Бюджетное планирование и контроль

Оглавление 

Введение

Современный бизнес в  России очень динамичен и достаточно суров. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и  личном представлении о положении  дел.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…

Последние несколько  лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В течение многих лет  различные организации рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности, и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные формы различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Актуальность выбранной  темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитии предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение особенностей бюджетного планирования и бюджетного контроля на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) определить понятие  и значение бюджетирования;

2) изучить основные этапы внедрения системы бюджетирования на предприятии;

3) рассмотреть общую схему формирования бюджетов организации;

4) ознакомиться с планированием, разработкой и контролем выполнения бюджета предприятия.

Объект исследования – теоретические и методические аспекты концепции бюджетирования.

Предметом исследования курсовой работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Курсовая работа содержит 41 страницы машинописного текста (шрифт 14, формат А4), 2 рисунка, 6 таблицу и 18 информационных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1. Сущность, функции и задачи бюджетирования

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени, с помощью определенных финансовых инструментов – бюджетов. Соответственно бюджет (или смета) - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период времени в целом и по отдельным периодам [1].

Согласно определению  Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. B результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Бюджетирование помогает компании более эффективно принимать  решения, выполнять эти решения  и контролировать их выполнение. Планирование, как составляющая бюджетирования, предоставляет возможность предсказать, что будет через месяц, через полгода или через год. И если в процессе планирования оказывается, что через некоторое время положение дел изменится не в лучшую сторону, то можно и, конечно же, нужно уже сейчас начинать искать решения во избежание трудностей в будущем. Планирование – одна из важнейших функций управления – процесс определённых действий, которые должны быть выполнены в будущем.

При использовании полноценной системы бюджетирования, за каждый плановый показатель отвечает конкретный человек. Причем, влиять на показатель могут несколько человек, но отвечать, как правило, должен один. При этом каждый сотрудник не просто получает установку сделать то-то и так-то – он сам участвует в планировании своей деятельности и, соответственно, впоследствии отвечает за исполнение планов. Из вышесказанного вытекает еще одна важная составляющая бюджетирования – система ответственности [9].

Не менее важными  являются постановка системы учета и контроля. Полноценная система бюджетирования позволяет наладить полный управленческий цикл от планирования до учета, контроля и анализа. Только полный замкнутый управленческий цикл позволят эффективно управлять компанией и ее финансово-экономическим состоянием.

Структура бюджета зависит  от того, что является предметом  бюджета, размера организации, квалификации разработчиков. Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно для пользователей.

Рассмотрим основные функции бюджета, которые выделил Бясов К.Т. в журнале «Финансовый менеджмент», 2004, №1 [4]:

1. Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.
2. Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
3. Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.
4. Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Основными задачами бюджетирования являются [6]:

• Планирование. Подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.
• Анализ и Контроль. Контроль за деятельностью компании может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными.
• Координация. Процесс формирования бюджета компании заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.
• Оценка. Поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей.
• Мотивация. Бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.

1.2. Виды бюджетов  и их классификация

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости  от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

По мнению Брег С. к двум основным, следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз" [3].

Первый вариант предусматривает  сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям  нижнего уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

Второй подход требует  от руководства компании четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый  период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов.

Классификация бюджетов [14]:

• Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

• Постатейные бюджеты.

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

• Бюджеты с временным периодом.

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой  неизрасходованный на конец периода  остаток средств не переносится  на следующий период. Эта разновидность  бюджета используется в большинстве  организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

• Гибкие и статичные бюджеты.

При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений.

• Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем.

Бюджет с нулевым  уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Многие авторы также  рассматривают и другую классификацию  бюджетов, которая представлена на рисунке 1:

1) Финансовые (основные) бюджеты:

- бюджет доходов и  расходов,

- бюджет движения денежных  средств,

- расчетный (прогнозный) баланс.

Бюджет доходов и  расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет “платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.

Расчетный (прогнозный) баланс - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия, то есть соотношение активов и обязательств организации на определенный период. Это последний этап в процессе бюджетирования, показывающий или фиксирующий расхождения между БДДС и БДР.

2) Операционные бюджеты:

- бюджет продаж,

- бюджет запасов готовой продукции,

- производственный бюджет.

3) Вспомогательные бюджеты:

- бюджеты налогов,

- план капитальных (первоначальных) затрат,

- кредитный план и другие.

4) Дополнительные (специальные) бюджеты:

- бюджеты распределения прибыли,

- бюджеты отдельных проектов  и программ.

Рисунок 1. Типовая классификация бюджетов организации

Бюджет продаж

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета  продаж (таблица 1). Это операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Качество составления бюджета продаж влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. Составление бюджета продаж начинается с прогнозов реализации продукции или услуг. Этот прогноз обычно составляется так, чтобы показать предполагаемую реализацию по месяцам, неделям и даже по дням. Бюджет продаж показывает предполагаемый сбыт каждого вида или группы продукции как в денежном, так и в натуральном выражении. При большой номенклатуре товаров необходимо их группировать. В этом случае бюджет продаж составляется по группам товаров и средним ценам для каждой группы. Если совокупная доля отдельных товаров в общем объеме продаж достаточно велика (более 50%), в бюджете продаж они не группируются.

Таким образом, бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей.

Таблица 1 – Бюджет продаж

Бюджет производства

Это производственная программа, которая определяет запланированные  номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде и формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях.

Производственный бюджет дает возможность координировать сбыт, производство и товарные запасы. Основная задача такого бюджета - это обеспечение объема производства, необходимого в течение бюджетного периода, чтобы удовлетворить требования сбыта. Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода (таблица 2).

Таблица 2

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях (таблица 3).

При подготовке бюджета  прямых затрат на оплату труда учитывают:

- он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

- в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Таблица 3 - Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

Показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода. То есть, план общепроизводственных затрат отражает затраты на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения производственного плана (таблица 4).

Таблица 4 - План общепроизводственных затрат

Бюджет управленческих расходов

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с  помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Бюджет коммерческих расходов

Отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации в предстоящем бюджетном периоде (таблица 5) [12].

Таблица 5 - План коммерческих затрат

Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости)

Является завершающим  операционным бюджетом (таблица 6). С его помощью исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции, включающая обычно следующие статьи затрат:

● основные материалы;

● оплату труда производственного  персонала;

● общепроизводственные накладные расходы.

Таблица 6 - Бюджет производственной себестоимости

Вспомогательные бюджеты

Бюджет капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план иногда объединяются одним названием – инвестиционный бюджет. И это оправданно, так как он (инвестиционный бюджет) показывает соотношение стартовых расходов бизнеса и внешних источников их финансирования.

Капитальные (первоначальные) затраты определяются для осуществления  нового бизнеса (создание нового производства) или на цели технического развития действующей организации (модернизация действующего производства) [7].

Бюджет капитальных  затрат, как правило, не корректируется, поскольку закладываемые в бюджет расходы отдельно утверждаются руководством организации.

Кредитный план в первоначальном варианте составляется после разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. В плане определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит (исходя из состояния финансового рынка в стране), условия возврата или погашения.

Окончательный вариант  кредитного плана составляется после  разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для капитальных расходов, но и на пополнение оборотных средств.

Специальные бюджеты

Бюджет балансовой прибыли, бюджет чистой прибыли, бюджет НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ), налоговый бюджет, не имеют между собой единой целевой взаимосвязи, они показывают смету расходов или распределение отдельных статей основных бюджетов (например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли). Набор этих бюджетов определяется руководством организации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.