Бизнесс процессы

ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет»

имени первого  Президента России Б.Н. Ельцина

Факультет непрерывных технологий образования  
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Предмет: «Логистика» 

Студентки группы ЭУЗ 68042 ну

(Гузняковой) Серовой В.В  
 
 

                                                                       Преподаватель: Лямин Д.В.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                2011 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ: 
 

1. ВВЕДЕНИЕ 
 

1.2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ ДЛЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 

1.2.1 Проектирование организационных систем  
 

1.2.2 Понятие и классификация бизнес-процессов  
 

1.2.3 Проектирование организационных систем для бизнес-процессов  
 

2 ПРАКТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ 
 

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
 

4. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ: 

Новые условия  развития общества и экономики предъявляют  жесткие требования к эффективности  решения задач управления для  создаваемых, действующих и развивающихся предприятий и учреждений различного типа. Их конкурентоспособное функционирование на современном этапе становится невозможным без решения комплекса задач, связанных с проектированием организационных систем для бизнес-процессов. 

В самом общем  виде организационное проектирование можно определить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. 

Предметом организационного проектирования - является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. 

Цель работы: раскрыть сущность проектирования организационных  систем для бизнес-процессов. 

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи: 

1.      Дать понятие и сущность организационным  системам и бизнес-процессам. 

2.      Провести проектирование организационных  систем для бизнес-процессов на  примере конкретного предприятия. 

При исследовании использовались труды российских и зарубежных ученых в области научно-инновационной сферы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СИСТЕМ ДЛЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 

1.1 Проектирование  организационных систем 

Проектирование  организационных систем - безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или методу формальной организации целостных систем. На современном этапе развития общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в существующие структуры без проектирования его организационной системы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и процессного характера требуют предварительного проектирования их организации. 

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой. 

1. Нормативно-функциональный  подход (метод аналогий) основан  на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так. 

2. Нормативно-функциональный  подход, ориентирующийся на положительный  опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики. 

До недавнего  времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение  и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены. 

3. Функционально-технологический  подход к построению организационных  структур основан на рационализации  потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. - предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций травления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода. 

В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут  наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации. 

4. Метод организационного  моделирования представляет собой  разработку формализованных математических, графических, иных отображений  распределения полномочий и ответственности  в субъекте управления, что является  базой для построения, анализа  и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей: 

-     математико-кибернетические  модели иерархических управленческих  структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков; 

-     графоаналитические  модели организационных систем, представляющие собой сетевые,  матричные и иные графические  и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности. 

1.2 Понятие и  классификация бизнес-процессов 

Бизнес-процесс - это целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая ряд данных на входе  в ряд данных на выходе (товары или  услуги), представляющих ценность для  потребителя. 
 
 
 

Рисунок 1- Понятие бизнес-процесса графически 

Важнейшим элементом  процессной модели любого предприятия  является система классификации  бизнес-процессов. 

Выделяют следующую  классификацию [5]: 

В зависимости  от места бизнес-процессов в организационной  структуре компании выделяют следующие бизнес-процессы: 

горизонтальные  процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали; 

индивидуальные  горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами); 

межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами); 

вертикальные  процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали; 

интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали. 

В зависимости  от степени их сложности выделяют: 

монопроцессы  – односложные процессы; 

вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более  сложного процесса (макропроцесса); 

связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы. 

В зависимости  от их предназначения: 

основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости; 

поддерживающие  бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости; 

бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля. 

В зависимости  от их места в иерархии целей организации: 

бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании; 

бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических  целей; 

бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей. 

В зависимости  от степени их детализации [4]: 

макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие  степень детализации необходимую  чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня; 

субпроцессы –  бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня; 

микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно  максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов  нижнего уровня. 

В рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей: 

финансовые бизнес-процессы; 

клиентские бизнес-процессы; 

бизнес –  процессы производства; 

бизнес-процессы развития, обучения и роста.  
 
 

1.3 Проектирование  организационных систем для бизнес-процессов  

Наглядно бизнес-процесс можно представить как некую процедуру, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходного объекта определенный результат (рис. 2).

Рисунок 2 - Технология бизнес-процесса 

Бизнес-процесс, в структурном представлении, может иметь неограниченное количество вложений. Несложно заметить, что на самом высоком уровне абстракции эта модель отображает системную функцию бизнес-системы в целом. Повышение детализации логически приводит к элементарным неделимым работам. "Способностью" может быть назван бизнес-процесс любого уровня. Семантическое наполнение понятия "способности", сложившееся в школах стратегического планирования, не противоречит пониманию ее как бизнес-процесса. В то же время предлагаемое отождествление позволяет привлечь для целей настоящего анализа широчайший набор существующих средств моделирования организации и бизнес-процессов.  

Организация, таким  образом, обладает большим количеством  способностей, классификация которых  становится отдельной задачей. Для упрощения этой задачи можно использовать модель классификации бизнес-процессов, предложенную Американской ассоциацией качества. В соответствии с этой классификацией все бизнес-процессы являются либо функциональными, то есть непосредственно формирующими содержание бизнес-системы и процедуры выполнения своей функции, либо

структурными, то есть направленными на поддержание  и развитие инфраструктуры бизнес-системы, обеспечивающими собственно существование  ее как таковой.  

В результате последовательно-параллельного выполнения бизнес-процессов (способностей), составляющих определенным образом построенную бизнес-систему, возможности, существующие в бизнес-пространстве, используются для удовлетворения существующих потребностей. Именно знания того, как развертывать, организовывать и управлять такой системой и ее элементами, составляют "компетенции" (рис.3).  

Рисунок 3- Классификация  бизнес-процессов 

Вообще, понятие "компетенция" может иметь два  значения: 1) круг полномочий, предоставленных  законом, уставом или иным актом конкрет-ному органу или должностному лицу, и 2) знания, опыт в той или иной об-ласти. На основе второго базового значения мы даем определение, что "компетенция" - это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники. Компетенциям тоже присуща иерархия в соответствии с иерархией способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их "управлением".  

Использование способностей организации приводит к добавлению определенной доли потребительной стоимости конечному продукту, который  появляется в результате их организованного взаимодействия. Вообще бизнес в целом можно представить как процесс производства потребительных стоимостей, как последовательность потребления одних потребительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, их трансформации и добавления новой потребительной стоимости с последующей реализацией в обществе конечной потребительной стоимости, облеченной в оболочку продукта. Именно "интерфейс" продукта позволяет внутренним способностям бизнес-системы быть воспринятыми потребителем (рис. 4).

Рисунок 4 - Структура продукта как рыночного предложения компании 

Компетенции, в  свою очередь, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному  восприятию потребителя, как, впрочем, по результатам исследований, и самих  менеджеров. Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.  

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая  в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.  

Именно дополнительность создаваемой ключевой компетенцией по-требительной стоимости раскрывает ее синергетическую природу. В то же время, существуя практически вне измерений способностей и продуктов, ключевая компетенция не является производной от потребности рынка - будучи в некоторой степени универсальной, она способна обеспечить доступ (быть "ключом") к целому ряду рынков, могущих сильно отличаться друг от друга.  

Такие свойства ключевой компетенции отмечаются еще  Прааладом и Хэмэлом. Буквально, они писали, что "ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами: во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента". Различными авторами предлагались и другие характеристики ключевой компетенции. К настоящему времени идентифицированы восемь важнейших свойств.  

Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает - это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима - не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению). И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.  

Ключевая компетенция  лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых типов стратегий - дифференциации и лидерства по затратам. Это наталкивает на мысль, что ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению. Далее это возвращает к выводу, озвученному ранее, об универсальном характере ключевой компетенции, дающем возможность к ее проявлению на потребительском и на промышленном рынке.  

Отложив это  заключение для более позднего рассмотрения, отметим, что в таком случае и  анализ компетенций должен охватывать качественную и количественную стороны, то есть оценивать не только потребительские и рыночные преимущества, но и финансовые параметры развития по пути ключевой компетенции, т.е. в первом приближении доли дополнительных расходов и прибыли.  

Цель стратегического  анализа ключевой компетенции - предложить новую базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества, а также оценить потенциал этого плана с позиций финансового состояния и возможностей организации или бизнес-системы в целом.  

Поставленная  цель разбивается на несколько задач. Прежде всего, необходимо смоделировать  внутреннюю структуру взаимосвязей и взаимозависимостей между существующими  ресурсами, способностями и компетенциями, присущими бизнес-системе. В целом это осуществляется следующим образом.  

В процессе моделирования  бизнес-процессов организации выявляются способности и ресурсы, задействованные  в создании продукта, и их вклад  в его конечную потребительную стоимость. Качественная структура потребительной стоимости в разрезе важности и приоритетности для потребителя воспринимаемых им свойств продукта и сопутствующей продаже услуги определяются в процессе непосредственного опроса. Первоначальное выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и строится методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом.  

Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций способностей и ресурсов опосредованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляется ключевая компетенция как организующая и управляющая созданием максимальной доли "качественной" потребительной стоимости, соответствующей большей части потребностей.  

В том случае, когда продукт не занимает ведущего положения на рынке, и стоит задача не точного выявления существующей ключевой компетенции, а, скорее, определения целевой компетенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри бизнес-системы, то по результатам анализа спектра существующих предложений конкурирующих рыночных предложений различных компаний, а также потребительских предпочтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целевого рынка (для снижения затрат и времени на адаптацию максимально базирующаяся на существующей структуре), и определяются целевые компетенции и ключевая компетенция.  

Технически задача выполнения такого рода "встречного" анализа решается посредством последовательного  заполнения набора реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и получения результатов на синтетических матрицах. Поэтому для проведения этого этапа работ необходима соответствующая материально-техническая база средств информатизации, состоящая из стандартных аппаратных средств и оригинального программного продукта. В ячейках матриц последовательно проставляются степени зависимости или силы управляющих векторов между способностями, ресурсами и компетенциями организации, поэтому ключом к построению программного средства является математический аппарат пересчета соответствующих аналитических коэффициентов в интегральные синтетические показатели. Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.  

На основе этой информации, уже на втором этапе, непосредственно  формируется план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций, способностей и ресурсов и увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа.  

В целом системы компьютерной телефонии можно охарактеризовать как сервисные приложения на основе интеграции телефонной линии и компьютера, позволяющие определенным образом с помощью компьютера обрабатывать поступающие телефонные вызовы. На основе технологий компьютерной телефонии могут создаваться такие продукты, как информационные системы, голосовая почта, переадресация вызова, автосекретарь, системы оповещения, удаленного голосования, телелотерей, автоматизации выставления счетов за пользование каналом связи и т.п.  

Компания предлагает широкий спектр решений как для операторов связи, так и для корпоративных клиентов. Продуктом является программно-аппаратный комплекс, который, как правило, формируется "под ключ" и либо передается клиенту (в случае корпоративного заказа, малых и средних систем), либо оказываются услуги по установке специалистами компании у клиента (оператора связи, крупные проекты) как в обособленной форме, так и в интеграции с другими существующими системами.  

После поставки клиенту оказываются услуги по послепродажному обслуживанию системы в течение гарантийного срока, а также, уже на договорной основе, предоставляются услуги по масштабированию и расширению функциональных возможностей систем.