Бюджетирование. 6

Содержание 
 
 
 

     В условиях развивающихся рыночных отношений  в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую  самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

     В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом  поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и финансового анализа.

     Как показывает практика, предприятия, имеющие  сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной  экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.

     Выходом из такого положения в условиях рынка  является организации на предприятии  эффективной системы бюджетного финансового планирования. Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

     Планирование  и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием.

     В бюджете предприятия находят  свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых  и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

     Целью работы является изучение бюджетирования на примере ООО «Флокс».

     Для того чтобы раскрыть поставленную цель, необходимо поставить  выполнить следующие  задачи:

• определить понятие бюджета, технологию бюджетирования;
• поставить цели и задачи бюджетирования;
• рассмотреть виды бюджетов;
• изучить контроль исполнения бюджетов;
• дать характеристику ООО «Флокс»;
• рассмотреть финансовый бюджет и бюджет затрат ООО «Флокс»;
• обобщить результаты состояния бюджетирования ООО «Флокс»;
• внести предложения по улучшению бюджетирования рассматриваемого предприятия.

     Объектом исследования является ООО «Флокс».

     Предметом -  постановка бюджетирования на ООО «Флокс».

     Работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы и приложений.

     В первой главе определено понятие бюджета, рассмотрены виды бюджетов, а также изучен контроль исполнения бюджетов.

     Краткая характеристика ООО «Флокс» дана во второй главе, там же представлен  финансовый бюджет и бюджет затрат рассматриваемого предприятия. Далее обобщены результаты состояния бюджетирования ООО «Флокс» и внесены предложения по улучшению его бюджетирования. 

     Несмотря  на сложные экономические условия, в которых находятся предприятия  сегодня (нехватка оборотных средств, налоговый пресс, неуверенность  в завтрашнем дне и другие факторы), все же каждое предприятие должно иметь стратегический финансовый план, бюджет на определенный период: месяц, квартал, год и более, для чего на предприятии следует внедрить систему бюджетирования [12, с. 147].

     Бюджетирование  можно определить как прогнозирование  будущих финансовых показателей, денежных потоков, потребности в финансовых средствах, базирующееся на модели функционирования предприятия, с целью формирования планов и бюджетов различного уровня.

     Таким образом, бюджетирование — это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнеса на качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т. п.). Исходя из сформулированных стратегических целей, вырабатывают тактику поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывают финансовую часть плана в виде системы бюджетов.

     В управленческом учете под бюджетом понимают документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются [25, с. 279].

     Согласно  определению американского Института  дипломированных бухгалтеров по управленческому учету, бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

     Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. 
Система бюджетирования на предприятии базируется на концепции центров и учета ответственности [27, с. 170].

     Центр ответственности - это сфера деятельности, в пределах которой установлена персональная ответственность менеджера за показатели деятельности, которые он обязан контролировать.

     Учет ответственности - система учета, обеспечивающая контроль и оценку деятельности каждого центра ответственности. Создание и функционирование системы учета по центрам ответственности предусматривает:

• определение центров ответственности;
• составление бюджета для каждого центра ответственности;
• регулярное составление отчетности об исполнении;
• анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.

     На  предприятии, как правило, существует три типа центров ответственности:

1. Центр затрат, руководитель которого отвечает за затраты, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объем капиталовложений и не отвечает за них;
2. Центр прибыли, руководитель которого несет ответственность не только за затраты, но и за доходы, финансовые результаты;
3. Центр инвестиций, руководитель которого контролирует затраты, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции. [3, с. 270]

     Для правильного определения ответственности следует правильно распределить затраты предприятия на те, которые подлежат контролированию и не подлежат. Для этого применяются нормативные затраты (нормативы), которые устанавливаются для определенных условий деятельности и являются целевым уровнем затрат и основой для их сравнения. В учете под нормативами понимают финансовые затраты на единицу продукции. Разница между бюджетами и нормативами состоит в том, что нормативы определяются на единицу, а бюджеты на общий объем, а в конечном итоге составляются на основе нормативных затрат. Учет ответственности на основе нормативных затрат показан на рисунке: 

     Рис. 1. Учет ответственности  на основе нормативных  затрат. 

     Существует  пять основных типов  нормативов:

• «Базовые» стандарты - не корректируются после их определения, если не происходит существенных изменений в технических характеристиках продукции или процессе производства;
• «Текущие» стандарты - определяют величину затрат средств для данного периода времени. Предусматривают постоянную корректировку на основе изменения технических условий, цен и тарифов;
• «Идеальные» стандарты - включают в себя нормативы только тех элементов затрат и на том уровне, которые принимаются и возникают в оптимальных условиях производства при наиболее благоприятных ценах;
• «Мотивирующие» стандарты - их можно выдерживать, если прилагать разумные усилия в нормальных производственных условиях. Такие нормативы должны давать возможность "напрягаться".
• «Реальные» стандарты - определяют нормативные затраты, которые можно ожидать при данных вероятных условиях функционирования производства.

     Процесс подготовки основного бюджета предприятия  можно разделить на две части: составление операционного бюджета  и финансового бюджета. А они, в свою очередь, составляются из множества функциональных бюджетов, дающих возможность отслеживать состояние дел во всех подразделениях.

     На  основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что внедрение  бюджетирования позволит предприятию  сэкономить финансовые ресурсы, сократить  непроизводственные затраты, достигнуть гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции [8, с. 10].

     Формулировка  целей и задач; формирование целевых показателей и ограничений.

     Необходимо  определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом его развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.

     Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые акционеры ставят перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий период. Относительно этих показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

     К целевым показателям чаще всего относят параметры распределения чистой прибыли (дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и др.), необходимый уровень рентабельности, предпочтительную динамику выручки [16, с. 16].

     Выявление и оценка неуправляемых факторов, влияющих на значения экономических показателей. К такому виду факторов в первую очередь относятся макроэкономические показатели темпов инфляции, емкостей рынков продукции, динамики индексов цен по основным статьям затрат и по номенклатуре выпускаемой продукции, уровня занятости, уровня личных доходов и др.

     Цели бюджетирования состоят в следующем:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечение координации, кооперации и коммуникации между подразделениями предприятия;
• заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;
• обоснование затрат предприятия;
• образование базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

     Существуют следующие виды бюджетов на предприятии:

• Бюджет продаж
• Бюджет производства
• Бюджет затрат на оплату труда
• Бюджет производственных накладных затрат
• Бюджет затрат на реализацию и управление
• Бюджетный отчет о прибыли
• Бюджетный баланс

     Бюджет продаж. Содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Центром ответственности является отдел маркетинга. Факторы, влияющие на прогнозирование этого бюджета, следующие: объем продаж прошедших периодов, производственные мощности, зависимость от общеэкономических показателей, относительная прибыльность рынка, рекламная кампания, ценовая политика, конкуренция, сезонные колебания и т.д. [20, с. 385].

     Бюджет производства. Это производственная программа, определяющая запланированную номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде. Для прогнозирования этого бюджета используется формула:

     Объем производства = Объем продаж + необходимый  запас готовой продукции на конец  периода - запас готовой продукции на начало периода.

     Бюджет затрат на оплату труда. Плановый документ, в котором определяются затраты на оплату труда, необходимые для производства товаров или услуг за бюджетный период. Он подготавливается исходя из бюджета производства, данных относительно производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

     Бюджет производственных накладных затрат. Определяет накладные затраты, связанные с производством продукции или услуг в бюджетном периоде. В нем прогнозируется объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и затрат на оплату труда [13, с. 526].

     Бюджет затрат на реализацию и управление. Документ, в котором приводятся затраты, связанные со сбытом продукции в бюджетном периоде. Он прогнозирует ожидаемые затраты на управление и обслуживание предприятия в целом. [5,78]

     Бюджетный отчет о прибыли. Это форма финансовой отчетности, которая составляется до начала планового периода и отражает результат планируемой деятельности. Он составляется для того, чтобы учесть выплаты налога на прибыль в денежном потоке.

     Бюджет денежных средств. Плановый документ, отражающий будущие платежи и поступления денег. Этот бюджет сводит все отрицательные и положительные денежные потоки и обязательно учитывает использование заемных финансовых средств при условии отрицательного денежного потока.

     Бюджетный баланс. Это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозного периода. Бюджетный баланс может раскрыть финансовые проблемы, решением которых руководство не планировало заниматься. Бюджетный баланс также является инструментом контроля всех других бюджетов и позволяет делать расчеты разных финансовых показателей.

     Это только некоторые из основных бюджетов, составляемых на предприятии [14, с. 158].

     Работа  над основным бюджетом состоит из следующих  основных этапов:

• установление общих целей развития предприятия;
• прогнозирование обоснованных объемов продаж;
• конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения.
• подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов;
• анализ подготовленных бюджетов вышестоящим руководством и их корректирование;
• подготовка основного бюджета.

     Проверкой стратегических и финансовых планов занимается, как правило, бюджетный комитет предприятия, состоящий из менеджеров. Кроме тщательной проверки планов, комитет дает рекомендации, устраняет расхождения и вносит корректировки в деятельность компании [18, с. 185].

     Далее будут подробно рассмотрены мероприятия, входящие в основные этапы  работы над основным бюджетом:

     Составление прогноза продаж. Задача формируемого прогноза — оценить потенциальные объемы потребления и производимой продукции. Подобная оценка является многофакторной, поскольку зависит от множества разнородных показателей. К факторам, влияющим на объем продаж, следует отнести объем продаж предшествующих периодов; зависимость объемов продаж от макроэкономических показателей; состояние рынков; сезонные колебания и долгосрочные тенденции продаж для различных товаров; рекламную кампанию; ценовую политику, качество продукции; конкуренцию.

     В результате должна быть построена модель зависимости объема продаж от складывающейся рыночной ситуации. В частности, следует  проработать различные варианты ее развития и оценить соответствующие им объемы продаж выпускаемой продукции. Из набора указанных вариантов рекомендуется выделить наиболее ожидаемый вариант и сконцентрировать внимание на нем.

     Анализ  производственных мощностей. Целью подобного анализа является определение максимальных возможностей выпуска продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования и пересечения технологических маршрутов [19, с. 269].

     Составление бюджета продаж. Согласование прогноза продаж и анализа производственных мощностей позволяет выстроить бюджет продаж. При этом следует учитывать относительную прибыльность продукции в ситуации наличия конкурирующих продуктов и ограниченности производственных ресурсов.

     Бюджет  объема продаж и его товарная структура  служат, по существу, стартовой точкой формирования большинства других бюджетов, поскольку определяет характер основной деятельности предприятия на период.

     Формирование  прочих оперативных  бюджетов

     Определение состава потенциальных  поставщиков. Это позволит выбрать контрагентов, предлагающих наиболее адекватные условия поставок сырья и материалов с учетом надежности исполнения, формы оплаты, отсрочки платежа и т. д. [26, с. 156].

     Анализ  производственных норм. Цель подобного анализа — определение потребности предприятия в ресурсах для производства продукции с учетом используемых технологий.

     Определение величины запасов. Следует определить величину запасов, необходимых для стабильной работы предприятия, а также запасов готовой продукции и незавершенного производства на начало и конец периода планирования.

     Анализ  прочих затрат. Должны быть проанализированы величины и структура всех прочих переменных, полупеременных, постоянных и условно-постоянных затрат каждого из структурных подразделений предприятия с целью определения потребности каждого подразделения в различных видах материально-финансовых ресурсов, необходимых для нормальной работы в течение периода планирования [17, с. 289].

     Составление производственного  бюджета. В соответствии с планируемым объемом продаж и с учетом величины начальных запасов, а также требуемого уровня запасов в конце периода определяются объемы производства и разрабатывается производственный график наподобие учетно-планового графика Ганта.

     Составление бюджета закупки. Определяются сроки закупки, виды и количество сырья, материалов, полуфабрикатов и энергоресурсов, которые необходимо приобрести для реализации производственного бюджета. Бюджет формируется с учетом анализа условий поставок у конкретных поставщиков.

     Выделение в отдельный документ бюджета закупки энергоресурсов или бюджета закупки сырья целесообразно в случае, когда производство является энерго- или материалоемким.

     Составление бюджета прямых трудовых затрат. Определяются необходимое рабочее время в часах, требуемое для реализации производственного бюджета, расходы на заработную плату основных производственных рабочих, а также график ее выплаты и погашения задолженности, если таковая имеется на начало периода планирования.

     Составление бюджета общепроизводственных расходов. Путем интегрирования прогнозов затрат, связанных с обеспечением производственного процесса (за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда) различных подразделений, определяются величина и структура предполагаемых общепроизводственных затрат, которые должны быть понесены для реализации производственного бюджета [10, с. 150].

     Составление бюджета общехозяйственных  расходов. Формируется план расходов, обеспечивающих организацию и управление производством и необходимых для поддержания деятельности предприятия в целом. Данный процесс осуществляется путем консолидации прогнозов величин общехозяйственных расходов различных подразделений.

     Составление бюджета коммерческих расходов. Формируется план расходов, связанных с реализацией продукции. Расчет величины коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. К примеру, планируя увеличение объема продаж, следует предусмотреть увеличение объема финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

     Формирование  денежного бюджета  и прогнозных финансовых документов [9, с. 26].

     Анализ  состава потенциальных  потребителей продукции. Анализ выполняется с точки зрения оптимальности предлагаемых потенциальными потребителями условий приобретения продукции (регулярность, сроки и форма оплаты и т. д.).

     Составление денежного бюджета. Бюджет денежных средств охватывает две сферы — получения и расходования денежных потоков. Прогноз поступлений строится на основе информации бюджета продаж и данных анализа состава потребителей, о долевом составе продаж в кредит и с немедленной оплатой, а также о сроках отсрочки платежей. Планируется приток денежных средств из других источников, таких как продажа активов, акций, получение процентов и дивидендов [23, с. 157].

     Построение  прогноза расходов производится на базе комплекса оперативных бюджетов. Учитываются размеры всех видов выплат, в том числе и приобретение активов, возврат займов, расчет по другим долгосрочным обязательствам, налоговые выплаты, не зависящие от размера прибыли.

     Основной  целью формирования денежного бюджета  является построение временного графика получения и расходования денег, определение периодов их излишка или нехватки, составление графика необходимых краткосрочных заимствований в целях проведения эффективной политики привлечения заемных средств, эффективное размещение временно свободных средств.

     Составление прогнозного отчета о прибылях и убытках. На основе подготовленного денежного бюджета можно сформировать прогнозный отчет о прибылях и убытках. Он отражает прогнозное значение чистой прибыли, так как учитывает величину предполагаемого налога на прибыль. Полезно также разработать прогноз себестоимости продукции [11, с. 16].

     Составление прогнозного отчета о финансовом положении. После составления денежного бюджета и прогнозного отчета о прибылях и убытках, учитывая сделанные предположения о величине дивидендов, становится возможным сформировать прогнозный бухгалтерский баланс предприятия. Составление прогнозного баланса является завершающим этапом построения комплекса бюджетных документов. Именно в этот момент, проанализировав полученные результаты, руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета.

     Бюджет  муниципального образования исполняется  на основе принципа единства кассы, предусматривающего зачисление всех поступающих доходов на единый бюджетный счет, а также направление предусмотренных расходов с единого бюджетного счета [6, с. 6].

     Исполнительный  орган организует исполнение бюджета  в соответствии с бюджетной классификацией на основе росписи бюджетных расходов, составляемой согласно объему и срокам финансирования расходов, утвержденных нормативным правовым актом о бюджете на очередной финансовый год.

     Роспись бюджетных расходов составляется финансовым органом, входящим в систему исполнительного органа местного самоуправления, в течение 10 дней после утверждения бюджета и направляется в исполнительный орган местного самоуправления и его контрольно-счетную палату, если она имеется. Роспись бюджетных расходов утверждается руководителем финансового органа [7, с. 3].

     Финансовый  орган доводит уведомления о  бюджетных назначениях до всех бюджетополучателей не позднее 17 дней со дня утверждения  росписи. Кроме того, он составляет лимиты финансирования конкретных бюджетополучателей на месяц, основываясь на росписи бюджетных расходов, бюджетных назначений для каждого бюджетополучателя, а также в соответствии с решениями о секвестре (индексации) бюджетных расходов. Свод лимитов направляется в контрольно-счетную палату муниципального образования, если она сформирована.

     Уведомления о лимитах финансирования на очередной  месяц финансового года должны быть доведены до бюджетополучателя финансовым органом в первый день месяца. Предварительные  моменты финансирования по месяцам квартала должны быть доведены до бюджетополучателя за две недели до начала квартала [24, с. 150].

     Контрольно-счетная  палата в течение 10 дней после получения  росписи бюджетных расходов проводит проверку соответствия росписи бюджетных  расходов, утвержденному бюджету на очередной год и направляет свое заключение представительному органу местного самоуправления.

     В процессе исполнения бюджета исполнительный орган местного самоуправления, если он наделен такими полномочиями по уставу, вправе вносить изменения  по доходам и расходам бюджета в пределах, утвержденных ассигнований по статьям функциональной бюджетной классификации. Финансирование бюджетных организаций производится по трем статьям: заработная плата; текущие расходы; капитальные вложения, на основании смет доходов и расходов с расчетными показателями к ним [22, с. 157].