Делегирование полномочий. 21

Торгово-Экономический  техникум 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа по менеджменту  на тему: 

«Делегирование  полномочий» 

Выполнил: студент 3 курса группы 3 ГС

Николаев  В.В.

Проверила:

Коновалова  Ю.В. 
 
 
 
 
 
 
 

      Екатеринбург, 2012

Содержание

Введение

     Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

     Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

     Этот  процесс, принципы которого были разработаны  в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое  распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

     Цель  данной курсовой работы – раскрыть понятие делегирования полномочий, рассмотреть виды полномочий, централизацию  и децентрализацию полномочий, а  также основные принципы делегирования полномочий.

1. Понятие и сущность  делегирования полномочий

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

  Цели  делегирования

Рис. 1.1 – Цели делегирования 

     Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

     Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

     I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

     II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

     III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

     Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

• Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
• Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
• Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

     Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование – необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

     Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

     Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

     Поскольку ответственность представляет собой  обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

     Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия.

     В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

     Объем ответственности – одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

     Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

     Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно  может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

2. Виды полномочий

     Различают 2 вида полномочий:

1. Линейные полномочия;
2. Штабные полномочия.

     Линейные  полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

     Линейные  полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Рис. 1.3 – Цепь команд 

      Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 1.4 – Классификация штабных полномочий 

     Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

     Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

     Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

     Функциональные  полномочия означают представление  штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

     Необходимость реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

     Выделяют  следующие основные разновидности  административного аппарата:

• консультативный аппарат;
• обслуживающий аппарат;
• личный аппарат.

     Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

     Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

     Личный  аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

     Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может  состоять из множества людей. В таких  ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

     Традиционно к линейной деятельности относятся  производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

     Организация взаимоотношений  между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить, линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

     Линейная  деятельность в настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

     Естественно, что определение того, какие конкретно  виды деятельности следует отнести  к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

3. Централизация и децентрализация полномочий

     Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

     От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

     При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

     Факторы, определяющие степень  децентрализации  управления включают в себя следующее:

• восприимчивость к новым идеям;
• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
• готовность доверять низшему звену управления;
• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

     Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или  на нижних ее "этажах".

     Тогда в первом случае имеет место  централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

     Это неизбежно приводит к тому, что  централизация в одном отношении  требует одновременно обратного  процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем  в вышестоящей управленческой структуре  обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

     Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

• Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
• Размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
• Особенностями исторического развития и традиции;
• Характером и мировоззрением высших руководителей;
• Наличием необходимых кадров;
• Характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
• Динамикой бизнеса – чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;
• Внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

     В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.

     Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении  при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

     Однако  централизация полномочий имеет  свою оборотную сторону: затрачивается  много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть  ее теряется или искажается; важнейшие  решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

     Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

     Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

     Однако  децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые  необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений  и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

     Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

     Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах – организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи – информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств – они заменяются финансовым контролем.

     Поскольку децентрализация не может происходить  бесконечно без разрушения самой  организации, в какой-то момент она  сменяется обратным процессом – централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

     Другим  способом обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти. 

Таблица 2.1. Преимущества централизации и  децентрализации 

     Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения  преимуществ децентрализации, и  наоборот.

     Факторы, влияющие на соотношение  централизации и  децентрализации:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
• влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

     4. Основные принципы  делегирования полномочий

     Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для  правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

4.1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых  результатов

     Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".