Делегирование полномочий. 19

Кафедра

_________________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 
 

По  дисциплине: _____________________________________________________________________ 

Тема: ______________________________________________________________________________ 

Специальность: ____________________________________________________________________

Студент (Ф.И.О.):  __________________________________________________________________

 ____________________________________________________________________________________ 

Руководитель (Ф.И.О.): ____________________________________________________________

Владивосток

2008 
 

Содержание 

Введение 3

1. Понятие и  сущность делегирования полномочий. Виды полномочий 4

2. Централизация  и децентрализация управления 8

3. Основные принципы  делегирования полномочий 13

4. Основные стадии  и проблемы делегирования полномочий 16

5. Причины низкой  эффективности делегирования. Факторы,  повышающие эффективность делегирования 18

6. Делегирование  полномочий: единство доверия и требовательности 22

7. Рекомендации  по повышению эффективности делегирования  полномочий  28

Заключение 30

Список использованной литературы 32 
 
 
 
 
 
 

Введение 

              За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение.  Вместо  индивидуалов,  работающих  в  основном  на  самих  себя, общество теперь состоит из больших групп людей,  работающих  в  организациях различных типов: на заводах, фабриках, в  правительственных  учреждениях,  в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах,  в  банках и  т.д.  Если  организации  хорошо  управляются,  это  означает,  что  люди, составляющие  наше  общество,  будут  преуспевать.  И  напротив:  если   эти организации и занятые в них работники  находятся  под  плохим  руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее  управление  является  ключом  к благоденствию современного общества.

      Искусство управления  (менеджмент)  –  это  умение  работать  посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя  (менеджера) –  уметь  думать,  анализировать  информацию,  организовывать,  планировать, принимать стратегические решения.

      Однако  очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и  забот  отнимает   рабочее   время   менеджера,   не   давая   возможности, сосредоточится на  самом  главном.  Выход  очевиден  –  необходимо  научится распределять свое время так, чтобы получать  от  него  максимальную  отдачу. Менеджер должен помнить, что он  всего  лишь  один  человек.  Независимо  от того, как усердно он работает, он не  в  силах  сделать  больше,  чем  может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в  том,  чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

      В теории управления  общепризнанным  является  "золотое  правило":  самое важное умение руководителя - это  получение  нужных  ему  результатов  через своих подчиненных. В той мере, в какой он  умело  передает  свои  полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще  передается  работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты  организации  в  целом. Задачей руководителя является организовать  процесс  (сценарий,  игру),  при котором люди  хотели  бы  работать  с  максимальной  отдачей,  т.к.  желание работать  в  группе  и  достигать  собственной  реализации  -   естественное состояние нормального человека.

      Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой  работы может стать  делегирование  – передача  полномочий  подчиненным.  Начальник должен научиться делегировать  свои  полномочия.  Чем  больше  полномочий  и ответственности руководитель дает  подчиненным,  тем выше  его способность руководить людьми.

      Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

      Целью  работы  является  раскрытие  методов  делегирования  полномочий  и ответственности в системе менеджмента.

            Задачи работы:

1. Раскрыть понятие и методы делегирования полномочий

2. Проанализировать основные способы делегирования полномочий.

1. Понятие и сущность делегирования полномочий.

Виды  полномочий 

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

     Делегирование представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

При этом каждый исполнитель:

     - "знает свой маневр", т.е.  четко знает, за выполнение  какой работы он отвечает;

     - знает, какими ресурсами он может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

     - знает, что результат его работы  оценивается по тому, как он  делает свое дело, и имеет представление  о величине и способе вознаграждения за труд.

     Таким образом, происходит "распределение  полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается качеством выполняемого этим менеджером дела и не зависит от личных взаимоотношений с начальством..

     Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

     Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

     Поскольку ответственность представляет собой  обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

     Принятие  на себя ответственности и привлечение  к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность это:

     - готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение,

     - готовность отвечать за свои  действия (что тесно связано с  правом на самостоятельные действия),

           - готовность отвечать  за действия исполнителей задания,  если контроль 
и анализ не установил их личной вины. 

     Различают:

      - собственную ответственность (обязанность  отвечать за собственные действия),

     - чужую ответственность (обязанность  отвечать за решения или действия других),

      - ответственность перед собою  (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),

     - внешнюю ответственность (по отношению  к внешним сферам деятельности предприятия),

     - внутреннюю ответственность (по  отношению к внутренним сферам  деятельности),

     - ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

     Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

     Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий:

Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

     Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. 
 

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (рис.1.1).

Рис.1.1. Цепь команд

      Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу (рис.1.2.).

       Рис.1.2. Классификация штабных полномочий 
 

      Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

      Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

      Функциональные  полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

      Необходимость реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

     Выделяют  следующие основные разновидности  административного аппарата:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

     Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.)

     Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

     Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Централизация и  децентрализация управления 

      Делегирование  полномочий  является  составной  частью   децентрализации.

      Главная цель делегирования полномочий —  сделать  возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать,  когда  масштабы  управления слишком  велики  и  сам  процесс  включает  в   себя   передачу   полномочий нижестоящим руководителям  на  выполнение  специальных  заданий.  Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

      От  масштаба полномочий зависит степень  централизации  и  децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления,  а  децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

      При   отсутствии   делегирования   полномочий   управление   организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации  тем  ниже,  чем больше  решений  принимается  непосредственно  на  рабочих  местах,  которые незамедлительно   выполняются   и   носят   узкий,   специальный   характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий  и  известными пределами компетентности, что ведет  к  снижению  оперативности  в  принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы  представителей низшего звена руководителей.

      Факторы, определяющие степень децентрализации  управления включает в  себя следующее:

- восприимчивость к новым идеям;

- готовность передать решение незначительных  вопросов  низшему звену управления;

- готовность доверять низшему звену управления;

- стремление осуществлять лишь общий контроль (а не  почасовой, ежедневный).

      Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно,  они могут быть  по  тем  или  иным  причинам  сосредоточены  преимущественно  на верхних или на нижних ее "этажах".

      Тогда  в  первом  случае   имеет   место   централизация   управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом  нужно  иметь  в  виду, что все  полномочия  не  могут  быть  централизованы  или  децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди  располагают  лимитированными ресурсами  времени,  знаний,  опыта  и  могут   одновременно   решать   лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации.  Полная децентрализация   невозможна   из-за   того,   что   организация    потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

      Это неизбежно приводит  к  тому,  что  централизация  в  одном  отношении требует  одновременно   обратного   процесса   в   другом.   Так,   излишнее сосредоточение решения тех или иных  проблем  в  вышестоящей  управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно  будет  приниматься на ее нижних этажах,  что  отнюдь  не  прибавит  им  качества,  зато  снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

      Централизация и децентрализация управления могут  развиваться  как  вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении  числа  подконтрольных данному  субъекту  проблем;  во  втором  —  об  их  более  обстоятельной   и детализированной  проработке,  которая   в   противном   случае   могла   бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

      Степень централизации управленческих полномочий  определяется  следующими обстоятельствами:

      - Издержками, связанными с принятием решений. Чем  выше  цена принятия решений, тем на более высоком  уровне  они  должны рассматриваться.

      -  Размеры организации.  Чем крупнее фирма,  тем   сложнее координировать деятельность внутри нее, и  здесь  возникает преимущество  горизонтальных  связей.  В   крупных   фирмах необходима  максимальная   децентрализация   полномочий   и разбиение организации на ряд  крупных  блоков,  руководство которых должно быть максимально  приближено  к  уровню,  на котором принимаются решения.

      - Особенности исторического развития и традиции;

      - Характер и мировоззрение высших руководителей;

      - Наличие необходимых кадров;

      - Характер деятельности, которая сама  по  себе  ограничивает возможности централизации полномочий;

      - Динамику бизнеса — чем она  выше,  тем  выше  должна  быть децентрализованность;

      -  Внешние силы  в виде   государственного   регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

      В условиях  существования  гигантских  предприятий  с  массовым  выпуском однородной   продукции   тенденция   к   централизации    управления    была преобладающей, поскольку условия производства  создавали  для  нее  наиболее благоприятную почву и  давали  возможность  реализовывать  ее  преимущества, заключавшиеся в следующем:

      Во-первых,  в  усилении  стратегической  направленности   управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов  на  ключевых направлениях   деятельности    организации.    Во-вторых,    в    устранении неоправданного дублирования управленческих функций,  приводящем  к  экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом  подразделении в фирме создается единая  бухгалтерия  с  меньшим  штатом  сотрудников).  В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в  руках  тех,  кто  лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

      Однако   централизация   полномочий   имеет   свою   оборотную   сторону: затрачивается  много  времени  на  передачу  информации,  в  процессе   чего значительная  часть  ее   теряется   или   искажается;   важнейшие   решения принимаются лицами,  оторванными  от  жизни  и  плохо  представляющими  себе конкретную ситуацию, в то время как  исполнители,  которым  ситуация  хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются  им  в принудительном порядке.  В  результате  решения  оказываются  не  достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике[1].

      Сегодня  в   условиях   значительного   усложнения   производственных   и информационных  процессов,  увеличения   числа   и   степени   хозяйственной самостоятельности субъектов,  входящих  в  организации,  их  территориальной разбросанности,  быстрого  изменения  конъюнктуры,  роста  в  геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п.  возникла  реальная  потребность децентрализации процесса управления.

      Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать решения, в том числе  при   участии   непосредственных   исполнителей;   во-вторых,   более определенно  отражать  в  этих  решениях  объективную  ситуацию;  в-третьих, отказаться  от  детальных  инструкций  из  центра,  снизив  этим  самым  его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

      Однако  децентрализация  управления   сопровождается   рядом   негативных последствий,  которые  необходимо  учитывать  в  практической  деятельности. Прежде  всего,  вследствие  обособленности  процесса  принятия   решений   и концентрации его на нижних этажах управленческой  структуры  зачастую  слабо учитываются  или  вовсе  игнорируются  интересы   других   подразделений   и организации в целом, в  результате  чего  решения  часто  носят  тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

      Из-за отсутствия общих правил и процедур  выработки  и  принятия  решений "утряска" занимает много времени и далеко не  всегда  оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму,  наносящему  огромный вред организации.

      Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых  множественных  структурах  —  организациях конгломератного типа, в которых  отсутствуют  какие  бы  то  ни  было  связи (информационные,  технологические,  организационные и   даже   финансовые), посредством  которых  формируется  и  распределяется  централизованный  фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

      Поскольку децентрализация не может происходить  бесконечно без  разрушения самой организации, в какой-то момент  она  сменяется  обратным  процессом  — централизацией.   Таким   образом   возникают   своего   рода   "маятниковые колебания",  придающие  системе   управления   дополнительную   гибкость   и  устойчивость.

      Другим  способом  обуздания  излишней   самостоятельности   подразделений является  так называемая  выборочная  централизация,  предполагающая,  что, наряду с  предоставлением  им  большей  свободы  действий,  их  руководители попадают в жесткое  персональное  подчинение  к  первому  лицу  организации, становясь его  заместителями,  а  следовательно,  вынуждены  бывают  в  этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти. 

      Преимущества централизации   

      1. Централизация улучшает контроль  и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

      2. Сильное централизованное управление  позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

      3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.  

      Преимущества  децентрализации    

      1. Управлять особо крупными организациями  централизованно невозможно     из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.  

      2. Децентрализация дает право принимать  решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

      3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.                   4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

      Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения

преимуществ децентрализации, и наоборот. 

      Факторы, влияющие на соотношение  централизации и  децентрализации.  Среди них можно выделить следующие: