на  обеспечение спроса на рабочие  места на данном предприятии  со стороны лучшим образом  подготовленных людей, в первую  очередь высококвалифицированных  специалистов и менеджеров.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышения требований к работнику.

5. Адаптация,  обучение и повышение квалификации  работников, их развитие. Сегодня  на передовых фирмах профессиональное  развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течении всей его трудовой жизни.

6. Планирование  карьеры, обеспечение профессионально-должностного  роста работника.

7. Мотивация  персонала. Мотивация достигается  прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей.

8. Руководство  персоналом. Данная функция призвана  объединять, координировать, взаимосвязывать  и интегрировать все прочие  функции в единое целое. Руководство  персоналом – чрезвычайно сложная  и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие из других функций.

9. Управление  расходами на персонал. Это предполагает  подсчет того, сколько стоит привлечение,  обучение, оформление, оценка, оплата  персонала, социальные расходы  и т.п., все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

10. Организация  рабочего места. Эта функция  учитывает различные факторы,  влияющие на экономическую и  социальную эффективность работника:  его квалификацию и индивидуальные качества, техничку и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.

11. Обеспечение  оптимального распорядка работы. Четкое выполнение это функции  позволяет поддерживать оптимальный  трудовой ритм организации, экономить  значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации.

12. Кадровое делопроизводство. Это техническая функция необходима  для эффективного использования  персонала.

13. Управление  информацией о сотрудниках. Задача  этой функции – получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную и даже вредную информацию.

14. Оценка результатов  деятельности и трудового потенциала  персонала. На этой функции  базируется стимулирование, развитие  и использование кадров, а также  контроль за ними.

15. Контроль за  персоналом, обеспечение дисциплины  и организационного порядка.

16.Управление  конфликтами. Оно предполагает  создание в организации климата,  исключающего возникновение деструктивных  конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов.

17. Правовое регулирование  отношений.

18. Налаживание  партнерских отношений и сотрудничества  с профсоюзами, советами трудовых  коллективов и другими организациями,  влияющими на персонал.

19. Обеспечение  безопасности, охраны труда и здоровью сотрудников.

20. Социальное  обеспечение сотрудников.

21. Планирование  и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию (усвоение) сотрудниками эстетических норма,  целей и ценностей предприятия,  уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, сотрудничества и поддержки.

22. Обеспечение  репутации фирмы, ее позитивного  восприятия клиентами, общественностью  институтами власти.

23. Консультирование  линейных руководителей в вопросах  персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала.

24. Участие в  разработке стратегии компании  и, в частности, в стратегическом  планировании. В передовых компаниях  персонал рассматривают как главное  богатство, важнейший ресурс предприятия.  Поэтому представляющие управление персоналом руководители непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании [3].

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью разных методов, т.е. способов воздействия на сотрудников.

Методы  управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности  персоналом предприятия, в научном  и практическом плане выработаны три группы методов:

1.  Административные.

2.  Экономические.

3.  Социально-психологические.

1. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

·  Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

·  Методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

·  Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используемые в процессе оперативного руководства;

·  Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы делятся на две группы:

·  Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 г в России действует самая низкая в мире ставка НДФЛ – 13%).

·  Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

3. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации. Данные методы включают в себя:

·  Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера, творческого атмосферы. Особое внимание руководители должны обращать внимание на такие параметры личности, как интроверсия и экстраверсия (характеристика индивидуально-психологических особенностей личности в зависимости от ее направленности - либо на мир внешних объектов, либо на явления собственного субъективного мира).

·  Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

·  Ориентирующие условия – т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.

·  Участие работников в управлении – участие в акционерном капитале, в прибылях и убытках или участие представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях.

·  Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников – это представление им возможности социального общения (корпоративные мероприятия, организация досуга своих сотрудников и членов их семей и т.п.).

·  Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения.

·  Удовлетворение моральных санкций и поощрений – т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

·  Социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования [4].

1.3 Факторы,  влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести  величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента  недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Структурные факторы  управления требуют рационального  подхода, логики, объективности и  систематизации. Владение активизирующими  факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие  факторы характеризуют процесс  управления людьми, структурные –  область технических навыков. Относительная  доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности  личности руководителя.

2. Работа, которую  выполняет руководитель, то, что  он должен делать (требования), чего  он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а  может и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках которой трудится  каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее.

4. Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая  руководителя (и организацию) среда  и происходящие в ней явления.

Исследования  показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих  интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Специалисты в  области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

В современных  условиях особое внимание уделяется  способности руководителей умело  организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между  руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

Процесс повышения  эффективности управленческого  труда состоит из ряда последовательных этапов [5]:

Первый  этап - изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

- оценка основных  характеристик и показателей  предприятия: их размеры, динамика, прибыльность, рынок сбыта тепловой  и электрической энергии, капитальные  вложения и т. д.;

- оценка совместимости  ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления, например, «соучастное» управление, достаточно эффективное во многих случаях, может быть несовместимо с существующими традицией и культурой, и тогда эффективным оказывается директивный стиль управления;

- определение  основных характеристик людей,  адекватных культуре данной организации.  Например, культура изучаемой организации  характеризуется стабильностью,  отсутствием риска, четким разграничением  функций и т. д. Если люди  избегают риска, склонны строго следовать установленным процедурам и не любят изменений, то они, очевидно, легче адаптируются к данному типу культуры;

- определение  того, что члены данной организации  должны знать и каких позиций  они должны придерживаться, чтобы  эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

Второй  этап - изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

- уровня руководителя - высшее, среднее или низшее звено  руководства;

- роли данного  руководителя в организации, занят ли он непосредственно на производстве или работает в аппарате управления, обладает реальной властью или должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных целей;

- сферы заботы  руководителя, поскольку, например, методы руководства исследовательской деятельностью существенно отличаются от методов руководства другими подразделениями.

Третий  этап - прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап - изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой  этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

Глава 2. ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА 

2.1 Роль  и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять  в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский  ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя[6]:

1.  Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2.  Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.