Бэнчмаркинг, Государственная политика в области качества (США, Япония, Россия), Цикл Деминга

     I. Бенчмаркинг 

     1.1 Понятие бенчмаркинга, его преимущества для организации.

     Бенчмаркинг (англ. Benchmarking)  — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы.

     Он  в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

     Обычно  за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

     Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

     Недостатки: трудность получения объективных  показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.¹

     Понятие бенчмаркинга было известно в Китае  еще в IV в. до н.э. В книге «Искусство войны» Сунь Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению».²  И действительно, на протяжении веков человечество оценивало силу и слабость других, чтобы выяснить решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.

     Временем  рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса вдругую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению.

     На  западе бенчмаркинг, в современнойего трактовке, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары поболее низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию корпорации Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга. 
 

       Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга —неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:

     1. Глобальная конкуренция

     Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость все стороннего идетального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. 

     2. Вознаграждение за качество

     В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм — лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

     3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий.

     Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

     Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу является естественное развитие Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что они «делают плохои как можно сделать это лучше». Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который может привести компанию к успеху, — постоянное отслеживание и непременное использование достижений как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса.

     Так что же все-таки такое бенчмаркинг? Бенчмаркинг — это не только передовая технология конкурентного анализа. Бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений – не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и «Почему?». Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутри фирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения.

     Менеджмент  компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понята и поддержена всемисотрудниками компании. Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работу, оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответственность должен нести представитель высшего звена управления.

     Важно понять, что бенчмаркинг — это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании.³

     1.2 Виды бенчмаркинга

     Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.

     Внутренний  бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.

     Функциональный  бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.

     Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

     При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

     Определение объекта бенчмаркинга

     Выбор партнера по бенчмаркингу

     Поиск информации

     4.  Анализ

     5.  Внедрение ⁴ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     II. Государсвенная политика в области качества (США, Япония, Россия)

     2.1 Государственная  политика в области  качества США

     2.1.1 История развития управления качеством в США

     Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией.

     В XIX веке в результате перехода к серийному  производству потребовался новый тип  рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в  известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

     В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить  больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

     Серьезной проблемой для промышленности США  являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества, 20 - 25 процентов всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.

     Многие  специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста  производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции.

     Повысить  уровень качества или оказаться  в проигрыше - другой альтернативы для  американской промышленности не существовало.

     Решение проблемы качества в США чаще всего  пытались найти в различных протекционистских  мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

     Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских  мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т.д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

     Вместе  с тем наиболее трезвомыслящие управляющие  фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

     1) мотивация рабочих;

     2) кружки качества;

     3) статистические методы контроля;

     4) повышение сознательности служащих  и управляющих;

     5) учет расходов на качество;

     6) программы повышения качества;

     7) материальное стимулирование.

     На рынок США в середине 70-х годов хлынул поток дешевых и высококачественных товаров из Японии, до этого проблема качества товара только формулировалась. О ней говорили, но ничего не предпринимали.

     Борьба  за качество стала национальной программой. Одна из главных задач общенациональной компании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга "Качество - прежде всего!". Под этим лозунгом проводятся месячники качества, конгресс США учредил национальные премии за выдающиеся достижения в области повышения качества.

     Менеджеры многих фирм поняли, что качество в  первую очередь зависит от людей (рабочих и служащих компании). Поэтому  вопрос мотивации их деятельности становится главным.

     Владельцы одной из знаменитых во всем мире американских фирм по производству джинсовой одежды пошли по другому пути. Они свою фирму из семейной сделали акционерным обществом, где 51% акций оставили за собой, а 49% предоставили коллективу фирмы. Все ее сотрудники, обладая определенным пакетом акций, начали понимать, что они совладельцы и образуют одну команду. Эта команда имеет общий интерес. Этот интерес заключался в том, что они (как совладельцы) принимают участие в распределении прибыли. А так как прибыль может появиться только в результате реализации производимой ими продукции, то общий интерес сосредоточился на выпуске высококачественной продукции с наименьшими затратами.

     Большинство же других американских фирм пошло  по пути ужесточения контроля качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики, увеличения внимания к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям и совершенствованию управлением фирмой в целом.  

     2.1.2 Теоретические основы повышения качества продукции в США.

     Одними  из самых известных разработчиков теоретических основ повышения качества продукции были Э.Деминг и Дж. Джуран, А. Фейнгенбаум. Однако их теоретические разработки практически были сначала реализованы в Японии. Из-за того, что взаимоотношения между рабочими и предприятием в лице менеджеров (владельцев) в США совсем иные, чем в Японии, поэтому невозможно было в полном объеме применить японские методы повышения качества продукции. Развитие управления качеством в США занимались, В. Шухарт и Болдридж.

     Бурное  развитие теории управления качеством  пришлось на конец 40-х - 50-е гг. В это  время А. Фейгенбаум (Armand V. Feigen-baum) предложил  модель Всеобщего контроля качества, Total Quality Control CTOCV, и определил понятие  стоимости качества.

     А. Фейгенбаум, предложив рассматривать не конечный результат производства, а каждый этап создания изделия, фактически совершил переход от концепции контроля к концепции управления качеством.

     Созданная А. Фейгенбаумом система всеобщего  контроля над качеством в полном объеме была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом, начиная с 1950 г.

     С другой стороны, активно развивающиеся  концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения качества. В это время в менеджменте сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами Фредерика Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически немедленно была воплощена и в управлении качеством.

     За  счет принятых мер для обеспечения  повышения качества продукции американских фирм улучшились не только качественные показатели промышленной продукции, но и изменилось отношение к потребителю. На практике начался реализовываться лозунг: "Потребитель всегда прав!". Это стало дополнительным стимулом повышения качества продукции.

     Известная американская компания ИБМ, используя  большей частью японский опыт, стала  проводить, начиная с 80-х годов, политику 100%-го уровня качества. В результате этой политики в 90-х годах контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно компании ИБМ.

     В основе политики, обеспечивающей 100% качества, лежит известное соотношение затрат, связанных с обеспечением качества: необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, установке оборудования, а затем к его эксплуатации. То есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1000 рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика - 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн руб., если вообще окажется возможным.

     Происходит  возврат к прежнему пониманию  качества, пониманию качества, при  котором 100% продукции - товаров или  услуг полностью соответствуют  установленным требованиям. Но обеспечение  этого уровня качества носит комплексный  характер.

     С другой стороны, стратегия в достижении качества по ряду направлений становится универсальной.

     Например, такие разные американские компании, как АТТ, “Эйвон”, “Корпинг Гласе”, “Дженерал Моторз”, “Хьюлетт-Паккард”, “ИБМ”, “Полароид” разработали единые для них десять основных направлений в области управления качеством:

     1. Достижение заинтересованности  руководства высшего звена.

     2. Создание руководящего совета  по улучшению качества.

     3. Вовлечение всего руководящего  состава.

     4. Обеспечение коллективного участия  в повышении качества.

     5. Обеспечение индивидуального участия  в повышении качества.

     6. Создание групп совершенствования  систем, регулирования процессов.

     7. Более полное вовлечение поставщиков  в борьбу за качество.

     8. Меры обеспечения качества функционирования  системы управления.

     9. Краткосрочные планы и долгосрочная  стратегия улучшения работы.

     10. Создание системы признания заслуг.

     Эти направления отражают суть организационно-экономических  основ управления качеством.

     Результаты  усилий американских корпораций, направленных на улучшение своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию. В октябре 1985 г. институт Гэллапа провел опрос потребителей для Американского общества по контролю качества (АОКК). Этот опрос показал, что лишь 27% потребителей не надеются на повышение качества американских изделий. Это свидетельствует о положительном сдвиге на 250% по сравнению, с опросом, проведенным для АОКК в 1980 году. По результатам опроса 1985 года лишь 33% опрошенных потребителей считают, что иностранные изделия равны по качеству или лучше американских изделий (положительный сдвиг более чем на 227%).

     Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили  сказаться на ликвидации разрыва  в уровне качества между продукцией Японии и США.

     Основы  шестисигмовой концепции

     Ричард  Томкинс в статье, опубликованной в журнале Financial Times, определяет шестисигмовую инициативу как "программу, нацеленную на практически полное исключение дефектов из продукции, процесса или действия". Концепция "шести сигм" была разработана и получила известность после ее внедрения на фирме Motorola, которая поставила для себя задачу снижения дефектности при производстве электронных компонент.

     Использование методики "шести сигм" в качестве измерительного инструмента означает наличие не более 3,4 дефекта на миллион возможностей в любом процессе, продукции или услуге.

     Число 3,4 достигается при предположении, что допустимые техническими условиями ограничения находятся в пределах 6 стандартных отклонений от заданного значения, при этом среднее значение показателя может сдвигаться в пределах 1,5 стандартного отклонения до того, как нужно будет предпринимать усилия по дополнительному управлению процессом. Этот результат получается в итоге интегрирования с одной стороны под кривой нормального распределения за пределами 4,5 стандартных отклонений, что и дает площадь около 3,4 на 1000000.

     Гораздо более важным, чем чисто техническое  определение концепции "шести  сигм", является понимание ее как  упорядоченный количественный подход по улучшению механизма оценки производственной деятельности, процесса оказания услуг или финансовых процессов. Этот подход позволяет управлять в целом процессом отбора нужных процессов, основываясь на их способности улучшить показатели деятельности, а также определять и обучать тех сотрудников, от которых зависят результаты бизнес-деятельности.

     Проекты по улучшению деятельности строятся на процессе MAIC, охватывающем 4 фазы или этапа: измерение, анализ, улучшение и контроль. Целями данных фаз является:

     На  фазе "ИЗМЕРЕНИЕ" — выбор на основе соответствующей исходной информации от потребителей тех показателей, которые должны быть улучшены, и обеспечение уверенности в том, что эти показатели являются количественными и могут быть точно измерены. Определение того, что является неприемлемым или дефектом. Сбор предварительной информации для оценки текущей деятельности.

     На  фазе "АНАЛИЗ" — анализ предварительных данных для документального закрепления показателей текущей деятельности или определения исходной способности (возможностей) процесса. Начало выявления коренных причин дефектов и степени их влияния.

     На  фазе "УЛУЧШЕНИЕ" — определение того, как воздействовать на процесс с целью существенного снижения дефектов. Для этого, возможно, потребуется несколько циклов улучшений.

     На  фазе "КОНТРОЛЬ" — после того, как запланированные улучшения осуществлены, надо применить подход, обеспечивающий уверенность в том, что улучшения закреплены, если даже нет необходимости сосредотачивать более ресурсы метода "шести сигм" на этой проблеме.

     Основными элементами внедрения концепции "шести  сигм" является следующее:

     1. Непосредственное руководство деятельностью по внедрению инициативы "шести сигм" со стороны высших руководителей организации .

     2. Главные усилия вначале сосредотачивают на производственной деятельности, особенно на снижении затрат и уменьшении отходов, повышении производительности и качества в тех областях, которые обладают потенциалом для улучшения без больших капитальных затрат.

     3. Необходимо установить показатели деятельности, с помощью которых можно непосредственно измерять улучшение деятельности в области затрат, качества, производительности.

     4. Типичный проект ставит своей целью получение годового эффекта в 50 тыс. долл.

     5. Для участия в работе над проектами выделяют соответствующих специалистов-практиков, таких как инженеры, бухгалтера, научные исследователи, активно применяющие для своих работ компьютерную технику.

     6. "Черные пояса" проходят 4—5-недельный интенсивный курс подготовки, четко сориентированный на 4 этапа внедрения методологии "шести сигм". Первая неделя посвящена измерительным методам. После этого начинается анализ возможностей процесса.

     Фаза  анализа включает в себя оценку возможностей процесса и здесь для выявления коренных причин дефектов и их взаимосвязи очень важно привлечь базовые "техники качества", такие как диаграмма рассеяния, диаграммы Парето. Здесь же изучается возможность применения более сложных статистических методов, таких, например, как испытание гипотез и дисперсионный анализ.

     На фазе улучшений обычно применяют планирование экспериментов, а на этапе контроля — контрольные карты, механизм корректировки ошибок и стандартные рабочие процедуры.

     Кроме этого в программу дополнительно  обычно включают такие вопросы, как эффективная коммуникация и навыки руководства командой.

     Данная  концепция позволила фирмам, внедрившим ее в производство, позволила повысить эффективность производства в несколько  раз.  

     2.1.3 Развития статистических  методов управления  качеством в США

     Одним из основных инструментов в обширном арсенале статистических методов контроля качества являются контрольные карты. Принято считать, что идея контрольной карты принадлежит известному американскому статистику Уолтеру Л. Шухарту. Она была высказана в 1924 г. и обстоятельно описана в 1931 г. Первоначально они использовались для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки процесса в соответствии со знаниями специалиста, управляющего производством.

     Однако, в этом случае решение о корректировке  принималось тогда, когда брак уже был получен. Поэтому важно было найти процедуру, которая бы накапливала информацию не только для ретроспективного исследования, но и для использования при принятии решений. Это предложение опубликовал американский статистик И. Пейдж в 1954 г.