Делегирование на предприятии и пути решения проблем делегирования полномочий

Содержание

Введение……………………………………………………………………….......3

Глава 1. Делегирование полномочий.

1. 1.    Понятие и сущность делегирования полномочий. Централизация и децентрализация полномочий………………………………………..5
2. Процесс делегирования полномочий………………………………7
3. Правомерность делегирования полномочий………………………9 

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды в ЗАО «Энергоприбор»

2.1.    Общая характеристика предприятия……………………………...11

2.2.    Миссия фирмы, дерево целей……………………………………..12

2.3.    Организационная структура предприятия………………………..13

2.4.    Методы управления в организации……………………………….14

2.5.    Анализ системы мотивации………………………………………..16

2.6     Организационная культура фирмы………………………………..17

Глава 3. Делегирование на предприятии и пути решения проблем делегирования полномочий.

          3.1. Разработка и обоснование целей  и задач делегирования………….18

          3.2. Проблемы делегирования полномочий  на предприятии…………..19

          3.3. Пути решения проблем делегирования  полномочий………………21

Заключение…………………………………………………………………........22

Список использованной литературы………………………………………….. 24

Приложение 1……………………………………………………………………25

Приложение 2……………………………………………………………………26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

            Слово «делегирование» пришло из английского языка и означает передачу полномочий, однако у английского глагола «to delegate» есть еще одно значение — «перепоручать». Эти два значения настолько тесно переплелись, что иногда сложно разобраться, где кончается делегирование полномочий и начинается раздача поручений. Делегирование полномочий — это процесс, при котором сотрудники получают больше автономии и свободы действий, связанных с выполнением задания, распоряжаясь при этом определенными ресурсами — денежными, временными, информационными и прочими.

         Концепция делегирования полномочий является частью радикальных изменений, происходящих сегодня в организациях. Иерархические уровни управления сменяются пластичными децентрализованными, сетевыми структурами. Ориентация на большие объемы и низкую себестоимость все в большей степени заменяется ориентацией на качество, быстроту и нововведения. Происходит сдвиг в парадигме ведения бизнеса: от производства — к оказанию услуг; от безошибочной работы — к измеряемым усовершенствованиям организации труда; от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству. И хотя основное внимание уделяется технологиям, в современной бизнес-среде единственное стабильное конкурентное преимущество остается за людьми, точнее, за их знаниями. Организационные знания содержатся в продуктах человеческой деятельности (процессуальных эффектах, базах данных, оформлении), в организационных структурах (ролях, системах поощрения, процедурах) и людях (умениях, ценностях, компетенциях, практиках). Менеджеры должны учитывать происходящие сдвиги в управлении человеческими ресурсами: узкая специализация и ограниченная ответственность сотрудника за порученную работу уступает место широким профессиональным и должностным профилям; спланированная карьера сменяется информированным и гибким выбором траектории профессионального развития; ответственность менеджеров за развитие персонала переходит в ответственность самих работников за собственное развитие; контроль над проблемами, с которыми сталкиваются работники, заменяется на создание возможностей для всестороннего профессионального роста каждого сотрудника; и, наконец, привычка уклонения от обратной связи с подчиненными должна смениться полезной привычкой регулярно давать и получать обратную связь от своих коллег. Таким образом, в современных организациях наделение работников полномочиями является усиливающейся тенденцией, поскольку способствует созданию популярных самоуправляемых рабочих команд и других творческих групп. Кроме того, делегирование полномочий — важный для любого успешного человека навык — умение передавать свои дела другим, высвобождая личное время.

           Всё это и обуславливает актуальность выбранной темы курсовой работы. Целью курсового исследования является исследование процесса делегирования полномочий на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. определить понятие и сущность делегирования полномочий;

. изучить процесс делегирования полномочий;

. исследовать процесс делегирования полномочий;

. рассмотреть проблемы современного делегирования полномочий;

. проанализировать пути решения проблем делегирования полномочий.

           Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав теоретической части, аналитической части, практической части, заключения, списка литературы и приложения.

         При написании работы использовался  материал  из  периодических  изданий, научной  и  научно-методической  литературы,  а  также  научные сайты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Делегирование полномочий

 

1. Понятие и сущность делегирования полномочий. Централизация и децентрализация полномочий.

 

          Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования  обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей  всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт (один из классиков менеджмента) – то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и  неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

         Принято считать, что нельзя делегировать основные функции руководителя: например, разработку стратегии, контроль работы сотрудников, наложение взысканий.¹ Однако, мы делегируем даже конфиденциальные задачи, когда обращаемся к врачам, консультантам, юристам, бухгалтерам. В достаточно крупных компаниях вопросы контроля и мотивации могут быть делегированы различным ответственным службам: например, служба безопасности может следить за временем прихода сотрудников на работу и передавать полученные данные в отдел работы с персоналом. Если бизнес легко копируется, схема бизнес-процессов легко просчитывается и порог вхождения в бизнес невысок, то желательно с помощью делегирования так разделить функции, чтобы сотрудники не были самодостаточными, то есть сохранить у них необходимость работать в компании, а не самостоятельно. Это касается стоматологических клиник, парикмахерских, консалтинговых, тренинговых, рекламных, торговых и многих других компаний. Так, в торговле очень важно разделить отдел закупок и отдел продаж, в противном случае, обладая базой данных клиентов и прямым выходом на поставщиков, кто-то из сотрудников может захотеть организовать свой собственный бизнес, что нанесет компании серьезный ущерб. Делегируя в этом случае часть бизнес-процесса разным людям и обеспечивая сохранение знаний в компании даже после ухода кого-либо из сотрудников, собственник или руководитель тем самым повышает надежность своего бизнеса. Таким образом, делегировать можно почти все, соблюдая при этом принципы разумности и меру.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит  степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования  полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень  централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно  на рабочих местах, которые незамедлительно  выполняются и носят узкий, специальный  характер. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Процесс делегирования полномочий

 

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап -   Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап - Предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным. 

III этап - Формулирование  обязательств подчиненных выполнить  порученные им задания. 

          Принципы управления - это правила и нормы поведения, которым следует руководитель любого уровня управления.

          В принципах соответствия и единоначалия находят свое выражение главные требования, предъявляемые к организации системы управления и характеру взаимоотношений субъекта и объекта управления.

          Единоначалие понимается как определенная форма построения управления организацией (подразделением), при которой правом окончательного решения производственных задач наделено должностное лицо. Следовательно, принцип единоначалия заключается в том, что любой руководитель несет персональную ответственность за результаты работы вверенного ему подразделения (проекта) и осуществляет руководство от имени муниципальных или иных органов управления единолично в пределах отведенных ему полномочий. Практически реализация этого принципа напрямую сопряжена с такой категорией, как норма управляемости, которая на каждом уровне управления имеет свое количественное выражение.

           Норма управляемости - это максимальное количество подчиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель при конкретных организационно-технических условиях.

Количественное выражение  нормы управляемости во многом зависит  от таких факторов, как:

- уровень управления (высший, средний, нижний);

- объем управленческой  информации;

- специфика производства;

- сложность выполняемых  функций и другие факторы. 

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским  сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным  за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих  плановых заданий на год и в  результате отдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

 Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что  лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

          Делегирование полномочий на практике может осуществляться различными способами:

- передачей конкретной  области оперативной деятельности;

- делегированием специализированных  проектов;

- делегированием ответственных  заданий.²

           Исходя из этого, рассматривают различные виды делегирования полномочий, а именно:

- линейные полномочия;

- функциональные полномочия;

Линейные полномочия - это  полномочия, передаваемые непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации  систему властных отношений между  руководством и подчиненными. Делегирование  линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это  право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного  руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Правомерность  делегирования полномочий

 

              Если бы для делегирования полномочий было достаточно абстрактной нормы, все гарантии Конституции потеряли бы смысл. Ведь права и свободы человека, которые являются «высшей ценностью»³, могут признаваться, соблюдаться и гарантироваться только в том случае, если положения Конституции о них соблюдаются, служат ориентиром для всех остальных актов, если они не умаляются и не нарушаются на нижнем уровне. Из этого логически следует, что любое нижестоящее административное учреждение не может быть уполномочено ограничивать основные права человека только потому, что общая оговорка в федеральном законе предоставляет ему такое право. Подобная оговорка (норма о делегировании полномочий) не должна быть абстрактной, она должна чётко определять цели и критерии ограничения основных прав. В то же время, конкретные ограничения (в пределах законодательно установленных критериев) проще и эффективнее устанавливать не на федеральном или региональном, а на локальном уровне.

               Таким образом, видимо, необходимо чёткое определение в законе основных критериев ограничения прав граждан в различных сферах деятельности. К сожалению, в Российской Федерации на настоящий момент общего законодательства об учреждениях не существует, не сформировалась и судебная практика по этому вопросу.

               По общему правилу, деятельность  администрации подчиняется принципу  законности. Этот принцип предполагает, прежде всего, обязанность должностных  лиц действовать строго в рамках  закона (всё, что не разрешено  чиновнику, ему запрещено).

              Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

             Для достижения целей, поставленных перед предприятием, его администрация наделяется четырьмя видами компетенции:

1. Территориальная компетенция.  По общему правилу, полномочия  руководителей ограничиваются территорией  предприятия.

2. Компетенция во времени.  Полномочия руководителей ограничены  во времени в соответствии  с графиком работы. Рабочий график  составляется и согласовывается  заранее и в обычном случае  должно оставаться неизменным  на весь период своего действия.

3. Предметная компетенция.  Право руководителей в определённых  пределах ограничивать права  и свободы подчинённых обусловливается,  в первую очередь, целями предприятия  как производственной системы. 

4. Компетенция по субъектам.  Круг уполномоченных субъектов  должен определяться на законодательном  уровне. Следует отдельно упомянуть  о том, что лицо, наделённое  такими полномочиями, не вправе  передавать их другим лицам  по своему усмотрению ( знакомым, кому-то из родственников). Для этого его должен официально управомочить директор предприятия.

              Несмотря на то, что в законе  должны устанавливаться основные  критерии, определяющие возможность  и правомерность ограничения  прав человека, решение об ограничении  прав каждый раз принимается  конкретными уполномоченными лицами. При этом они руководствуются  не только положениями закона  и нормами устава, но и, в  большей степени, критериями разумности, традициями и обычаями. Таким  образом осуществляется свобода усмотрения. Являются ли при этом действия уполномоченных лиц правомерными - в конфликтных ситуациях решает суд. С одной стороны, ограничение прав может быть соразмерным и обоснованным, руководитель может руководствоваться стремлением к достижению целей предприятия и необходимостью обеспечения порядка. В других же случаях применённые руководителем ограничения могут оказаться несоразмерными стоящим перед ним целям и задачам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ внешней и внутренней среды в ЗАО «Энергоприбор»

2.1.    Общая  характеристика предприятия

 

ЗАО "Энергоприбор" работает на российском рынке по изготовлению безопасных стекол триплекс для всех видов наземного транспорта с 1999 года. Организационно-правовой формой предприятия «Энергоприбор» является закрытое акционерное общество – акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции. В настоящий момент работы предприятия можно увидеть в ТСК «Сипайловский», фитнес-парк «Чемпион» на Менделеева, офисе «Баштрансгаз», находящихся в г.Уфа.

В настоящий момент "Энергоприбор" производит пластиковые окна, двери, входные группы из профилей Exprof, Aluplast и фурнитуры Siegenia с использованием энергосберегающего, закаленного, бронированного и тонированного стекла. Также ЗАО "Энергоприбор" выполняет работы по нанесению тонирующих и ударопрочных плёнок на уже существующие окна зданий, квартир, коттеджей, на стеклянные перегородки офисов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.    Миссия  фирмы, дерево целей

 

         Миссия - основная общая цель организации, причина её существования. Миссия может определяться: кругом удовлетворяемых потребностей; сово-купностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преиму-ществами.

         Миссия предприятия « Энергоприбор» заключается в содействии экономическому развитию страны на основе удовлетворения потребностей людей, в обеспечении прибыли акционером компании и справедливого отношения к сотрудникам предприятия. Конкурентное преимущество состоит в более низких ценах на товары, за счёт беспосреднических услуг и торговых наценок; хорошей и качественной рекламе; в обученных кадрах. Организация предоставляет возможность в профессиональном росте, получении дополнительной подработки; осуществляет для своих со-трудников обучающие семинары по маркетингу, психологии; применяет систему поощрений и стимулирования.

         Цели вырабатываются для осуществления миссии. Целями  предприятия ЗАО «Энергоприбор» являются:  выход на зарубежные рынки, увеличение объема заказов и повышение качества выполняемых работ.

        Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия - количественного показателя, характеризующего экономическую эффективность деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.    Организационная  структура предприятия

 

"Энергоприбор" ЗАО действует в лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжается капиталом учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник транспортного цеха, финансовый директор, бухгалтер-кассир, начальник отдела кадров являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение  задач, полномочий и ответственности на "Энергоприбор" ЗАО на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия⁴.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет  переговоры с заказчиками, принимает  решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов  фирмы перед другими физическими  и юридическими лицами. Делегирование  полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия  квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника  согласуется непосредственно с  учредителями и затем с директором, что вызывает задержки при возможности  бухгалтера осуществлять данные функции  при имеющейся тарифной сетке  и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов  предприятия в суде, арбитраже, органах  государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и без него.

Технический директор управляет  производством, работой цехов, в  его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья  и материалов.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует  финансово-экономическое положение  предприятия, подготавливает документы  для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему  оказывает экономист, который также  занимается начислением заработной платы.

Начальник транспортного  цеха ответственен за отгрузку и перевозку  продукции, распоряжение транспортом  предприятия. Ему подчиняются 2 водителя.

Юрист-консульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализа распределения  полномочий было обнаружено частичное  делегирование полномочий директора  подчиненным менеджерам.

 

 

 

 

 

 

2.4.    Методы  управления в организации

 

           На "Энергоприбор" ЗАО разработана следующая система методов воздействия:

-  Экономико-математические  методы, основанные на поиске  экстремумов аналогичных оптимизационных  кривых не только для заработной  платы, но и для других (планирование, хозяйственный расчет, выдача зарплат, дисциплинарные взыскания)

- Социально-психологические методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании (обеспечение моральной поддержки сотрудников, благоприятный морально-психологический климат в трудовом коллективе, повышение квалификации работников)

- административные, в основе которых лежит голое администрирование, распорядительство, опирающееся на приказы, распоряжения, спускаемые сверху установки (построение организационной структуры, подбор квалифицированных кадров, формирование трудового коллектива, нормирование деятельности, регламентирование деятельности)

            Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку с их помощью реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации — задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Методы организационно-административного  воздействия обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок  работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов. Организационно-административные методы опираются на власть руководителя, его права, присущую организации  дисциплину и ответственность.

Цель социально-психологических  методов управления - познание и  использование законов психической  деятельности людей для оптимизации  психологических явлений и процессов  в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность  социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

В качестве основных экономических  методов управления обычно выступают  система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально  связана с результатами деятельности исполнителя; планирование экономических  результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач; нормирование экономических показателей  деятельности предприятия как базу для планирования, материального  стимулирования и контроля; контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

К недостаткам осуществления  управления на предприятии «Энергоприбор» ЗАО относится недостаточно развитая система экономического стимулирования сотрудников. Дополнительные выплаты в виде премий и путевок в лечебно-оздоровительные центры целесообразно связать с результатами деятельности сотрудника в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Также необходимо обратить внимание на развитие личных способностей, помощь в самосовершенствовании  сотрудников, более совершенной  организации системы обучения и  служебно-профессиональным продвижением персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5.    Анализ  системы мотивации

          Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение работника, опосредствованного через его мотивацию. На предприятии «Энергоприбор» ЗАО методика комплексной мотивации людей включает в себя основные приемы:

          - политика «кнута и пряника» (выплата сотрудникам премии за хорошую работу, а за плохую - устные замечания);

          - «внутреннее» вознаграждение, которое получить от кого-либо извне, оно возникает у человека в процессе труда благодаря правильно организованной работе (достижение чего-либо; познание чего-либо, повышения своей профессиональной квалификации; успешно выполненная работа, осознание того, что человек занят настоящим делом);

         - моральное поощрение (объявление благодарности; награждение почетной грамотой; представление к званию «Лучший по профессии»)

           Работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказывает свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Поэтому так важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.