Бюджетирование. 4

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Бюджетный процесс, протекающий на предприятии, можно представить как периодически повторяющуюся процедуру формирования, согласования и утверждения бюджетов, а также контроля их исполнения и анализа отклонений.

В связи с этим, деятельность, направленная на структурирование бизнес-процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности, является базисом для выполнения текущих процедур в системе бюджетирования.

Разработка структуры бюджета предприятия, по мнению специалистов, занимающихся постановкой бюджетного управления, является одной из первоочередных задач, осуществляемых на этапе постановки системы бюджетирования.

В настоящее время бюджетирование применяется в российских компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в России неоправданно сужается.

Полноценное бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами, что неплатежи — это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков.

Успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.

Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений[1].

Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам.

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия.

В связи с поставленной целью определены задачи, которые необходимо разрешить для ее достижения:

                  обобщить теоретические знания о понятии бюджета, его функциях;

                  ознакомиться с различными видами бюджетов на предприятии;

                  рассмотреть взаимодействие различных бюджетов;

                  проанализировать организацию бюджетирования в ООО «Фотон»;

                  на основе проведенного исследования выявить проблемы бюджетирования на предприятии и предложить мероприятия по его совершенствованию.

Теоретической и методологической основой для исследования послужили нормативные и правовые источники, тематическая учебная литература, монографии отечественных и зарубежных авторов.

Курсовая работа состоит из введения (обосновывается актуальность темы, определяется цель и задачи исследования), трех глав (теоретические и практические аспекты бюджетирования и перспективы совершенствования бюджетного процесса на предприятии), заключения (приводятся выводы по работе).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие и функции бюджетов предприятия

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

- планирования и принятия управленческих решений в компании;

- оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов[2].

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде[3].

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет - это план.

Планирование - это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Различают текущее (краткосрочное)планирование (разработка смет, бюджетов) - сроком до года - и перспективное планирование (сроком более года).Обычно перспективные планы разрабатываются сроком на 3-5 лет.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) - это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций[4].

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становиться ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества[5]:

1. Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет является средством, координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

4. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из нескольких этапов (рис. 1.1):

Рис. 1.1. Бюджетный цикл

Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность разрабатывается для того, чтобы ориентироваться в выполнении долгосрочных программ[6].

Таким образом, бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода, а процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Причем, бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.

Идеальной является ситуация, когда бюджет, определенный в начале отчетного периода, будет отражаться в финансовых отчетах, составленных на конец отчетного периода. Создание ежегодного бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления.

1.2. Виды бюджетов на предприятии

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов[7] (рис. 1.2.):

Рис. 1.2. Виды бюджетов на предприятии

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета - объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

- прогнозируемый баланс;

- план прибылей и убытков;

- план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. Операционный бюджет - часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

2. Финансовый бюджет - часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной - определенной и значащей для ее пользователя.

Этот документ может содержать лишь данные о доходах; о расходах; а также о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы.

Кроме того, документ может разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных и составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать ее действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх[8].

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т. е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета во многом зависят от вида деятельности организации.

Также бюджеты разделяют на статический и динамический.

Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Таким образом, бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных. Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется[9].

Процесс составления бюджетов имеет большое значение в системе планирования и контроля деятельности предприятия.

1.3. Процесс разработки бюджета

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относятся следующие:

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

Подготовка операционного бюджета;

Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет производственных запасов; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет производственных накладных расходов; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов; прогнозный отчет о прибыли[10].

К числу финансовых бюджетов относятся инвестиционный бюджет; бюджет денежных средств; прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета представлена на рис. 1.3.

Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 1.3. Блок-схема формирования основного бюджета

При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности[11].

Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности[12].

Как отмечалось выше, элементы бюджета зависят от вида деятельности организации, следовательно, можно выделить основные его типы:

      бюджет торговой организации;

      бюджет производственного предприятия.

Далее будет рассмотрен процесс бюджетирования МУП «Автоколонна 1514».

2. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

В МУП «АВТОКОЛОННА 1514»

2.1. Организационная характеристика предприятия

Городской пассажирский транспорт, как правило, ограниченный границами города или городской агломерации, осуществляет внутригородские пассажирские перевозки и образует городскую единую транспортную сеть, которая объединяет совокупность всех расположенных в городе транспортных средств и транспортных устройств. Все виды транспорта - в разной мере, на разных процессах и, естественно, в разных формах - включены в производство материальной продукции и в другие составляющие общественного воспроизводства, вплоть до обмена и потребления.

Муниципальное унитарное предприятие «Автоколонна 1514», создано в соответствии с распоряжением администрации г. Камышина № 76-р от 21.01.05 и действует на основании Гражданского кодекса РФ и Федерального закона от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

В 2009 году МУП «Автоколонна 1514» имеет в распоряжении 155 легковых автомобилей (такси) и 68 единиц автотранспорта (автобусы), кроме того в собственности предприятия имеется новый аэробус, вагонетки, предназначенные для внутреннего перемещения между предприятиями, находящимися в Камышинской промзоне.

Общая численность работающих в данный момент на МУП «Автоколонна 1514» составляет 1046 человек, из которых число рабочих составляет 857 человек, специалистов 95 человек, младший обслуживающий персонал 55 человек, служащих 32 человека и число руководителей составляет 7 человек.

Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Учредителем предприятия является Администрация г. Камышина в лице Комитета по управлению имуществом города Камышина в соответствии с действующим законодательством РФ.

Во главе МУП «Автоколонна 1514» стоит генеральный директор, который руководит всей производственной и финансово-хозяйственной деятельностью.

Управлением бюджетирования непосредственно занимается плановый отдел, который в свою очередь подчиняется финансовому заместителю генерального директора.

Место нахождения Предприятия: 403870, Российская Федерация, Волгоградская область, г. Камышин, ул. Волгоградская, 3а.

Предприятие создано в целях выполнения муниципальных заказов и целевых программ, удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

Для достижения целей Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- предоставление услуг по перевозке городским пассажирским транспортом общего пользования;

- аренда движимого и недвижимого имущества;

- оказание услуг по предоставлению персонала;

- осуществление коммерческой и посреднической деятельности;

- эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов;

- деятельность автомобильного грузового транспорта;

- деятельность автомобильного (автобусного) пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию;

- аренда легковых автомобилей;

- аренда прочих транспортных средств;

- чистка и уборка транспортных средств;

- оптовая торговля отходами и ломом;

- деятельность среднего медицинского персонала.

Имущество предприятия составляют основные фонды, оборотные средства и финансовые ресурсы, размер которых отражается в балансе Предприятия. Имущество предприятия находится в муниципальной собственности г. Камышина Волгоградской области и передаётся ему Комитетом по экономике и управлению муниципальным имуществом в хозяйственное ведение. Предприятие владеет, пользуется и распоряжается закреплённым за ним имуществом в соответствии с назначением имущества.

Источниками формирования имущества Предприятия являются:

- имущество, переданное Предприятию по распоряжению Администрации города Камышина;

- прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

- заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;

- амортизационные отчисления;

- капитальные вложения и дотации из бюджета;

- целевое бюджетирование;

- дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных капиталах которых участвует Предприятие;

- иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Предприятие осуществляет свою деятельность в целях решения основных задач, на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные и производственные годовые планы утверждаются генеральным директором по согласованию с Учредителем. Предприятие осуществляет бухгалтерский учёт результатов своей деятельности, ведёт статистическую отчётность.

Организационно-правовой формой МУП «Автоколонна 1514» является Муниципальное Унитарное Предприятие. Главной особенностью предприятия является то, что он совмещает в себе электротранспорт и автохозяйство.

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности МУП «Автоколонна 1514» приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1