Делегирование и его использование в практике менеджмента

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ИСТОРИИ, СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

Регистрационный №________

“_____”___________ 200__ г.

КУРСОВАЯ  РАБОТА

ПО  ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

на тему:

"ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И  ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА"

Специальность 061000 – “Государственное и муниципальное  управление”

Выполнил:

Студент очного отделения 

3 курса ГМУ

Новоселов Александр  Евгеньевич

Научный руководитель:

Ст. пр. К.И. Шиян

Южно – Сахалинск  – 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………...3

I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ  ДЕЛЕГИРОВАНИЯ………………….....5

        1.1Понятие и сущность делегирования……………………………………...5

1.2 Принципы делегирования…………………………………………….....11

1.3 Процесс делегирования.............................................................................17

II РОЛЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ……...….....20

2.1 Совершенствование и перспективы делегирования .............................20

2.2 Факторы эффективности делегирования………………………….........23

2.31Использование делегирования в практике управления на примере ГУ МЧС России по Сахалинской области.............................................................................26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………….……….......28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………....29

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.............................................................................................32

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.............................................................................................33

ВВЕДЕНИЕ

За последнее время  в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидов работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах  и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

 Темой данной курсовой работы является «Делегирование и его использование в практике менеджмента». Ее необходимо изучать, чтобы научиться передавать свои полномочия,  для того чтобы ожидаемый результат деятельности был наиболее эффективен. Искусство управления (менеджмент) - это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому.                                                                                                                                                    Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности, сосредоточится на самом главном. Выход очевиден - необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. По мнению Дж. Ханта, делегирование это способность передавать (доверять) другому, какие-то обязанности, есть такое управленческое умение, которое связывает полномочия (право контролировать ресурсы) с ответственностью.    

Начальник должен научиться  делегировать свои полномочия. Чем  больше полномочий и ответственности  руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.     

 Актуальность изучения делегирования полномочий проявляется в том, что существуют определенные проблемы в этой области. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных

обязанностей, поскольку  их слишком много, они разнообразны и специфичны,  а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому ему необходимо делегировать часть своих обязанностей подчиненным,  обладающим необходимыми  знаниями,  опытом,  заинтересованностью  принять  участие   в управлении.

Необходимо также сделать  акцент на таких проблемных понятиях, как эффективность делегирования полномочий, пути повышения этой эффективности. От актуальности изучаемой темы следует перейти к формулированию целей, задачам, объекту и предмету исследования.

Целью написания курсовой работы является анализ делегирования  полномочий, исследование факторов эффективности.

Из многообразных проблем связанных с передачей полномочий,  складываются задачи исследования данной темы, в частности нужно: раскрыть теоретическую сторону делегирования полномочий, а именно понятие и сущность делегирования полномочий; рассмотреть принципы делегирования; определить роль делегирования на практике, а именно раскрыть практическую сторону передачи полномочий, и выявить факторы эффективности.

Объект курсовой работы сущность делегирования, всесторонняя характеристика ее элементов.

Предметом исследования будут являться способы эффективного делегирования, и причины вызывающие нежелание делегировать.

 В данной курсовой работе, использовались  статьи следующих журналов: “Служба кадров и персонал», «Трудовое право», «Управление персоналом», «Менеджмент в Росси и за рубежом», «Российское предпринимательство», «Маркетинг в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», и некоторые другие. А также монографии следующих авторов: Д. Бодди, М. Мескон, Н. Иосифович, Ли Яккока, Д. Хант, В. Гончаров. Таким образом, изучив большое количество литературы посвященной тематике делегирования полномочий, следует указать, что данная тема изучена глубоко и подробно в теоретическом аспекте, а в области практического управления существуют некоторые проблемы.

I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

1. Понятие и сущность делегирования.

Делегирование полномочий – весьма важный аспект управления, так как ни один индивид не в  силах заменить собой организацию. Менеджеры не имеют возможности  даже прямого управления всеми сотрудниками, поэтому руководители всех уровней обычно «оставляют» процесс труда сам по себе подчиненным или коллегам, оставляя себе ответственность за выполнение заданий. Сохранение ответственности менеджером – существенный момент делегирования.¹

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством  понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

В крупных организациях руководители высшего звена редко  общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют  большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Майкл Мескон выделяет два типа полномочий. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия – это те полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, и далее  к другим  подчиненным. Таким образом, делегирование выстраивает иерархию полномочий, или так называемую скалярную цепь. Поскольку делегирование  линейных полномочий и возникнувшая в результате этого цепь команд, персонализируют задание, это приводит  к развитию коммуникации, а также более эффективной координации деятельности.

Аппаратные (штабные) – сущность которых, заключается в праве советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.²

Умение делегировать полномочия оценивается  как один из определяющих признаков способностей руководителей. Творческая активность подчиненных поддерживается прежде всего  умелым делегированием полномочий. Даже совершенная технология управления в значительной мере сводится на нет, если не  соблюдается  принцип делегирования. Передача подчиненным части своих обязанностей, связанных, прежде всего с решением текущих вопросов, не только освобождает руководителя от текучки, стимулируют исполнителей, но и способствуют  созданию в коллективе атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Как правило, не подлежит делегированию: постановка целей, принятие политики решений задач особой важности, ну и естественно контроль результатов. ³

Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) – один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими», поэтому в подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя⁴

 Один из основателей науки управления П.М. Керженцев верно подметил,  что «Хороший организатор … умеет заставить других выполнять работу, оставляя себе лишь общее руководство и общий контроль».

 Проблемы делегирования  с завидным постоянством  освящаются во многих изданиях по менеджменту.

Дж. Хант приводит следующее определение:  « делегирование, то есть способность передавать ( доверять) другому какие-то обязанности, есть такое управленческое умение, которое связывает полномочие ( право контролировать ресурсы) с ответственностью».⁵ Схожее определение понятию делегирования дает Д. Бодди, отличие только в том, что с его точки зрения  полномочия делегируются только в том случае, если они необходимы получателю, для выполнения определенных действий. Следовательно если получатель не желает принимать полномочия от руководителя, то передавать ему их не нужно. М.Х. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедуори подчеркивают, что «средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения  между уровнями полномочий, является делегирование».⁶ Также они говорят что, делегирование-это передача полномочий задач и полномочий получателю который примет на себя ответственность за них. Важно понимать, что сама ответственность не может быть делегирована.

М. Станкин утверждает ,что делегирование это передача подчиненным части обязанностей руководителя, но об ответственности он умалчивает. Такой же точки зрения придерживаются В. Травин, Э. Старобинский, и Наталья Иосифович, также считавшая, что делегирование- это передача какой- либо деятельности, другому человеку. Автор курсовой работы согласен с мнением  Дж. Ханта и с М. Мескона, о соотношении понятия делегирование и ответственности,  и считает, что сохранение ответственности - важный аспект делегирования.

К содержанию проблемы делегирования имеет прямое отношение высказывание Г. Грефа на четвертом внеочередном съезде Торгово-Промышленной палаты, проходившем 14 декабря 2001 года в Москве: « Минэкономразвитие предоставит палате  столько полномочий, сколько она  захочет на себя взять…Правительство готово передать функции  и по контролю  за соблюдением законов, и по лицензированию, но лишь тогда,   когда саморегулируемые  организации будут готовы отвечать за свой  участок работы». Здесь прослеживается  ключевая идея  связи между полномочиями и ответственностью. Особо следует подчеркнуть, что все действия в рамках управленческого процесса опосредуются нормами права, после чего становятся  общедоступными к исполнению.⁷

Делегирование осуществлялось в течении всей истории человечества там, где наличествовала организованная деятельность. Посредством делегирования облегчается работа руководителя, и он может сосредоточиться на более важной задаче -  управлением своим подразделением.

Что и кому делегирует руководитель? В принципе руководитель может делегировать все те задания и функции, которые входят в сферу его компетенцию. Делегирование должно основываться на способности и желании подчиненного справиться с порученным ему заданием. Передача полномочий  представляет собой договор, и в этом смысле всегда встает вопрос о сотрудничестве. Как договор  должно рассматриваться делегирование в определенную сторону, например в различные подразделения (отделы проектирования, разработки продукции, исследования и планирования труда), чтобы помочь руководителю справиться со своей работой. ⁸

Ввиду вышесказанного необходимо отметить, что там, где полномочия не распределены, высшее руководство перегружено работой, которую переварить руководители не в состоянии, даже если они работали бы  круглые сутки, поэтому и необходимо делегировать свои полномочия. Там, где руководитель хочет взять на себя решение всех вопросов, работники лишены даже самой малой инициативы. По всем вопросам они бегут к главному. Хозяевами на участках работы подчиненные себя не чувствуют. Порочная практика открытых дверей позволяет идти к руководителям по самым пустяковым вопросам, а рабочее время,  заполненное банальными решениями, не позволяет решать серьезные вопросы, которые подчиненные решить не могут и не имеют на это права. Как писал американский автопромышленник Алфред Слоун: «Самое важное, чему учится человек, как менеджер,- что работу должны делать другие»⁹, следовательно, для того чтобы стать успешным менеджером необходимо научиться делегировать.    В основе распределения полномочий лежит должностная инструкция, для высших руководителей - это приказ о распределении обязанностей. Но во многих современных  организациях должностных инструкций просто нет, а если они есть, они часто игнорируются. ¹⁰

     Процесс  делегирования включает в себя следующие этапы:   Поручение работникам индивидуальных, конкретных заданий. Также предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным. И формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Технологии делегирования полномочий. Критерии правильного делегирования полномочий возьмем из книги П. Друкера "Практика менеджмента". Делегировать нужно заблаговременно! Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана. Делегировать нужно, сообразуясь со способностями c возможностями своих сотрудников, а также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

Делегировать задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий. Крупные и важные задачи поручать нужно приказным путем, а если необходимо  в письменном виде. Предоставлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения, нужно в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

При передаче какого либо задания, необходимо: проанализировать возможности собственного трудового коллектива, изучить имеющиеся в распоряжении отдела ресурсы, исследовать существующие возможности, выбрать те возможности, которые подсказывает вам логика и интуиция, начать претворять их в жизнь, после завершения выполнения задания проанализировать результаты.¹¹

Психология управления считает, что при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально - психологический климат, значит,  во главе коллектива стоит настоящий руководитель.¹²

Сущность делегирования  полномочий  заключаются, прежде всего, в том, что  оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда, показывает, что передача подчиненным части своих обязанностей, связанных, прежде всего с решением текущих вопросов, не только освобождает руководителя от текучки, стимулируют исполнителей, но и способствуют  созданию в коллективе атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Руководитель располагает достаточным временем, чтобы сосредоточиться на выполнении другой работы. Используя технологию делегирования, можно правильно и эффективно научиться передавать полномочия.

2. Принципы делегирования

         Среди всех человеческих качеств есть одно, которое может сильнее всего повлиять на эффективность вашего руководства - это умение правильно делегировать. Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет 
неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

При удаче, а она возможна, ведь старший тоже может ошибиться, подчиненный будет признателен начальнику за то, что тот разрешил ему идти своим путем. А при более вероятной неудаче, опыт начальника делает его более прозорливым, он будет внимательнее прислушиваться к указаниям свыше, с большим уважением относиться к профессиональным знаниям руководителя. А главное - не забывать при этом, что на ошибках учатся. Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив  работу, узнают, что тоже самое делал коллега, в последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта.  Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность работы возрастает. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы. Решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.¹³  
        Основные принципы делегирования полномочий:

1) принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Необходимо сказать что, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей, и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности. На практике данный принцип применяется довольно часто, благодаря планированию, руководитель четко распределяет обязанности и дисциплинирует подчиненных, что приводит к положительному результату

2) принцип функциональной дефиниции.  
Структурное деление это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и  управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции, означает что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.¹⁴ Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого  именно следует ожидать, и что собственно выполнять? И может привести к не эффективному решению поставленной задачи. Данный принцип   (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, и ясного представления о целях и планах. И  понятно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3) Скалярный принцип - относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Согласно Клоду Джорджу - младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н. э. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми.  Это обуславливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен.  
Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации.¹⁵ И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления. На практике этот  принцип применяется, в принципе без особых проблем, ведь он дисциплинирует подчиненных, они должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

        4) принцип уровня полномочий. Благодаря четкой системе  принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования “вверх”. Иначе говоря, как указывал    один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие, через несколько дней обнаруживают, что вопрос вновь передан на их смотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Следовательно, если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению - принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решение за них. Поэтому, если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

 5) принцип единоначалия: чем полнее взаимосвязь подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия  
только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд.¹⁶ Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ, сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря  власти и неформальным отношениям людям удастся иногда обойти цепь команд, даже в организациях  
типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа.  
Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций  
принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего  
механизма. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность. 

6) принцип безусловной ответственности. Поскольку ответственность, будучи взятым, на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности.¹⁷ Подчиненные,   приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность;  
руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а     ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности, поэтому  
выделим принцип соответствия полномочий и ответственности. Следовательно, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.¹⁸ Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рэйдио Шэк”, может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.¹⁹ 
К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если подчиненный оказался в ситуации, когда на него возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Хорошо разработанные  принципы делегирования, несомненно, помогают синтезировать возможности организации. Придерживаясь их, руководитель, научится правильно и эффективно распределять свои полномочия. Для того чтобы правильно делегировать, нужно понимать, что цели и возможный результат деятельности, должны быть доведены до сведения подчиненных и поняты ими. Руководитель может сформулировать в своей работе оптимальный для себя и своей организации стиль - достичь того, чтобы его подчиненные стали работать лучше, на основе выше перечисленных взаимосвязанных друг с другом принципов.

1.3 Процесс делегирования 

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования  полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Процесс делегирования  полномочий состоит из следующих  этапов:

1. Поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий.

2. Предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчинения.

3. Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.²⁰

Для решения вопроса  о делегировании рекомендуется  использовать матрицу Эйзенхауэра²¹ (см. Приложение 2), которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:

-    требующие текущего контроля за их результатами;

- требующие  обычного контроля или самоконтроля  с периодическим информированием руководителя;

-     требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;

- требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.²²