Бюджетирование в системе управленческого учета. 7

Федеральное агентство по образованию ГОУ  ВПО

Самарский государственный архитектурно-строительный университет

Кафедра финансового менеджмента в строительстве 
 
 
 
 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

     По  дисциплине: «Планирование» 
 

     Тема: Бюджетирование в  системе управленческого  учета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Выполнила: студентка ИЭФ,

     гр. ЭС-71

     Пушкина И.С.

     Проверила: Ненашева М.Н. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Самара  2011

Содержание. 

Введение……………………………………………………………………….

Глава 1 Бюджетирование в системе управленческого учета……………….

     1.1.Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов      на предприятии…………………………………………………………..

     1.2. Бюджетирование, как управленческая технология…………………….

     1.3. Организация бюджетирования на предприятии……………………….

Глава 2. Внутрифирменное  планирование производственно-финансовой деятельности строительной организации

1. Раздел 1. Описание предприятия
2. Раздел 2. Характеристика СМР, выполняемых организацией
3. Раздел 3. План Маркетинга
4. Раздел 4. Производственный план
5. Раздел 5. Организационный план
6. Раздел 6. Планирование затрат на производство  СМР и определение прибыли
7. Раздел 7. Планирование доходов строительной организации
8. Раздел 8. Планирование расходов строительной организации
9. Раздел 9. Финансовый план
10. Заключение
11. Список литературы

Введение. 

       Сегодня бюджетирование применяется в наших  компаниях в лучшем случае для  того, чтобы контролировать отдельные  показатели, например размеры дебиторской  и кредиторской задолженности, или  для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных  подразделениях. Но никак не для  того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации  или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений  хозяйственной деятельности. Другими  словами, назначение бюджетирования в  наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных  экономических реформ настоящее  бюджетирование плохо приживалось  на российских просторах?

       Прежде  всего, это “проклятое” наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы  производственного планирования к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное — она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах или иных нефинансовых суррогатах.

       Есть  еще одна причина, по которой внедрение  полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.

       Всегда  нужно помнить, что внутрифирменное  бюджетирование — это не столько  инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование —  это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих  стран мира были решены 20—25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор.

       Вопрос  о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Серьезной представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющееся и в сфере управления финансами. Бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи — это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков (а может быть, и желания навести порядок в этой области).

       Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка, рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии.

ГЛАВА 1 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА.

1. Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии.

       В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

       • планирования и принятия управленческих решений в компании;

       • оценки всех аспектов финансовой состоятельности  компании;

       • укрепления финансовой дисциплины и  подчинения интересов отдельных  структурных подразделений интересам  компании в целом и собственникам  ее капитала. При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

       Прежде  всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются  для компании в целом и для  отдельных структурных подразделений  с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых  показателей финансовой эффективности  и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования  финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

       Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный  анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы  хозяйственной деятельности, направления  структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

       Бюджеты являются основой для принятия решений  об уровнях финансирования различных  бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

       В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования —  важнейшей функции управления. Вся  система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше  — денежное выражение . Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

       Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового  состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно  для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской  отчетности никто не отменял. И любое  действие, будь то оценка финансового  состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет  базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы  налогообложения, безусловно, интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, “не той системы”, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

       Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового  менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии  предприятия или фирмы. Если таких  исходных, первичных данных нет, а  есть лишь вести из прошлого, то вся  система управления финансами оказывается  висящей в воздухе, оперирующей  призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу “что, если...” уже невозможны.

       Роль  системы управленческого учета  и бюджетирования заключается в  том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально  удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях  бухгалтерского учета менеджера, представить  соответствующие показатели хозяйственной  деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде .

       Поставка  товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно  сопровождается их оплатой. Вот когда  потребитель полностью оплатит  поставку (в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция  превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме  станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет (задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе). Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна такая продукция (как правило, на то, что действительно очень нужно, деньги или их адекватные заменители всегда находятся). Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования. [6, с. 24].

       Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна  система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все  возможные проблемы или вероятные  трудности и выработать систему  мер для их исправления. Без такой  системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет  даже возможности оценить, куда двигается  компания, верной ли дорогой “шагают” ее бизнесы. Система бюджетов позволяет  заблаговременно оценивать последствия  текущего положения дел на предприятии  или фирме и реализуемой стратегии  для финансового самочувствия этого  предприятия или фирмы (путем  расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет  заранее оценивать финансовую состоятельность  отдельных видов бизнеса и  продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия  или фирмы.

       Для определения любых мер по повышению  конкурентоспособности (будь то улучшение  качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы  координат, в которой можно будет  отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным  видам товаров и услуг, видам  бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

       Назначение  внутрифирменного бюджетирования.

       • Разработка системы координат для  бизнеса, базы исходных данных для финансового  анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с  натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений  на всех уровнях управления.

       • Рост эффективности использования  имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

       • Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности  отдельных бизнесов (сфер хозяйственной  деятельности), которые реализует  или которыми собирается заняться в  будущем предприятие или фирма.

       • Повышение обоснованности выделения  финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам  бизнеса компании; более точное определение  направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

       • Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

       • Укрепление финансовой дисциплины и  сочетание стимулирования более  эффективной работы структурных  подразделений в интересах всей организации.

       • Проведение постоянного мониторинга  финансовой эффективности отдельных  видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

       • Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

       Бюджетирование  — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения  ответственности руководителей  различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями .

       Бюджетирование  предполагает стимулирование не за сиюминутный  финансовый выигрыш (который чаще всего  может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение  финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны “изыскать внутренние резервы”, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

       Бюджетирование  помогает выбрать наиболее перспективные  сферы приложения инвестиций. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, “прозрачной”, а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов.

       Поэтому бюджетирование является основой осмысленной  реструктуризации предприятия, оптимизации  его структуры капитала (активов).

       Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия  – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать  сметы и планы различных подразделений  предприятия (частные бюджеты)

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

       • финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов  и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

       • операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

       • вспомогательные бюджеты (бюджеты  налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

       • дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и  программ). [9, с. 14].

       Основные  бюджеты собственно и предназначены  для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса  для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям  иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения  компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

       Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

       Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного  определения целевых показателей  и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как  и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия  или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

       Бюджеты  могут разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед). 
 
 

2. Бюджетирование, как управленческая технология.

          Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

           Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом.

       Бюджетирование  — это технология финансового  планирования, учета и контроля доходов  и расходов, получаемых от бизнеса  на всех уровнях управления, которая  позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования.       Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее. [12, с. 54].

       Отклонения  могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й  месяц бюджетного периода могут  устанавливаться в процентах  к отклонениям в 1-м месяце.

       Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с классификацией затрат. Постоянные (условно-постоянные) затраты — это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

       Переменные (условно-переменные) затраты — это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов в какой-то период может измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом). [13, с. 15].

       Главный критерий распределения расходов по основным категориям — их экономическое  содержание, а не место в принятой системе бухгалтерской отчетности.

       Полупеременные  затраты имеют черты как постоянных, так и переменных расходов, т. е. изменяются в зависимости от товарооборота более высокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорционально, как переменные. Эти расходы отражаются обычно в составе накладных расходов (некоторые коммерческие расходы, например расходы на рекламу).

       В практике бюджетирования прямые и условно-переменные расходы могут планироваться  одинаковым образом — в зависимости  от изменения объема продаж или объема производства. Точно так же условно-постоянные и полупеременные расходы могут  планироваться как накладные. Поэтому  при распределении затрат в рамках финансового планирования можно  ограничиться разделением на две  категории по принципу их нормирования: прямые (все переменные) и накладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные). Для более точного  планирования всех видов затрат, для  учета полупеременных затрат или  национальных особенностей поведения  отдельно взятых условно-постоянных затрат собственно и необходимы операционные бюджеты. Они призваны помогать составителям бюджетов учитывать в деталях  все виды издержек производства, обращения  и управления и специфику их начисления, планирования, отнесения куда- и на что-либо. В бюджетировании все виды затрат, включаемых в состав прямых, можно нормировать в виде определенного процента от объема продаж. (Ведь в бюджетировании важно установить лимиты, общие ограничения изменения затрат, а не производить скрупулезный, до копейки, подсчет их, как это принято в бухгалтерском учете.) В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Однако эта проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия или фирмы даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты — все это целиком зависит от руководителей фирмы.