Делегирование полномочий в школе

Содержание.

Введение…………………………………………………………………...3

Глава 1. Делегирование в менеджменте………………………………….4

1.1. Полномочия, ответственность, делегирование……………………..4

1.2. Типы полномочий…………………………………………………....5

1.3. Пределы полномочий……………………………………………..….7

1.4. Делегирование полномочий……………………………………….…8

Глава 2. Делегирование полномочий в средней общеобразовательной школе…………………………………………………………………...….11

2.1. Структура и принципы управления школой…………………….....11

2.2. Должностные обязанности………………………………………….17

2.2.1. Полномочия директора школы…………………………………...18

2.2.2. Полномочия заместителей директора…………………………….21

2.2.3. Полномочия органов школьного самоуправления…………..…..24

2.2.4. Полномочия педагогических работников………………………..30

2.3. Демократизация системы управления школой…………………….31

Заключение……………………………………………………………..…34

Список использованной литературы…………………………………….36

Введение.

Чтобы организация могла выполнить свои цели необходимо создать определенную структуру. Посредством структуры в организации происходит соединение людей и подразделений в единый организм.

Организация - это процесс создания структуры предприятия и взаимоотношений между его элементами, который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Для реализации функции организации необходимо создать соответствующую структуру предприятия, определить взаимосвязи между элементами организации, определить  задания и работы, которые должны делать каждое подразделение и люди в рамках созданной структуры, делегировать им соответствующие права и обязанности.

Целью данной работы является рассмотрение особенностей делегирования полномочий и распределения полномочий и ответственности в рамках конкретной организации – средней общеобразовательной школе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

                  Рассмотреть теоретические основы по особенностям делегирования в менеджменте;

                  Изучить структуру управления организации;

                  Изучить регламентирующую документацию организации;

                  Рассмотреть распределение полномочий и ответственности в рамках исследуемой организации;

                  Выявить современные тенденции изменений в принципах управления школы;

Объектом изучения в данной работе является современная система управления средней общеобразовательной школой. Предмет исследования – особенности распределения полномочий и ответственности всех органов школьного управления.

Глава 1. Делегирование в менеджменте.

1.1. Полномочия, ответственность, делегирование.

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным [11].

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

1.2. Типы полномочий.

В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определенными пределами. Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов полномочий.

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:

а)         рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

б)         параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример; необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк;

1.3. Пределы полномочий.

Полномочия, как уже упоминалось выше,  представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. При этом необходимо иметь в виду, что полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку».

Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

1.4. Делегирование полномочий.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [13].

Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими менеджерами.

Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников[11].

Однако, как мы уже отмечали, нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных, властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бумагами. Как известно, поток документов порой буквально захлестывает менеджеров. Между тем, умение менеджера освободить драгоценное время для производительной работы может свидетельствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются менеджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, чтобы делать всю работу. Характерными примерами резолюций такого руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо разобраться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро освободить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчиненных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В результате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии руководителей более высокого уровня управления по поводу невысокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нарушения сроков ее подготовки.

Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчиненные проявляют творческий подход к делу; сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы. Отрицательные стороны делегирования: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества; возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников; усложняется процесс принятия окончательных решений.

Исходя из вышесказанного, рассмотрим, какие проблемы возникают при делегировании полномочий

1. организационная проблема - определение границ делегирования (то есть какая доля прав, обязанностей и ответственности передается от руководителя к конкретному лицу). Здесь возможны следующие варианты:

- полная передачи возможна только в кризисной ситуации;

- чрезмерно большая (с захватом полномочий вышестоящих лиц или с переходом к криминальным мерам) ведет к немедленному разрушению организации; в частном случае некомпетентный подчиненный “подставит” руководителя (и они оба могут быть уволены), а компетентный подчиненный “поменяется креслами” с руководителем (это рассмотрим на практич. занятии);

- чрезмерно малая (формальная, только на словах) ведет к исчезновению инициативы и, следовательно, к медленному разрушению коллектива и организации.

Легче определить ту долю, которую нельзя делегировать (вообще или в данной ситуации). В России это - распоряжение финансами.

2. психологические проблемы - сопротивление руководителей и исполнителей.

Сопротивление руководителей может выражаться различными способами:

- руководитель считает, что он выполнит работу лучше подчиненного (психологические причины - недоверие к персоналу, развитое самомнение: неумение объяснить задачу)

- многие руководители не любят автономных решений и событий, происходящих не по их сценарию (психологически это проистекает из низкой самооценки и воспринимается болезненно как ущемление авторитета);

- руководитель не может выделить стратегические вопросы, перегружен рутинными делами, не может организовать распределение заданий и контроль (психологически это - неспособность к руководству);

- отсутствие доверия к подчиненным (или низкая самооценка, или низкая зрелость коллектива);

- боязнь риска (как психологическая черта).

Сопротивление подчиненных также может проявляться по-разному:

- деградированное трудовое сознание и искаженные механизмы мотивации. Особенно характерно для послеперестроечной России;

- спрашивая руководство, можно снять с себя ответственность и необходимость решать проблему, но оставить вознаграждение за результат (иждивенчество);

- боязнь критики (низкая самооценка);

- нехватка информации и ресурсов для выполнения задания. Это - проблема руководителя;

- больший объем работы, чем может выполнить подчиненный (нужно разбираться конкретно);

- отсутствие системы стимулирования работников, которым делегированы полномочия (материальных и нематериальных стимулов). Здесь особенно важны правильные неформальные отношения руководителя с коллективом, чему способствует знание психологии коммуникаций [6].

Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий: понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.

Глава 2. Делегирование полномочий в средней общеобразовательной школе.

2.1. Структура и принципы управления школой.

Согласно законодательству РФ в сфере образования, право на управление школой имеют все участники образовательного процесса.

Внедрение демократического управления педагогическим коллективом школы означает оптимальное сочетание государственных и общественных начал в интересах человека, общества и государства и включает следующие задачи [2]:

- сокращение сферы действия распорядительных методов управления и максимальное расширение применения стимулирующих, вдохновляющих и психолого-педагогических методов управления;

- законодательное расширение прав педагогов, обучающихся и их родителей на участие в управлении образовательными учреждениями и усиление механизмов решения общих задач;

- демократизацию принципов отбора и назначения руководителей организации образования путем согласования с Советом школы и законодательного утверждения подотчетности их перед данным общественным органом;

- поддержку деятельности органов самоуправления в школе, различных форм педагогических общественных организаций;

- поддержку деятельности органов педагогического самоуправления, разнообразных форм общественных организаций.

Неотъемлемым элементом демократизации управления педагогическим коллективом школы является повышение роли общественного управления: Совета школы; Попечительского совета; корпорации выпускников школы. Все эти объединения должны быть направлены на системную помощь педагогическому коллективу в раскрытии и развитии возможностей в достижении целей, учитывающих: условия школы, ее достижения; ее планы-прогнозы; особенности и специфику окружающей среды, социума.

В понятие менеджмента как новой философии управления педагогическим коллективом школы, входит обоснованное, целесообразное планирование работы, при которой участники образовательного процесса работают с осознанием собственного достоинства и удовлетворенности. В задачи школьного менеджмента также входит [9]:

· создание сплоченного коллектива;

· развитие коллектива;

· достижение поставленных целей через "филигранную" работу с коллективом.

Демократическое управление школьным педагогическим коллективом не характерно и невозможно осуществить в школах, где царит административно-командный, авторитарный стиль управления и где приоритетной является жесткая реализация контрольной функции.

Важнейшими инструментами использования творческих сил коллектива и важными направлениями демократизации управления педагогическим коллективом школы являются [1]:

· делегирование полномочий;

· делегирование ответственности.

Делегирование как характеристика руководителя - это [3]:

· появление веры в творческие возможности коллектива;

· способ привлечения учителей к процессу управления;

· использование организаторских качеств педагогов;

· система гражданских и профессиональных ценностей;

· экономия своего рабочего времени;

· переход к новому типу контроля;

· повышение роли и ответственности каждого;

· возможность дополнительного обучения учителей и учащихся.

Опыт школ показывает, что игра в демократию и мода на децентрализацию приводят к серьезным сбоям в жизни и деятельности коллектива, к возникновению конфликтов и недоразумений в педагогическом коллективе, неоправданному противостоянию административных и общественных органов управления. Именно сочетание централизации и децентрализации во внутришкольном управлении обеспечивает деятельность руководителей административных и общественных органов в интересах всего коллектива школы, создает условия для обсуждения и принятия управленческих решений на профессиональном уровне, исключает дублирование и повышает координацию действий всех структурных подразделений системы [4].

Что касается самой системы управления средней общеобразовательной школы, то она может содержать различные структурные подразделения, хотя общие принципы остаются неизменными. На рисунке 1 представлена структура управления МОУ «Средняя общеобразовательная школа №25» города Череповец. Работа каждого уровня управления определяется регламентирующими документами, каждое подразделение наделено определенными полномочиями и принимает на себя определенный уровень ответственности.

Рис.1. Структура управления школой

Структура управляющей системы педагогическим коллективом представлена тремя уровнями управления [4].

Первый уровень - директор школы, назначаемый государственным органом или выбранный коллективом; руководители совета школы, ученического комитета, общественных объединений. Этот уровень определяет стратегические направления развития педагогического коллектива.

Второй уровень -- заместители директора школы (а также школьный психолог, социальный педагог, органы и объединения, участвующие в самоуправлении). Третий уровень - органы общешкольного ученического самоуправления. Рассмотрим возложенные на них полномочия.

2.2. Должностные обязанности

Работа школы ведется в разных направлениях [1]:

методическая работа (педсоветы, методсоветы, школьные методические объединения, школа молодого учителя, совещания, методические недели, семинары, консультации, индивидуальные беседы и т. д.);

исследовательская работа (участие в работе лаборатории; проведение дней диагностики, регулирования и коррекции; реализация метода проекта);

воспитательная работа (проведение классных часов, внеклассных мероприятий, кружковой работы, собраний учащихся, работает актив россичей, совет командиров);

издательская деятельность;

работа с родителями и общественностью;

овладение работниками школы компьютерной грамотностью.

Педагоги реализуют свои права через участие в работе педсовета, методсовета, предметных объединений, объединения классных руководителей, временных творческих групп. Также учителя входят в состав Совета школы, Совета класса, принимают участие в общешкольных собраниях и конференциях [9].

Должностные обязанности и полномочия всех органов управления и самоуправления определяются трудовым законодательством РФ, законом «Об образовании», Уставом школы и локальными регламентирующими документами (Положения, Приказы, Должностные инструкции).

2.2.1. Полномочия директора школы

В соответствии с должностной инструкцией директор школы должен иметь высшее педагогическое образование и сертификаты о прохождении интегрированных курсов психолого-педагогической подготовки и управленческой деятельности и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Директору школы непосредственно подчиняются его заместители. Он вправе в пределах своей компетенции давать обязательные для исполнения указания любому работнику школы и обучающемуся, вправе отменить распоряжение любого другого работника школы.

В своей деятельности директор школы руководствуется Конституцией и законами РФ, указами и декретами президента РФ, решениями правительства и Министерства образования РФ и субъекта РФ; правилами и нормами охраны труда, техники безопасности, антитеррористической и противопожарной защиты, а также уставом и локальными правовыми актами школы, трудовым договором (контрактом). Директор школы соблюдает конвенцию ООН и Закон РФ о правах ребёнка.

Основными направлениями деятельности директора школы являются:

1. Организация образовательной (учебно-воспитательной) работы школы;

2. Обеспечение административно-хозяйственной (производственной) работы школы;

3. Создание режима соблюдения норм охраны труда и безопасности в школе;

Должностные обязанности директора школы

                 Осуществляет общее руководство учебным заведением; организует и контролирует работу коллектива по всем направлениям его деятельности – учебно-воспитательной, методической, финансово-хозяйственной и т.д.

                 Осуществляет руководство коллективом работников образовательного учреждения, как штатных, так и внештатных; обеспечивает подбор и расстановку кадров; устанавливает в соответствии с трудовым законодательством, правилами внутреннего трудового распорядка, служебными и квалификационными характеристиками круг обязанностей работников школы; создает необходимые условия для повышения их научно-методического уровня, педагогической квалификации.

                 Создает необходимые условия для урочной и внеурочной деятельности учащихся, труда персонала учебного заведения, творческого роста работников, осуществления педагогических экспериментов.

                 Возглавляет педагогический совет школы, координирует деятельность методических объединений учителей, родительских комитетов, оказывает помощь органам ученического самоуправления.

                 Отчитывается о работе образовательного учреждения перед соответствующими органами, несет ответственность за свою деятельность перед советом школы, выступает в качестве его представителя в общественных организациях.

Директор школы имеет право в пределах своей компетенции:

- Издавать приказы и давать обязательные распоряжения работникам школы.

- Поощрять и привлекать к дисциплинарной ответственности, установленной уставом и правилами о поощрениях взысканиях, сотрудников и обучающихся за нарушение трудового законодательства, Устава школы и Правил внутреннего распорядка школы.