Делегирование полномочий. 14

Содержание

Введение……………………………………………………………………….......................

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном  этапе развития менеджмента……………………………………....................................................

Понятие и сущность делегирования  полномочий.

Полномочия и их виды…………………………………………………...............................

Централизация и децентрализация  управления…………………......................................

Основные принципы делегирования  полномочий…………………………......................

Глава 2. Анализ состояния  менеджмента в ООО «Адиз»……………………….……….

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ООО «Адиз»……........................

2.2. Основные пути решения  проблем ООО «Адиз»……………………………….……

Глава 3. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации……………………………………………………………….

3.1. Причины низкой эффективности  делегирования…………………………………..

Факторы, повышающие эффективность  делегирования……………………………….

3.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности…………….

Заключение……………………………………………………………………………….

Приложения……………………………………………………………………………....

Литература………………………………………………………………………………..

Введение

За последние сто лет  или около того в структуре  общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в  основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных  типов: на заводах, фабриках, в правительственных  учреждениях, в больницах, университетах  и школах, гостиницах, вооруженных  силах, в банках и т.д. Если организации  хорошо управляются, это означает, что  люди, составляющие наше общество, будут  преуспевать. И напротив: если эти  организации и занятые в них  работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию  современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством  других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать  информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто  огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая  возможности сосредоточится на самом  главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что  он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое  важное умение руководителя - это получение  нужных ему результатов через  своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации  в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание  работать в группе и достигать  собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой  работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ  – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность  руководить людьми.

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

1. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий
2. проанализировать основные способы делегирования полномочий на примере ООО «Адиз»
3. показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении.

Глава 1. Делегирование  полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента.

1. Понятие и сущность делегирования полномочий.

Полномочия и  их виды.

Идеи личной ответственности  и делегирования полномочий, конечно  же, не новы. Концепции соучастия  в управлении и самоуправления появились  более 30-ти лет назад. Чем же делегирование  полномочий отличается от этих более  ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто  бывает, не в самих концепциях, а  в их обосновании. Сегодня целью  делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности  служащих, как средству повышения  производительности их труда. Так считали  в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте  – стимулирование работников через  тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие  и вклад).

Сегодня к делегированию  полномочий подталкивают потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные  связи в компаниях, а также  необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной  децентрализации процессов принятия решений.   

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть  делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Цели  делегирования

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные  вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования  полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный  участок и отвечает перед своим  руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рис. 2 Процесс делегирования полномочий.

Процесс делегирования  полномочий.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

а) Руководитель освобождается  от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и  неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что  лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий:

• Линейные полномочия
• Штабные полномочия

Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Р  
ис. 3. Цепь команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 4. Классификация штабных полномочий.

Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные  полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Линейная деятельность в  настоящем смысле слова — это  та деятельность, которая непосредственно  связана с созданием, финансированием  и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная  медицинская сестра помогает хирургу  во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в  экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется  более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может  успешно выполнить операцию - достичь  цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение  того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии  организации. По словам специалиста  по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

2. Централизация и децентрализация управления.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс  включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность  продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит  степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования  полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень  централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно  на рабочих местах, которые незамедлительно  выполняются и носят узкий, специальный  характер. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

• восприимчивость к новым идеям;
• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
• готовность доверять низшему звену управления;
• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе  управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем  или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет  место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к  тому, что централизация в одном  отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация  управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации  управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

• Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
• Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
• Особенности исторического развития и традиции;
• Характер и мировоззрение высших руководителей;
• Наличие необходимых кадров;
• Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
• Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
• Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

В условиях существования  гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция  к централизации управления была преобладающей, поскольку условия  производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация  полномочий имеет свою оборотную  сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного  усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии  непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация  управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать  в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации  управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация  не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания  излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.

Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение централизации  и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
• влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.