Делегирование полномочий. 7

НИ  ГОУВПО «Мордовский  Государственный  университет им. Н.П.Огарева» 

                          Архитектурно-строительный факультет 

Кафедра экономики и управления в строительстве 

                                                                 УТВЕРЖДАЮ

                                                                          Заведующий кафедрой экономики

                                                                    и управления (в строительстве)

                                                                к.т.н.,доцент Борискин А.С.

                                                                      «      »                             2012 г. 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

на тему:

«ДЕЛЕГИРОВАНИЕ  ПОЛНОМОЧИЙ – ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ» 
 
 
 

Автор курсовой работы                                                    Д.М. Захарова 

 Руководитель  курсовой работы                                           А.А.Пиксайкина                           

Саранск  2012    

                                                                                  Заведующему кафедрой экономики

                                                                                         и управления в строительстве

                                                                                          к.т.н.,доценту Борискину А.С.

                                                                                          студентки 4 курса     

                                                                                          архитектурно-строительного

                                                                                           факультета специальности 080502

                                                                                           «Экономика и управление на

                                                                                           предприятии (в строительстве)»

                                                                                            Захаровой Д.М. 

                                                                     Заявление

                   Прошу утвердить тему курсовой работы «Делегирование полномочий – основа эффективного управления» (на примере ГУП «Развитие села»)

                   «       »                               2012 года                                                    

                                                                                            (подпись студента) 
 

                   Руководитель курсовой работы:

                                                             (должность,Ф.И.О.,подпись,дата) 

                   Заведующий кафедрой                                                                        

                  «       »                                                2012 год 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

НИ  ГОУВПО «Мордовский Государственный университет им. Н.П.Огарева» 

Кафедра экономики и управления в строительстве 

                                                                 УТВЕРЖДАЮ

                                                                                    Заведующий кафедрой экономики

                                                                                     и управления (в строительстве)                                                           

                                                                                      к.т.н.,доцент Борискин А.С.

                                                                               «      »                             2012 г. 

 ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ 

Захаровой Дарьи  Михайловны

Тема курсовой работы: «Делегирование полномочий – основа эффективного управления»

Перечень подлежащих разработке в курсовой работе вопросов (примерный план):

ВВЕДЕНИЕ

1 ПОНЯТИЕ, ЗНАЧЕНИЕ И ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Виды делегированных  полномочий

2.2 Организация  процесса делегирования

3. Контроль над действиями подчиненных

3  АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ НА ПИЩЕКОМБИНАТЕ ГУП «РАЗВИТИЕ СЕЛА»

3.1 Характеристика  пищекомбината ГУП «Развитие  села»

2. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности

3.3 Основные проблемы делегирования и пути их решения

4  ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников:

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003.

3.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.

4.Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования», ludidela/0011/0011-34-20.html

5.Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией, №12, 2004. – с. 15.

6.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.

7.Типовые должностные инструкции / rabota66/pub/instructions/. 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Перечень графического материала: 2 таблицы, 1 схема 

              Дата выдачи задания                                                                    

              Руководитель работы                                       Пиксайкина А.А.

              Подпись руководителя                                                                

              Задание принял к исполнению  «       »                              2012 г.

              Подпись студента                                                                          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     Это управленческое действие многие менеджеры  небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот  чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания  называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему  предлагают. Обладатели «секретного  оружия» в значительной степени  постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

     За  последние сто лет или около  того в структуре общества произошло  важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества. Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении. В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека. Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми. Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. ПОНЯТИЕ, ЗНАЧЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

     Основным  средством установления формальных взаимоотношений работников в организации  и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс  делегирования полномочий.

     Делегирование полномочий – передача задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

     Делегирование одно из наиболее сложных проблем  управления, связанное, прежде всего  с размерами организации. В небольших  организациях предприниматель может  руководить сам, выполняя практически  все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации  руководитель вынужден часть своих  задач передавать подчиненным, так  как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство  становится невозможным или крайне неэффективным. История знает немало примеров, когда выдающиеся предприниматели не смогли стать успешными менеджерами и, не осознав необходимости делегирования и не желая делить власть, терпели неудачу  именно в то время, когда их предприятия становились большими.  Между тем, именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.

     Правила (принципы) делегирования:

     1) Скалярный принцип. Чем более  четкой является линия полномочий  от высшего руководителя до  каждого подчиненного, тем более  эффективными оказываются система  внутриорганизационной коммуникации  и функционирование предприятия  в целом.

     2) Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим,  должны быть достаточны для  того, чтобы обеспечить возможность  получения ожидаемых результатов.

     3) Принцип абсолютной ответственности.  Ответственность, которую несут  подчиненные перед своим начальником  за результаты своей работы, является  абсолютной, а начальники не могут  уклоняться от ответственности  за организацию деятельности  подчиненных.

     4) Принцип паритета полномочий  и ответственности. Ответственность   за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

     5) Принцип единоначалия. Чем более  полной является подотчетность  одному начальнику, тем менее  вероятно возникновение противоречий  в исполнении и выше чувство  личной ответственности.

     6) Принцип уровня полномочий. Решения,  входящие в компетенцию отдельных  руководителей, должны ими и  приниматься, а не направляться  «наверх». 
 
 
 
 
 

     2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

     Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной  или даже неофициальной основе, и  предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата  в коллективе и взаимного доверия  между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом  делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и  организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия  могут возникнуть?

     Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

     Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. 
 
 

     2.1 Виды делегируемых полномочий

     С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:

• требующие текущего контроля за их результатами;
• требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя;
• требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;
• требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

     В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
• присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства.

     Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство  в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

     В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

     Чаще  всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем – дальше. Эти  люди должны быть способными, компетентными  в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть  в ней и добиться успеха. Кроме  того, они должны быть привержены целям  организации и разделять взгляды  руководителя, что позволяет оказывать  им соответствующее доверие.

     Процесс делегирования полномочий тщательно  планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При  необходимости разрабатываются  графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

     Поскольку способность людей реализовывать  полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко  определена заранее, делегирование  полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так  как оно сулит всем сторонам немалые  выгоды.

     Прежде  всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

     2.2 Организация процесса делегирования

     Независимо  от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его  положение. Делегирование ответственности  и полномочий – и уважение к  людям, которым они передаются, –  является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить  интерес к работе и организовать слаженную команду.

     Этот  процесс, принципы которого были разработаны  в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности», при котором полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.

     Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей  частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного  доверия между руководителями и  исполнителями.

     Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит  в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации  в целом при этом могут быть получены и какие препятствия  возникнуть. Но общий подход состоит  в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых  низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые  решения.

     Процесс делегирования начинается с классификации  стоящих перед организацией или  подразделением проблем составления  перечня полномочий, которые могут  быть реально делегированы, выгод  и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств  подчиненных.

     Для решения вопроса о делегировании  зарубежные специалисты в области  управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени  облегчает руководителю ориентировку в ситуации.  

     При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

• Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
• Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
• Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

     2.3 Контроль за действиями подчиненных

     Диапазон  контроля. Существует оптимальное число  работников, которые должны находиться под началом одного руководителя. Это связано с тем, что есть предел того объема работ и числа  подчиненных, которыми может эффективно управлять один человек. Этот предел называется диапазоном контроля. Теория менеджмента не имеет точной формулы  подсчета этого предела. Диапазон контроля определяется следующими факторами:

• способностями человека;
• способностями работников;
• типом работы;
• размещением подчиненных (в офисе, например, один руководитель может успешно руководить 25 работниками);
• степенью мотивации работников;
• важностью работы (лица, принимающие ответственные решения, требуют большего внимания со стороны руководителя).  

     Особо деликатный аспект принципа делегирования  — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

     Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

     Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

     Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

     Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

3. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ НА ПИЩЕКОМБИНАТЕ ГУП «РАЗВИТИЕ СЕЛА»

     По  инициативе и непосредственном участии  Главы республики Николая Ивановича  Меркушкина в сентябре 1996 года был  создан республиканский внебюджетный фонд поддержки сельского жилищного  строительства, газификации и технического перевооружения села. Он в 2000 году был преобразован в Государственное унитарное предприятие Республики Мордовия «Развитие села».

     Организационно-правовая форма: Унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения. 
Вид собственности: Собственность субъектов Российской Федерации. 
Тип компании: Правительства (администрации) и аналогичные по организационному уровню и функциям организации. 
Генеральный директор: Воробьев Александр Васильевич. 

3.1  Характеристики пищекомбината ГУП «Развитие села» 

     Рассматривать и анализировать деятельность всего  комплекса предприятий не имеет  смысла, поэтому мной было проведено  исследование только в одном подразделении  – пищевом комбинате с одноименным  названием.

     Основное  производство состоит из двух цехов: колбасного и убойного, а также  обслуживающих их холодильного и  технического отделов. Общая численность  персонала составляет 53 человека.  Организационная структура предприятия  представлена в приложении 1.

     Из  схемы понятно, что пищекомбинат применяет линейную структуру управления. Она характеризуется тем, что  у каждого работника имеется  только один непосредственный начальник. При этом каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции, а  исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.