Бюджетирование в организации

Введение

Бюджетирование  давно и активно используется компаниями как технология финансового  планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как  реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.

Внедрение системы  бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Хотя, не все  заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность. Поэтому во многих случаях требуется  постепенный переход к бюджетному управлению.

Актуальность  изучения данной выражена тем, что бюджетирование является неотъемлемым элементом процесса финансового планирования. Каждое предприятие, будь то малый или средний бизнес, приходит к необходимости бюджетного управления, т.к. любому предпринимателю хочется, чтобы его бизнес работал и давал результат на 100%, а бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами.

Целью данной курсовой работы является исследование процесса разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой организации.

Для достижения данной цели, поставлены следующие  задачи:

1. Изучить основное понятие бюджетирования;
2. Изучить виды бюджета и их характеристику;

     3. Рассмотреть особенность составления  бюджета на примере предприятия ООО «ВИННИ».

Объектом данного  исследования является система бюджетирования на предприятии ООО «ВИННИ».

Предмет исследования – бюджет организации, как средство координации деятельности всех структурных  подразделений.

В первой части рассмотрены понятия, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса, классификация бюджетов, основные моменты бюджетного управления и системы контроля за выполнением бюджетов.

Вторая часть состоит  из краткой экономической характеристики предприятия ООО «ВИННИ», его организационной структуры и организации системы бюджетирования.

В третьей части  курсовой работы выявляются недостатки системы бюджетирования на предприятии  ООО «ВИННИ» и предлагаются пути по ее совершенствованию.

1. Теоретические основы бюджетирования

1. Основные понятия бюджетирования

Бюджетирование  – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий  контроль за его исполнением.

Различные виды деятельности предприятия на следующий  год должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:

• планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
• расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
• капитал, который необходимо привлечь для достижения цели            деятельности и т.п.[4, с.136]

По мнению некоторых  экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей [7, с.236].

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

• эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
• координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;
• планирование операций, обеспечивающих достижение целей  предприятий;
• стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
• оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
• оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
• согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирование как управленческая технология включает:

• технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;
• организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);
• использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для  пользователя,  объем  информации  должен  служить  пользователю  для

получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности   и т. п.).

Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров ответственности, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; корректировка планов с учетом возможных изменений.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный период, который может быть краткосрочным  и долгосрочным.  Краткосрочный  период – это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.

Планирование  на краткосрочные периоды вызвано  целями контроля управления. В конце  контрольного периода фактические  данные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1—3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета проводится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более длительный период – три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого подразделения на год.

Классификация бюджетов по основным классификационным  признакам.

По сферам деятельности предприятия:

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности;

• Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности;
• Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

По видам  затрат:

• Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг);
• Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

По широте номенклатуры затрат:

• Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.);
• Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)

По методам  разработки:

• Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия);
• Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов.

По длительности планируемого периода:

• Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой.

По периоду  составления:

• Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения);
• Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия;
• Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

По непрерывности  планирования:

• Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов;
• Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый.

По степени  содержания информации:

• Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено;
• Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

2. Этапы проведения бюджетирования. Составление генерального бюджета предприятия

Главной целью  бюджетирования является обеспечение  производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и  структуре необходимыми денежными  ресурсами.

На каждом предприятии  может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого  этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.[8, с 232]

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила  ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры  планирования, мониторинга  и  анализа  причин

невыполнения  бюджетов, а также текущей корректировки  бюджетов.

Пятый этап (внедрение  системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и  финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям. [8; с 235]

Рисунок 1 - Этапы  процесса бюджетирования

Выделяют три  основных подхода к процессу бюджетирования:

- «сверху вниз»;

- «снизу вверх»;

- «снизу вверх/сверху  вниз».

Подход «сверху  вниз» означает, что высшее руководство  осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые  потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно.

Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит  согласование и координация различных  бюджетных показателей. Один из недостатков  этого подхода заключается в  том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым  сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих  предшественников.  При таком  подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании. [5; с 151]

При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений.

Проведение процесса бюджетирования на предприятии означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа,  дающих   возможность   соотносить  между  собой  ресурсы  и  цели.

Проведение  процесса бюджетирования необходимо на предприятии когда:

• Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.
• Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.
• Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур, конкурирующих за ресурсы.
• Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании.
• Происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом.

Этапы составления генерального бюджета предприятия.

В результате составления  генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• прогноз движения денежных средств.

Бюджеты разрабатываются  управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Несмотря на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета (особенно его  операционной части) во многом зависит  от вида деятельности организации. В  связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1. генеральный бюджет торговой организации;
2. генеральный бюджет производственного предприятия.

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

- финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и  убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

-    операционные  бюджеты (бюджет продаж, бюджет  прямых материальных затрат, бюджет  управленческих расходов и др.);

- вспомогательные  бюджеты (бюджеты налогов, план  капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты  распределения прибыли, бюджеты  отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты  собственно и предназначены для  управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны  прежде всего для увязки натуральных  показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления генерального бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

• подготовка операционного бюджета;
• подготовка финансового бюджета.

Операционный  бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционный бюджет составляют следующие бюджеты.

Бюджет реализации является базой для всей системы бюджетирования и содержит информацию о плановом объеме реализации в натуральном и денежном выражении. На основе этой информации разрабатывается прогнозный график денежных поступлений от продаж. При его составлении необходимо учитывать практику расчетов с дебиторами и указывать, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц после продажи (месяц отгрузки), какая — во второй и т. д., а какая не будет оплачена вообще (перейдет в разряд безнадежных долгов).

Бюджет производства составляется на основе планируемого объема продаж в натуральном выражении. Он определяет, какое количество единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи. Такой бюджет учитывает производственные мощности предприятия, а также остатки готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов содержит информацию об использовании за период и об остатках на конец периода по каждому виду производственных запасов предприятия (включая незавершенное производство и готовую продукцию) в натуральном и денежном выражении.

Бюджет прямых затрат на материалы. Исходя из данных бюджета производства, в нем указываются  количество и стоимость материалов, которые:

• будут использованы для производства планового объема продукции;
• необходимо закупить для обеспечения производственных потребностей, с учетом остатков материалов на начало периода.

Эти показатели могут быть отражены как в одном  документе, так и в отдельных  самостоятельных бюджетах (бюджете использования материалов и бюджете закупки материалов). На практике большинство предприятий составляют единый бюджет. На основе данных о количестве материалов, которое необходимо закупить, составляется график выплат по договорам на закупку материалов. Он учитывает сроки и порядок погашения кредиторской задолженности за материалы согласно условиям договоров с поставщиками.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: постоянную часть оплаты труда и переменную часть оплаты труда.

График погашения  задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых общепроизводственных расходов, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана. Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства и заключенных договоров (аренды производственных помещений и т. п.), а переменная часть — по нормативу на единицу базы распределения (например, на 1 человеко-час основных производственных рабочих).

В данном бюджете  затраты должны быть поделены на затраты, требующие выплат денежных средств, и затраты неденежного характера (например, амортизация производственных основных средств).

Бюджет общехозяйственных  расходов представляет собой детализированный план административных расходов, большая часть которых является постоянными. Он необходим для обеспечения информацией бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов.

Бюджет коммерческих расходов детализирует все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг. При его составлении нужно учесть, что некоторые сбытовые расходы (например, затраты на упаковку и транспортные затраты) являются переменными и зависят от объема реализации, а другие (например, расходы на рекламу и заработная плата работников отдела сбыта) являются постоянными.

Бюджет прибылей и убытков содержит данные о доходах  и расходах операционной деятельности. Доходы от реализации отражаются на основании бюджета продаж. По данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов определяется себестоимость реализованной продукции. Также в составе расходов операционной деятельности учитываются данные бюджетов административных и сбытовых расходов.

Финансовый  бюджет — это план, в котором  отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования[3,c.332].

Составляющие финансового бюджета: 

• инвестиционный бюджет, который содержит сведения о направлениях долгосрочного инвестирования средств предприятия с указанием сроков и сумм соответствующих выплат. Выбор инвестиционных проектов осуществляется с использованием различных критериев, таких как срок окупаемости, внутренняя норма прибыльности и т. п.; 
• план денежных потоков, представляющий собой график денежных потоков (входящих и исходящих) и ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств по каждому месяцу бюджетного периода. Исходными данными для его составления служат операционные бюджеты и инвестиционный бюджет.
• прогнозный баланс, содержащий информацию об активах и пассивах предприятия на конец бюджетного периода, которая формируется на основе данных всех бюджетов, составленных на предыдущих этапах. Это — итоговый документ, составляемый в процессе бюджетирования. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.

3. Центры финансовой ответственности, как способ координации

деятельности  структурных подразделений организации