Ульяновский государственный технический университет

Институт  авиационных технологий и управления

Кафедра экономики, управления и информатики

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

(КУРСОВАЯ  РАБОТА) 
 

Специальность: 08070585 «Менеджмент организации»

Предмет: «Управление  персоналом»

Группа: Амэ-32

Руководитель: Антипова И.В.

Дата сдачи  курсовой работы: 

Оценка руководителя:

(подпись  руководителя и дата) 
 
 

Ульяновск 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                              3

1. ДЕГЕЛИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ПОНЯТИЕ                               5
2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕГЕЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  ПОЛНОМОЧИЙ                                                                                           9
1. Факторы, обусловливающие появление и развитие практики    делегирования полномочий                                                                        -
2. Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. «Механические системы» распределения. Их преимущества и недостатки                                                                                                  10

3. РЕАЛИЗАЦИЯ  ПРИНЦИПОВ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ                                    18

1. Сущность делегирования полномочий в организации                          -
2. Препятствия к эффективному делегированию полномочий               23
3. Рекомендации по эффективному делегированию полномочий в организации                                                                                                     26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность  темы курсовой работы определяет то, что  большинство современных руководителей  охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

     Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную  компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается  перегружен оперативными задачами, так  что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия жизнью – своим свободным временем, семейными отношениями, наконец здоровьем.

     В результате, хотят они того или нет, руководители просто вынуждены передать часть своих полномочий и функций нижестоящим сотрудникам. Но, будучи внутренними противниками, подходят к процессу формально, получая в итоге отрицательные последствия. Негативный результат убеждает их в том, что процесс не работает. Руководитель по привычке взваливает на себя дополнительный груз обязанностей, подчиненные остаются неудовлетворенными. Объем обязанностей растет, менеджер не в силах выполнить его сам, и вновь задумывается о том, кому доверить дело.

     Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы руководитель определенного  уровня не опускался до проблем более  низкого иерархического уровня и  занимался только проблемами соответствующей  сложности. Делегирование полномочий способствует также повышению ответственности исполнителей за порученное дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, учит сотрудников организации руководствоваться, прежде всего, целями коллектива, а не только своими должностными и личными интересами. Немаловажным достоинством делегирования является появляющаяся возможность выявить у подчиненных при передаче им дополнительных полномочий, требующих от них более высокой квалификации и ответственности, задатки для руководящей работы, а в случае их наличия – развить их.

     Цель  курсовой работы заключается в изучении делегирование управленческих полномочий, и сделать выводы об ее целесообразности.

     Для этого решим следующие задачи:

• рассмотреть делегирование полномочий как понятие;
• рассмотреть факторы, которые вызвали необходимость перераспределения полномочий;
• изучить технику делегирования, ее преимущества и недостатки;
• дать характеристику системы управления предприятием;
• рассмотреть сущность делегирования полномочий в организации;
• привести классификацию делегируемых полномочий;
• описать препятствия к эффективному делегированию полномочий;
• дать рекомендации по эффективному делегированию полномочий в организации.

     Объект  исследования – взаимодействие и  полномочия в организации.

     Предмет исследования – процесс делегирования полномочий и ответственности.  
 
 
 
 
 
 
 

1. ДЕГЕЛИРОВАНИЕ  ПОЛНОМОЧИЙ КАК ПОНЯТИЕ

     Делегирование полномочий это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются  полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором  они действуют.

     Делегирование полномочий основано на той концепции, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими над проблемой, а не каким-то вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

     Делегирование полномочий осуществляется по решению  первого руководителя фирмы. От его  же решения зависит, на каком этапе  и при какой производственной ситуации делегировать или децентрализовать полномочия.

     Делегирование полномочий тесно связанно с делегированием, передачей подчиненным функций и определением ответственности.

     Вопрос  делегирования полномочий возникает  не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии. Например, если теперь все производственные проблемы на предприятии решает заместитель директора по производству, то тогда необходимо ему передать соответствующие полномочия по управлению производственным персоналом. В противном случае заместитель директора по производству не сможет выполнять работу по организации производственного процесса. В тоже время при делегировании полномочий ответственность никогда не делегируется. Директор, передав полномочия по организации производства своему заместителю по производству, не снимает с себя ответственности за производственный процесс. За директором остаются функции контроля за производственным процессом и ответственность. Ответственности становится как бы больше, за производственный процесс отвечают теперь и заместитель директора по производству и директор[1].

     Для того чтобы система управления работала эффективно должен соблюдаться определенный баланс между функциями, полномочиями и ответственностью. При передаче функций, для эффективного выполнения работы должны соответственно делегироваться и полномочия. Если работник наделяется полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и руководить), то он должен нести ответственность в пределах переданных полномочий.

     И совсем не допустимо (но, к сожалению, в реальной жизни встречается), когда  функции делегируются одним сотрудникам, полномочии передаются другим, а отвечают третьи. Об эффективности управления в таком случае говорить не приходится.

     Децентрализация управления путем выделения подразделений  в самостоятельные юридические  лица целесообразна, когда на предприятии  необходимо уменьшить количество уровней управления.

     Для рассмотрения этой ситуации остановимся  сначала на такой категории, как  норма управляемости. Норма управляемости - это количество людей, которыми непосредственно  управляет руководитель, которые  находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости - 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектов. В реальной жизни норма управляемости может достигать до 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач. Бригадир может руководить бригадой из 40 человек, если рабочие, выполняют однотипные операции. В противном случае, при выполнении разнородных операций количество подчиненных резко сокращается[2, c. 346].

     При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные перегрузки, эффективность управления падает. Для того, чтобы уменьшить  норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления (рис. 1), в нашем примере у директора в подчинении появляется заместитель директора по производству. 

      Штабной персонал                          Линейный персонал

      Зам. Директора

     по  производству   рабочий

          директор   мастер

       начальник 

       цеха 

     Рис.1. Делегирование полномочий 

     В свою очередь многоуровневая система  управления имеет следующие недостатки:

• при прохождении многих уровней информация «запаздывает», «устаревает». Пока команда идет сверху вниз ситуация может существенно изменится, и то что было правильным раньше, может потерять свою актуальность в новой ситуации. Структура теряет гибкость.
• при прохождении многих уровней информация может искажаться, теряться.
• при многоуровневой системе управления сложно проводить реформы. Так как руководители, каждого уровня имеют свои интересы. Много времени уходит на согласование позиций.

     Для того чтобы уменьшить количество уровней управления в организационной  структуре предприятия необходимо рассмотреть возможность его  реорганизации путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица. Принцип такого выделения легко проиллюстрировать на примере дивизиональной структуры управления при диверсифицированном производстве на предприятии (рис. 2).  

      Материнская компания

                           Дочернее            Дочернее

                        Предприятие А        Предприятие В 

     Рис.2. Способы децентрализации системы  управления 

     На  производстве «А» осуществляется сборка агрегатов для сельскохозяйственных машин. На производстве «В» изготавливается мебель для населения. Как видно из производственной структуры технологическая взаимосвязь между производством «А» и «В» отсутствует. Поэтому выделение производств «А» и «В» в самостоятельные юридические лица пройдет безболезненно. Вместо одного юридического лица образуются три юридических лица: материнская компания, владеющая 100% пакетом акций (или долей) и управляющая двумя дочерними компаниями. Материнская компания по своей сути становится холдинговой компанией, она не занимается производственной деятельностью, а основное внимание уделяет управлению, концентрации финансовых потоков, распределению прибыли.

     Если  предприятие не обладает диверсифицированным  производством, то выделение производств  в самостоятельные юридические  лица следует осуществлять очень и очень осторожно, чтобы не нарушить единую технологическую цепочку, что, в конечном счете, может привести к удорожанию продукции, и потери управляемости предприятием[4, c.105]. 
 
 
 
 
 
 

2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ  ДЕГЕЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ

2.1. Факторы,  обусловливающие появление и  развитие практики делегирования  полномочий 

     Менеджмент - социальный процесс, включающий в  себя ответственность за эффективное  и экономически рациональное планирование и регулирование деятельности организации, направленной на достижение поставленных целей.

     Бесспорно, исторически управление предприятием осуществлялось хозяином (владельцем) этого предприятия. Им выполнялись  все основные функции управления: планирование, организация, мотивация  и контроль; он осуществлял исследования, нанимал и обучал персонал; более того, владелец бизнеса зачастую сам непосредственно участвовал в операционной деятельности предприятия, выполняя и функции управленца, и функции линейного специалиста. Другими словами, первоначально составляющими деятельности предприятия являлись капитал и труд. Владелец, который предоставлял физические и материальные ресурсы для промышленной и коммерческой деятельности предприятия также являлся и управленцем, определяющим политику предприятия, управляющим физическими и трудовыми ресурсами, осуществляющим контроль и ведущим предприятие к достижению устанавливаемых им самим целей. Процветание или неудача его предприятия зависели от его управленческих способностей и опыта.

     Позднее, впервой половине XIX века, произошел новый виток развития промышленности, торговли, что в целом являлось переходом от буржуазного общественно-экономического строя к капиталистическому с его рыночной экономикой. Именно этот переход послужил причиной появления объективных факторов, повлекших революционные изменения на микроэкономическом уровне: возникновение института привлеченного управления, основанного на дисциплине перераспределения полномочий и ответственности. В общем виде это привело к образованию третьей составляющей деятельности - управления и изменением структуры на трехуровневую: капитал - управление - труд.

     В этой структуре владелец не вовлечен в непосредственный процесс управления предприятием; его функции постепенно ограничиваются только предоставлением  ресурсов, необходимых для работы предприятия, и осуществлением периодического контроля результатов. Практическая реализация данной структуры невозможна без образования принципиально нового участника деятельности - управленца. Следует понимать, что в данном случае речь идет не об отдельном человеке, обладающем набором качеств и способностей, а о функциональном месте управленца в деятельности предприятия. Наполнение этого места имеет множество вариантов и представляет собой, как уже говорилось, отдельную дисциплину. Итак, предоставление ресурсов “в управление” привлеченному менеджеру и есть принципиальное исторически обособленное появление делегирования. В этом процессе отражено принципиальное понятие, впоследствии ставшее мировой практикой.

     С другой стороны, фактором образования такой дисциплины явился повсеместный, и в том числе на уровне микроэкономики, экономический рост. Увеличивалось количество контрагентов, номенклатура товаров; развитие технологий вызывали зарождение новых отраслей. Все эти изменения обусловливали рост количества необходимых для работы предприятия функций, и, следовательно, количество персонала предприятия. В таких условиях всеобъемлющий контроль и координация становятся затрудненными из-за слишком большого количества объектов управления; практическое осуществление этих функций становится малоэффективным. Этот процесс вынудил владельца предприятия отказываться от непосредственного управления частью процессов и доверия их управленцам (как показано выше, позже в сферу деятельности привлеченных управленцев попала вся деятельность предприятия), оставляя у себя такую часть, которая поддавалась бы управлению. Впоследствии в науке управления количество подобных процессов было названо нормой управляемости и получило границы численной оценки. Значение данной величины не может быть точно определено, потому что оно достаточно сильно варьируется в зависимости от нескольких факторов. К последним относятся стили и схемы управления, предметы управления, технологии работы, личные способности руководителя, в том числе психологические и так далее. Классиками, тем не менее, называются цифры 7-9. 

2.2. Техника  распределения ответственности.  Мониторинг и контроль. “Механические  системы” распределения. Их преимущества  и недостатки 

     В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения полномочий и ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование. Я предлагаю рассмотреть техники перераспределения на примерах нескольких принципиально различных способах организации деятельности (именно деятельности, а не предприятия, так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать разные организационные схемы). К техникам перераспределения предъявляется, помимо способности обхватывать вся полноту работ и должностей, ряд других требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивание технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения, ситуационных корректив во все схемы деятельности компании - механизм мониторинга - необходим наравне со схемой контроля.

     Начнем  с традиционной модели. Она подразумевает  такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения, что имеют один образующий перераспределение фактор: в линейной организации это линейная организационная структура, а в функциональной -функция. В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь - департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принцип единоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестных полномочий. Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движении в сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к последующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента, например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции.

     В функциональных организациях принцип  сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального.

     Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей  структуры компании штаб, то и здесь  увидеть четкую структуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а понятие ответственности несколько выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеет место разделение видов решений на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие состоит в том, что как правило, штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, в линейные менеджеры такой властью наделены. Однако, несмотря на это отличие, и те, и другие наделены полномочиями и несут ответственность. Линейные менеджеры полномочны, управлять своими подразделениями, и ответственны за результаты их работы, как было описано выше, а штабные деятели полномочны, выполнять свои исследовательские, аналитические и проектные функции, и несут ответственность за эффективность их внедрения.

     Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого практического применения. Основными элементами этого вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Деятельность организуется формирующими единицами, связанными между собой только посредством информационного экрана, когда при определении на экране цели деятельности формирующая единица включается в ее достижение, путем выполнения каких-либо функций, информируя об этом остальные формирующие единицы передачей по информационным каналам данных о своей работе на экран. Подобное заявление автоматически означает захват полномочий, необходимых для выполнения принятой функции и принятие ответственности за ее выполнение, и связь с другими функциями посредством информационного экрана. Данный вид организации диаметрально противоположен технократическим и относится к так называемым «творческим» видам. По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности. Тем не менее, на принципиальном уровне она понятна, и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в этой схеме более или менее определено[12, c. 401].

     Механические  системы лучше всего иллюстрируют три разновидности: функциональное управление, методология SADT и распространенная командная организация.

     Командная работа. В этой сравнительно новой  разновидности организации содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается в том, что любая команда является носителем одной строго определенной технологии деятельности. По ее принципу, она создается как инструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения. Такой способ тщательно отработан, все действия, и функции строго определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системе организации нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы. Зачастую работа команды определяется сложными видами планирования и координации, такими как сетевой график, координация осуществляется централизованно и является отдельной функцией. В данной разновидности организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не возникает нужды, так как все процедуры предопределены. Ответственность каждого участника принципиально одинакова и заключается в надлежащем и своевременном выполнении им своей роли. Подразумевается, что команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от теории к практике замечу, что команды чаще всего привлекаются к решению каких-либо экстраординарных задач, требующих от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких как, например, санация банка, оперативное хирургической вмешательство, ликвидация последствий стихийного бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужной список. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды - ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи.

     Методология SADT (Structure Analysis and Design Technique) была разработана  в 70-х годах нашего столетия силовыми структурами США в оборонных целях. Она относится к числу наиболее ярких “механических” систем моделирования деятельности и создавалась непосредственно для создания описаний деятельности крупных сложных систем, состоящих из множества взаимосвязанных компонентов, и построения управления ими на основе этих описаний. В своей основе она состоит из утверждений, что деятельность состоит из функций, каждая из которых, имея аргументы трех основных видов, позволяет получить желаемый результат.

     Помимо  прочего, очень важным и полезным моментом данной технологии является многоуровневая структура получаемой модели, позволяющая рассматривать  ее с различной степенью детализации. Так, практически любая функция  может быть рассмотрена несколько подробнее, в виде составляющих ее функций, при этом остается возможным четко видеть, как она вписывается в ее окружение.

     В данной методологии под «входом» подразумевается нечто, что преображается  в процессе выполнения функции, для  которой оно является входом, материал для образования «выхода». В общем виде «управление» есть закон или принцип, согласно которому происходит выполнение функции и согласно которому изменяется «вход». И, наконец, «механизм» означает объект, осуществляющий выполнение функции: инструмент или специалист. Таким образом, объект ответственности в данной системе – «механизм». Если не выполнена какая-либо из определенных моделью функций (при условии, что деятельность осуществляется строго по модели), то искать виновного нет необходимости, достаточно один раз взглянуть на схему. Прелесть SADT заключается в изумительной простоте функционального контроля, настроенного на конструктивное решение возникающих отклонений. Здесь играет роль и сам вид модели - она сразу создается в графической, удобной для понимания и наглядной форме, и, как говорилось выше, всегда может быть детализирована на один уровень ниже. Мы всегда можем определить тот механизм, который послужил причиной невыполнения какой-либо функции. Для этого может понадобиться выйти за пределы невыполненной функции, так как ее невыполнение может быть вызвано отсутствием одного или нескольких из аргументов. В этом случае необходимо обратить внимание на те предваряющие функции, выход которых служит не поступившим аргументом. Когда такая функция найдена, то, при условии, что необходимые для ее выполнения аргументы поступили, определить ее «механизм» как причину неполадки. Что же касается полномочий, то они определяются количеством и составом функций, выполняемых одним и тем же механизмом.