Банкротство и антикризисное управление предприятием

Введение

Значительное количество банкротств российских предприятий, происходящих в настоящее время, определяет возрастающий теоретический и практический интерес экономической науки к вопросам антикризисного управления предприятием.

Актуальность выбранной  темы заключается в том, что в своей практической деятельности каждое предприятие в разной степени сталкивается с необходимостью контролировать свое экономическое здоровье: определять первые признаки развивающегося кризиса, диагностировать стадию кризиса и его причины, прогнозировать уровень вероятности банкротства. В зависимости от результатов такого контроля предприятие вынуждено принимать управленческие меры антикризисного характера, которые призваны предотвратить развивающийся кризис, уменьшить его негативные последствия, не допустить перехода предприятия из кризисного в несостоятельное финансовое состояние и применения процедур банкротства. Цель данной работы – раскрыть понятие банкротства и антикризисного управления предприятием, определить ее роль в экономике, дать оценку. Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы кризисного явления в экономике и их правовое регулирование. Для этого дать понятие кризисному состоянию предприятия, определить её структуру.
• дать оценку механизму антикризисного управления. Для этого выявить механизм антикризисного управления и оценку вероятности банкротства предприятия.
• выполнить типовой расчет.  

Объектом исследования является банкротство и антикризисное управление предприятием.

Предметом исследования является механизм антикризисного управления.

Период исследования -  с 2005 по 2012 год.

1. КРИЗИСНЫЕ ЯВЛЕНИЯ В ЭКОНОМИКЕ И ИХ ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ.

1.  Причины и источники кризисных явлений в предпринимательской деятельности

Кризис на предприятии  – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия.

Чаще всего кризису  предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением  для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость  неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении  производственного процесса, продвижении продукции к потребителю. Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную. В таблице 1 представлена динамика удельного веса убыточных организаций по видам экономической деятельности.

Таблица 1 – Удельный вес  убыточных организаций по видам  экономической деятельности

Изучив таблицу можно  сделать вывод, что произошло  снижение удельного веса убыточных  организаций за период с 2005-2010 гг. в  экономике, в целом, с 36.4% до 29.9%.¹ Заметное сокращение убыточных организаций произошло в сфере производства и распределения электроэнергии, газа и воды и составило 9.3%. Менее заметное сокращение произошло в сфере добычи полезных ископаемых – 2.1%. На примере таблицы мы видим, что эффективность сокращения количества убыточных организаций в каждой сфере экономической деятельности разная.

Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал  предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности  создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие  несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности  – растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

Существуют три стадии развития кризиса:

• ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т.д.);
• промежуточная – нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;
• поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.

Большинство российских предприятий  находится в кризисной ситуации, не менее трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий  нет инвестиций, «проедается» основной капитал – все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных средств.²

1. Российский статистический ежегодник. Стат. сб. / Росстат М.: 2011. С.622.

2. Егоршин А.П. Кризис и управление предприятием. М: НИМБ, 2011. С.370.

Выделяют две группы проблем: функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала, и системные, решение  которых требует коренной реструктуризации предприятия.

При реформировании экономики  изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя экономическая среда, что требует адекватных изменений  в реализации функций управления, начиная с целеполагания и  кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

К основным системным проблемам относятся:¹

1. отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;
2. неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;
3. старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;
4. снижение квалификации персонала, его мотивации;
5. преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;
6. недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности
7. будущего (как покупателей, так и поставщиков);
8. устаревшая структура управления, низкий уровень менеджмента.
9. Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление.
10. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном   встречном управлении,

____________________________________________________________________

1. Гусев В.И. Антикризисное управление. М.: МИЭМП, 2006. С. 56.

обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления должна опережать и предотвращать  неплатежеспособность и несостоятельность  предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

В условиях наступившего кризиса  нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся  средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы  мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия  могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и  т.д.) и наступательными (маркетинговые  исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и др.).¹ Оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические   мероприятия,     совокупность     которых    образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Наряду с общими закономерностями антикризисному менеджменту присущи  и специфические особенности, связанные  с осуществлением антикризисных процедур.

Выделим некоторые из этих особенностей.

В целеполагании.      Для   предприятия, находящегося   в    кризисной

____________________________________________________________________

1. Егоршин А.П. Кризис и управление предприятием. М: НИМБ, 2011. С.372.

ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой  функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

В использовании производственного  аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т.д.)

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия «выживания») до изменения экономической, правовой конъюнктуры.¹

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением  их эффективности   (сокращение        длительности  производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т.д.).

Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой  необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность  производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия  и т.д.).

Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное     на    рост     эффективности   производства,       повышение

_____________________________________________________________________________

1. Захаров В.Я. , Блинов А.О. , Хавин Д.В. Антикризисное управление. Учебное пособие для студентов вузов. М.: « ЮНИТИ-ДАНА», 2006. С. 170.

конкурентоспособности предприятия  и продукции, инвестиционной привлекательности.

Показателями, характеризующими необходимость реструктуризации, являются:

1. необходимость расширения, изменения сферы деятельности;
2. тенденция спада объема продаж;
3. тенденции роста накладных расходов, снижения рентабельности производства;
4. слабый контроль за выполнением работ, учет изменений рыночной конъюнктуры.

Реструктуризация требует  значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые  должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.¹

Одним из важных способов реструктуризации является выделение из существующей структуры предприятия самостоятельных  бизнес-единиц, юридически самостоятельных и несамостоятельных, полностью или частично экономически обособленных, ответственных за всю деятельность, необходимую для осуществления возложенных на них функций.

В бизнес-единицах появляется возможность максимально задействовать производственные мощности, персонал, занять перспективные рыночные ниши.

Комплекс бизнес-единиц создается согласно предварительно разработанной стратегии, сопровождается перестройкой действующей на предприятии системы управления, направленной на формирование их взаимодействия.

Разработка антикризисной  программы включает:

• глубокий    анализ       финансово-хозяйственной       деятельности

____________________________________________________________________

1. Захаров В.Я. , Блинов А.О. , Хавин Д.В. Антикризисное управление. Учебное пособие для студентов вузов. М.: « ЮНИТИ-ДАНА», 2006. С. 173.

предприятия, имеющий целью выявление причин кризисного состояния фирмы;

• разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании проверенных на практике достижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации в области управления персоналом и др.);
• гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, биржами, кредиторами, должниками.

Реструктуризация должна обеспечить выживание предприятия  и восстановление его конкурентоспособности.

Для выживания нужно сохранить  основные фонды, ключевые технологии, ядро трудового коллектива. Для этого  необходимо принять оперативные  меры по улучшению собственного капитала, обеспечить ликвидность, санировать (оздоровить, провести систему мероприятий по предотвращению банкротства) баланс.¹ Часто для этого приходится продавать не нужное для производственных целей имущество, ценные бумаги, приносящие прибыль на других предприятиях. Приоритетными становятся мероприятия, направленные на снижение расходов, повышение оборота предприятия.

Реализация концепции  реструктуризации предъявляет ко всем участникам высокие, отличающиеся от привычной  повседневной работы требования и зависит  от ряда факторов: финансового состояния; наличия необходимых ресурсов; эффективной  работы с консультантами; четко определенных целей и ожидаемых результатов.

Анализ   опыта российских   реформ   свидетельствует, что   успешно

работающие  предприятия проводили активную инвестиционную  политику.

1. Захаров В.Я. , Блинов А.О. , Хавин Д.В. Антикризисное управление. Учебное пособие для студентов вузов. М.: « ЮНИТИ-ДАНА», 2006. С. 175.

При этом значительные средства направлялись на структурную перестройку  производства, основанную на внедрении  современного менеджмента, прогрессивных  технологиях. Для эффективной инвестиционной деятельности необходимо: выявить и  мотивировать источники финансирования; обосновать и реализовать эффективную  инвестиционную стратегию; сформировать портфель инвестиционных проектов, позволяющих  реализовать намеченные приоритеты развития.¹

Для предприятий, находящихся  в сложном финансовом положении, предпочтительнее использование традиционной и оппортунистической стратегии (вложения преимущественно направляются на повышение  качества, снижение себестоимости продукции), что дает возможность дольше удерживать свои позиции на рынке. Реализуя одну из этих стратегий, предприятие должно стремиться к загрузке производственного  аппарата путем освоения пользующейся спросом продукции.

 Для относительно благополучных  предприятий более приемлема  имитационная стратегия (внедрение  передовых технологий, заимствуемых  у других предприятий), позволяющая  занять передовые позиции на рынке.

Предприятия, располагающие  значительными средствами, чаще всего  реализуют оборонительную, а лучшие из них – наступательную инвестиционную стратегию, что позволяет удерживать и расширять рыночную нишу, занимать на рынке лидирующие позиции.

Эффективность инвестиционной деятельности не может быть достаточно высокой, если она не опирается на широкое использование инноваций  – новых или существенно усовершенствованных  продуктов, услуг, технологических  процессов. При этом программы научно-исследовательских  работ должны оцениваться по величине вклада в увеличение объемов продаж, снижение себестоимости продукции.

В условиях кризиса наиболее сложной является проблема изыскания 

____________________________________________________________________

1. Егоршин А.П. Кризис  и управление предприятием. М:  НИМБ, 2011. С.377.

средств, источников финансирования инвестиционных проектов. Решающая роль в рыночной экономике принадлежит  собственным и заемным средствам.

Однако роль государства  остается значительной прежде всего в создании инвестиционно-привлекательной экономической среды: установление кредитной ставки, при которой предприятия могли бы без ущерба для собственных интересов привлекать кредитные средства; льготное налогообложение для предприятий, инвестирующих часть прибыли в развитие, расширение производства; установление ответственности предприятий за нецелевое использование амортизационных отчислений.

В целях реализации государственных  приоритетов бюджеты всех уровней  должны предусматривать создание и  использование фондов развития, финансирования федеральных, региональных, муниципальных целевых программ. Значительные инвестиции могут быть привлечены за счет уменьшения оттока капиталов за рубеж, легализации теневого оборота.

____________________________________________________________________

1. Егоршин А.П. Кризис и управление предприятием. М: НИМБ, 2011. С.381.

1.2. Правовое регулирование и порядок проведения процедур банкротства

Если арбитражным судом  признано, что предприятие является банкротом, то согласно Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)»¹ применяются следующие процедуры банкротства:

• наблюдение;
• финансовое оздоровление;
• внешнее управление;
• конкурсное производство;
• мировое соглашение.

Рассмотрим сущность этих процедур более подробно.

Наблюдение — процедура  банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.²

Определение о введении наблюдения выносится в случае, если суд установит, что требования заявителя не удовлетворены на дату судебного заседания, превышают установленную законом минимальную сумму, не исполнены в течение более чем 3 месяцев, а меры по взысканию задолженности в принудительном порядке в течение не менее 30 дней оказались безрезультатными.

Основными целями наблюдения являются:

1) обеспечение сохранности оставшегося имущества должника. Данная цель достигается в основном  за счет  ограничения прав органов управления организации-должника по распоряжению имуществом и заключению сделок,

____________________________________________________________________

1. Федеральный закон  "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 N 127-ФЗ (принят ГД ФС РФ 27.09.2002) Internet resource: http://www.consultant.ru/popular/bankrupt/
2. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий). 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. С.529.

которые впоследствии могут ухудшить финансовое состояние должника;

2) проведение анализа  финансового  состояния   должника.  При этом предполагается получение ответов на следующие основные вопросы:

• какое имущество должника имеется в наличии;
• достаточно ли его на покрытие судебных расходов и выплаты

вознаграждения арбитражному управляющему;

• в чем причина возникающей неплатежеспособности;
• имеются ли в наличии признаки умышленного или фиктивного банкротства;
• существует ли возможность восстановления платежеспособности;

3) составление реестра  требований кредиторов и проведение первого собрания кредиторов. Срок наблюдения установлен в пределах 7 месяцев считая со дня поступления заявления о признании должника банкротом в арбитражный суд.¹ С материально-правовой позиции наблюдение является процедурой банкротства, а с процессуальной точки зрения - этапом подготовки дела о банкротстве к рассмотрению по существу.

С момента введения наблюдения приостанавливается взыскание с должника по исполнительным документам, за исключением выданных на основании вступивших в законную силу до даты введения наблюдения судебных актов о взыскании:²

• задолженности по заработной плате;
• выплаты вознаграждений по авторским договорам;
• об истребовании вознаграждения по авторским договорам;
• возмещения вреда, причиненного жизни и здоровью;
• возмещения морального вреда.

____________________________________________________________________

1. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий). 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. С.531.
2. Мухина И.А. Экономика организации (предприятия). М.: ФЛИНТА, 2010. С.270.

Также    запрещается      удовлетворение   требований     учредителей (участников, членов) должника о выплатах и выдаче имущества в натуральной форме в связи с их выходом из состава учредителей (участников, членов) данной организации. Не допускается выплата дивидендов и иных платежей по эмиссионным ценным бумагам.

При введении наблюдения арбитражный суд назначает временного управляющего. Он анализирует ситуацию, устанавливает кредиторов, созывает их на первое собрание, предоставляет арбитражному суду отчет о проделанной работе.¹ Назначение временного управляющего не означает автоматического отстранения руководителя должника. Он продолжает руководить финансово-хозяйственной деятельностью должника, но уже под контролем временного управляющего, согласуя с ним все значительные сделки (несколько взаимосвязанных между собой сделок):

• связанные с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения имущества должника, балансовая стоимость которого составляет более 5% балансовой стоимости активов должника на дату введения наблюдения;
• связанные с получением и выдачей займов (кредитов), выдачей поручительств и гарантий, уступкой прав требования, переводом долга, также с учреждением доверительного управления имуществом должника.

Важной функцией временного управляющего является составление реестра требований кредиторов. В данном реестре  указываются сведения о каждом из кредиторов, размере его требований, очередности удовлетворения этого требования. Свои требования кредиторы направляют одновременно в арбитражный суд, должнику и временному управляющему. Созывает первое собрание кредиторов управляющий на основании данных реестра требований кредиторов, которое должно состояться не позднее 10 дней до даты проведения

___________________________________________________________________

1. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий). 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. С.532.

заседания арбитражного суда. На первом собрании кредиторов основным вопросом для обсуждения является дальнейшая юридическая судьба должника.  На основании решения первого собрания кредиторов арбитражный суд рассматривает дело о банкротстве по существу и принимает решение о введении финансового оздоровления, внешнего управления, признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства либо об утверждении мирового соглашения и прекращении производства по делу о банкротстве.

Финансовое оздоровление — новая для законодательства Российской Федерации процедура банкротства, введенная Законом о банкротстве.¹

Практика применения закона о банкротстве 1998 г. показала необходимость наличия процедуры банкротства, в ходе которой должник под контролем со стороны кредиторов может предпринять меры по восстановлению платежеспособности и избежать перехода во внешнее управление или конкурсное производство. Такой процедурой сейчас является финансовое оздоровление. Целью финансового оздоровления является восстановление платежеспособности должника и погашение его задолженности в соответствии с утвержденным графиком.

Для данной процедуры ключевым является определение источников финансирования и срока, в течение которого предполагается восстановление платежеспособности должника. На основании этих данных составляется график погашения задолженности. Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на срок не более двух лет.