Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение

       Актуальность  исследования обусловлена тем, что  в последние несколько лет  тема карьеры  приобрела  широкую популярность в среде  российских ученых  и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением  рыночной экономики, повлекшими за собой  изменение  отношения ко многим  процессам и явлениям, до сих пор остававшимися  вне  поля зрения  в силу  их негативного восприятия  или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг  важного показателя  развития человека в системе социальной структуры,  существенного фактора  и условия  улучшения  социально-психологического  климата, повышения производительности  труда  в организации  и ее конкурентоспособности.

       Обращение  к проблематике карьеры в последнее  время  большого числа исследователей породило интерес к теме ротации персонала.

       Ротацией  считается такое использование  внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение, смена круга задач и обязанностей, руководителей. Метод эффективен для организации находящейся в стадии интенсивного роста и ищущей внутренние резервы для дополнительного повышения эффективности в своей работе.

       Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

       Возможны следующие варианты ротации:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей и соответствующим изменением прав и уровня ответственности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю решения более сложных задач, не влекущим за собой повышение в должности, но сопровождающимся повышением должностного оклада;
• смена круга задач и выполняемых обязанностей без повышения (понижения) в должности и изменения должностного оклада.

       Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт - она:

• способствует обновлению коллектива подразделения;
• повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений;
• предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.

       Ротация руководящего персонала организации приводит к расширению компетенции, повышению управленческой квалификации и, как правило, сопровождается должностным ростом работников. Ротация персонала может осуществляться в течение всей трудовой жизни, хотя со временем этот процесс теряет смысл. Однако следует иметь в виду, что эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же успешной работы при выполнении других обязанностей (не всякий хороший специалист может стать хорошим руководителем подразделения). При перемещении персонала возможно также возникновение морально-психологических проблем.

       Объектом  исследования выпускной квалификационной работы является предприятие общественного питания ООО «Баскервиль».

       Предметом исследования является система ротации персонала в ООО «Баскервиль».

       Цель  данной работы – исследовать теоретические  и практические особенности системы ротации персонала и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

       Рабочей гипотезой исследования является следующее  предположение: правильное использование внутреннего кадрового потенциала является более выгодным для организации, чем привлечение персонала извне. Это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии. Кроме того, затраты на привлечение сотрудников из внутренних источников гораздо дешевле внешних.

       Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1. раскрыть понятие и основные принципы ротации персонала;
2. определить цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование;
3. исследовать зарубежный опыт ротации персонала;
4. проанализировать систему ротации персонала на предприятии;
5. разработать предложения по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии и оценить их эффективность.

       Новизна исследования состоит в том, что  в результате проделанной работы уточнены теоретические подходы к определению сущности ротации персонала и выявлена объективная необходимость их совершенствования в современных условиях.

       Практическая  значимость исследования состоит в  том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию  системы ротации персонала ООО «Баскервиль». 
 
 
 

       Глава 1. Теоретические и  методологические основы ротации персонала

       1.1. Понятие и основные  принципы ротации  персонала

       Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией (лат. rotation - круговое движение) понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе [34, с. 24].

       Смысл ротации заключается в том, что [11, с. 89]:

       1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);

       2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

       Однако  следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

       Процесс планирования и развития карьеры  для менеджера по персоналу состоит  в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом  планировании их профессионального  обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

       Планирование  и управление развитием карьеры  требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению  с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

       Для сотрудника это означает:

• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

       Организация получает следующие преимущества:

• она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
• может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

       Благодаря естественной уникальности каждого  человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании [2, с. 87]:

       1) «Трамплин»

• поступательный подъем по службе
• занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на    пенсию

       2) «Лестница»

• поступательный подъем по службе
• занятие высшей должности в пик трудовой активности
• постепенное снижение до ухода на пенсию

       3) «Змея»

• последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне
• с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

       4) «Перепутье»

• занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)
• оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

       Ниже  постараемся наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры.

       «Трамплин». Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов (рис.1).

       Рис. 1. Тип карьеры - трамплин

       Происходящие  изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие  человеком какой-либо наивысшей  должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.

       «Лестница». Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию (рис.2).

       Рис.2. Тип карьеры - лестница

       В верхней точке карьеры человек  достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.

       «Змея». Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных уровнях (рис.3). Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена информацией.

       Рис.3. Тип карьеры - змея

       Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в Японии на крупных фирмах.

       «Перепутье». Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение (рис.4).

       Рис.4. Тип карьеры - перепутье

       Карьера перепутье часто встречается  у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения  мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного  испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.

       Особое  внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых  сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько  эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

       Резерв  руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

       Самоподготовка  кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения по управлению человеческими ресурсами. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность, а также эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения.

       Программы самообразования сотрудников увязываются  с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.

       Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают  фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

       Однако  связь между обучением, вознаграждением  и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или  надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и т.п. Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но о и психологических и юридических.

       К числу юридических, прежде всего, следует  отнести юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений  должны помнить, что перевод без  согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения (он должен знать, что у него появилась вакансия или незакрытые, функциональные обязанности) и с руководителем нового подразделения (он должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь).

       После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение  руководителю компании. Приказ составляется по формам № Т-5 и Т-5а, утвержденным постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26. Содержание приказа объявляется работнику (группе работников) под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.

       Сотрудники  должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу - это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику - для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.

       Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13).

       Учитывая  взаимную оценку подразделений, сотрудники уже представляют, чем занимаются в том или ином подразделении, что их там может ожидать. Возможно, что у них уже есть коллеги по взаимодействию или интересам в новом подразделении, что позволит им безболезненно «влиться» в новый для себя коллектив.

       1.3. Цели и виды  ротации персонала,  их правовое регулирование

       Всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

       Можно выделить следующие положительные черты ротации [24, с. 31]:

• снижение текучести кадров;
• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
• большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
• снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
• ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
• взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
• на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
• устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую или «прибыльную»;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
• в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
• передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
• если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) — достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
• снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
• при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?» [1], каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

       Слабые черты ротации состоят в следующем:

• падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
• необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
• при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
• никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
• появление «клановости» при решение деловых вопросов;
• при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

       Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают  следующие признаки[34, с. 26]:

       По  частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

       В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

       По  уровню специализации  выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.

       В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие). Как свидетельствует анализ деятельности организаций Кабардино-Балкарской республики, в государственных и муниципальных учреждениях отделы кадров практически лишены возможностей принятия каких-либо важных карьерных решений. На коммерческих предприятиях ситуация немного лучше, однако систематизированных отделом кадров перемещений не производится и там.

       По  объекту перемещений  ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

       По  масштабу перемещений  ротации делятся на: 1) внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

       В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

       В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация - это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.

       По  ориентации во времени  ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация - это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая - результат реализации планов ротации.

       По  целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

       Иногда  еще выделяют классификацию ротаций  по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями  являются должностной рост и понижение в должности. Помимо этого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При этом под ней понимаются любые перемещения человека в течение трудовой жизни. На наш взгляд, такая позиция не верна. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.