Делегирование полномочий. 17

Оглавление

Введение

За последние время в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять  работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать  информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень  часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот  отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является "золотое  правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных  способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Все вышеназванное  определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является определение важности делегирования полномочий в системе менеджмента.

Задачи работы:

1. Раскрыть сущность делегирования полномочий
2. Определить методы делегирования полномочий
3. Определить важность использования данного метода

Глава 1. Сущность делегирования полномочий

1. Понятие полномочий и ответственности

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать  с властью, под которой понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий:

• Линейные полномочия
• Штабные полномочия

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает  иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия подразделяются на:

• Рекомендательные полномочия
• Обязательные согласования
• Параллельные полномочия
• Функциональные полномочия

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

1.2 Понятие делегирования

Сегодня к делегированию  полномочий подталкивают потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.   

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий¹.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий от вышестоящего лица нижестоящему.

Суть  делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю управленческую ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.

Этот навык  базовый для всех руководителей. Некоторые люди считают, что нет ничего трудного в том, чтобы передавать свои полномочия другому человеку, поэтому данному способу уделяют мало внимания на тренингах. Но на самом деле, делегирование –это очень сложный процесс. Схема делегирования только выглядит простой. А ведь нам необходимо определить делегируемое, выбирать сотрудников, поставить задачу и ждем результатов. В процессе выполнения этих шагов можно неоднократно допустить ошибку, в связи с чем достижение желаемого результата будет невозможным. Но если чётко проработать все шаги, то можно не только достигнуть поставленных целей, но и сделать это быстро и затрачивая меньше ресурсов.

Руководитель  может оказаться в зависимости  от чьих-то качеств, умений, потратить  зря время на множественные пояснения  и исправление недочетов работы. Но в то же время, делегированием может злоупотреблять сам руководитель, поставив своих подчиненных в очень неудобное положение, выходом из которого будет «бегство» работников из компании. Ни один сотрудник не будет работать с удовольствием на благо развития компании, когда он работает на всю мощь, а в итоге вся слава и поощрение за выполненную работу достается начальнику.

Если отбросить  вышедшее за пределы допустимого  делегирование, мы не можем оставить без внимания то, что оно способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов. Делегирование может являться инструментом обучения и развития сотрудников, помогать находить и удерживать таланты, давать руководителю свободное время на поиск решения более сложных стратегических задач.

Самое важное, чтобы руководитель четко понимал и удерживал свою цель, потому что при делегировании передается лишь часть обязанностей выполнения данного задания, но основная ответственность лежит на руководителе. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию.

Глава 2 Делегирование полномочий как  инструмент организации деятельности руководителя

2.1 Цели и методы делегирования полномочий

Для того чтобы  делегирование происходило на качественном уровне, должна быть четко поставлена задача, сотрудники наделены полномочиями. В некоторых ситуациях нужно  объяснить зону ответственности, провести обучение и добавить мотивацию.

Рассмотрим  два важнейших этапа делегирования  – определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования.

Обязанности, делегируемые в первую очередь²:

• рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма;
• специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Руководители, получившие повышение недавно, должны знать о необходимости делегирования любого вида деятельности. Потому что в это время можно создать новый проект, сделать стратегическое планирование или заняться другими важными, неотложными делами.

Есть задания, которые делегировать не стоит³:

• задания, связанные с традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления. Такие дела, которые имеют отношение к вашей должности, позиции и престижу;
• антикризисные и политические мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. Менеджер может делегировать поручения в соответствии с правилами политики организации. Но он не должен делегировать ответственность, которая предполагает определение политики организации, выбора стратегии и принятия решения, ведущих к выходу из кризиса;
• личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Такие встречи могут провоцироваться желанием установления обратной связи, необходимостью проведения аттестации, постановки целей. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов;
• нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка – делегирование через секретаря.

После определения  задачи для делегирования, надо подобрать  сотрудника, соответствующего заданию. Нельзя забывать, что делегирование может привести к шантажу. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как придется нести ответственность за деятельность другого человека.

Даже, если менеджер абсолютно прав, то при делегировании  он может оказаться не прав из-за неопытности сотрудника, которому делегировали задачу. Реализация проекта большей частью зависит от персонала, выбранного для делегирования. При выборе человека, руководитель должен ясно понимать, что он передает сотруднику часть своих обязанностей, ответственность за которые лежит на нем. Поэтому главное в успехе выполнения работы – найти правильного человека для выполнения этой работы.

Секретом правильного  выбора кандидата является соединение навыков и личности с заданием. При выборе, чтобы не ошибиться, руководитель должен само ответить на вопросы⁴:

• Насколько профессиональными навыками человек обладает, его техническая подготовка;
• В какой области человек планирует развиваться, что бы ему хотелось изучить;
• Какую деятельность работы знает больше или меньше всего;
• Особенности построения взаимных отношений;
• Готов ли выбранный сотрудник к переменам в его обязанностях;
• Есть ли у человека стремление к развитию и успеху.

Сотрудник, стремящийся  к успеху, работает эффективнее. Мотивация  сотрудника для выполнения делегируемого задания выполняется на основании пересечения интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии. Это уже следующие этапы делегирования.

Условия успешного делегирования⁵

• Желание вышестоящего менеджера передать часть властных полномочий подчиненному.
• Решимость вышестоящею менеджера это сделать.
• Желание подчиненного принять на себя полномочия и соответствующую ответственность.
• Готовность подчиненного эффективно использовать новые властные полномочия.

Анализ приведенных  выше условий делегирования помогает понять причины отмеченного выше нежелания многих менеджеров использовать этот прием для более эффективного использования своего рабочего времени. Например, часто приходится слышать, что менеджер с удовольствием делегировал бы часть своих полномочий «вниз», но... Далее обычно приводится множество аргументов, почему это делать нецелесообразно. Наиболее распространенные из них: «я это сделаю лучше и быстрее», «подчиненные не готовы к использованию полномочий», «делегирование приведет к потере контроля». Удивительно, но чаще всего эти аргументы вполне реальны. Следует ли из этого, что делегирование нецелесообразно? Вовсе нет.

Решая вопрос о  целесообразности делегирования, прежде всего необходимо выяснить: «Как часто  подчиненный будет использовать переданные ему полномочия?» Этот вопрос важен потому, что если это будет происходить редко, от случая к случаю, то вполне вероятно, что делегировать полномочия не стоит. Действительно, чтобы делегирование «заработало», нужно научить подчиненного пользоваться предоставленными ему полномочиями. На это уходит время и силы. Произойдет ли в случае редкого использования полномочий «возврат инвестиций»? Это сомнение зачастую и снижает решимость вышестоящих менеджеров использовать делегирование.

Однако если передаваемые полномочия связаны с повседневными, рутинными действиями, то, очевидно, делегирование себя оправдает. В этом случае необходимо мотивировать подчиненного принять на себя новые полномочия и подготовить его к их использованию. Следует иметь в виду, что далеко не всегда новые полномочия (и новая ответственность!) будут для подчиненного привлекательными. Часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда полномочия формально переданы, но не используются. В этом случае наступает паралич власти в организации.

Целесообразность  делегирования может выглядеть  по-разному даже тогда, когда речь идет о передаче одних и тех  же функций.

Так же необходимо учитывать то, что существует две концепции процесса передачи полномочий:

1.    Классическая  концепция - полномочия передаются  от высших к низшим уровням  организации.

2.    Концепция  принятия полномочий (Ч. Барнард) - подчиненный имеет право отклонить  требования начальника. Если он  не принимает полномочия от  руководителя, то передачи полномочий не происходит, принимает- происходит. Концепция подтверждает, что подчиненные имеют власть над руководителем, и полномочия всегда ограничены.

Правильное  делегирование является одним из инструментов управления развитием. Делегирование  не просто составляющая управления временем – оно отражает способность управления персоналом и результатом во времени.

Делегирование полезно применять не только с  целью достижения результата, но и  для мотивации персонала, его  оценки и развития карьеры. Делегированию надо учиться, как технике. Умение менеджера делегировать показывает его эффективность. Руководитель, обладающий этим навыков на хорошем уровне, имеет больше шансов стать лидером высокого уровня. Опытные руководители и владельцы бизнесов диагностируют его в качестве руководителя по умению делегировать. Сразу определяется его стиль управления, психологические барьеры в процессе работ с персоналом.

Конечно, менеджер должен уметь делегировать так, чтобы  делегирование не переходило рамки дозволенного. Если каждый из менеджеров будет полностью и правильно использовать делегирование, как инструмент, то компания быстрее пойдет навстречу успеху и прибыли.

2.2 Основные принципы делегирования полномочий.

Рассматриваемые ниже принципы делегирования  полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип  делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается  в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и делегировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип  функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями,  тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный  принцип.

Скалярный принцип относится к  цепочке прямых должностных отношений  руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолем как:

«...цепочка руководителей  от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4. Принцип  уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением  среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и  тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5. Принцип  единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Принцип  безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.