Делегирование полномочий и ответственности. 2
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Объект и субъект управления……………………………………….5
Глава 2. Понятие ответственности………………………………………
Глава 3. Полномочия……………………………………………………
3.1. Понятие и структура должностных полномочий……………..….8
3.2. Организация взаимоотношений между линейными штабными
должностными полномочиями……………………….……….…..8
Глава 4. Преимущества и последствия делегирования полномочий……....9
Глава 5. Принципы эффективного делегирования………………………....11
Глава 6. Перспективы перераспределения полномочий и
ответственности...............
Выводы к теоретической части……………………………………………...15
Глава 8. Характеристика ООО «Технополис»…………………………...…16
Глава 9. Анализ распределения полномочий и ответственности на ООО
«Технополис»…………………………………………….
Глава 10. Предложения по совершенствованию делегирования
полномочий на ООО «Технополис»………….…………………..24
Выводы к теоретической части………………………………………………27
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы………………………………………...30
Введение.
В настоящее время руководитель практически любой организации не в состоянии самостоятельно решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в его служебные обязанности, так как их слишком много, они достаточно разнообразны и специфичны по своей структуре и характеру, а его личные знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой общий контроль, разработку стратегии и общее управление организацией, он на какой-то период времени или постоянно передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся цели, задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения.
В результате этих действий, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или группами в коллективе организации. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию и достигает поставленных целей, а подчиненные действуют самостоятельно и проявляют инициативу.
Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия, возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.
Таким образом, делегирование организационных полномочий и ответственности является актуальным и необходимым для любой организации как в период стабильности и развития, так и в период кризиса и стагнации.
Целью данного курсового проекта является анализ и всестороннее рассмотрение делегирования полномочий и ответственности как техники управления персоналом.
Основные задачи данного курсового проекта:
1. раскрыть понятий объект и субъект управления;
2. рассмотреть классификации уровней ответственности;
3. выявить и отразить различных вариантов делегирования полномочий, используемых в практике управления персоналом;
4. раскрыть делегирования полномочий на примере конкретной организации.
Объектом данного курсового проекта является процесс делегирования полномочий в организации. Предметом курсового проекта является анализ совершенствования делегирования полномочий в организации.
При выполнении данного курсового проекта были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные направления в практике менеджмента, материалы по соответствующей тематике в сети Internet, а также действующие модели делегирования полномочий и ответственности на примере конкретной организации.
Глава 1. Объект и субъект управления.
Организация состоит из двух крупных подсистем (рис.1):
- управляющей (субъект управления - S)
- управляемой (объект управления - O).
Рис. 1. Связи между субъектом и объектом управления.
Связи между субъектом и объектом управления составляют существо управленческих отношений.
Главной специфической характеристикой управленческих отношений является определенное совпадение субъекта и объекта управления. В соответствии с положениями теории систем каждая система одновременно является частью более крупной системы, а каждая подсистема в свою очередь является самостоятельной системой. Таким образом, каждый управленец одновременно является подчиненным вышестоящего руководителя, а каждый подчиненный руководителем.
Управленческие отношения подразделяются на:
1. субординации (или по-вертикали)
- представляют собой отношения
распорядительства и
2. координации (или
по-горизонтали) - представляют собой
отношения между сотрудниками
организации, которые занимают
равное и независимое
Делегирование - это передача задания, власти или ответственности, постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов.
Делегирование - это не навязываемая подчиненному дополнительной работы, а основа для долговременного распределения обязанностей.
Делегирование - это:
- передача задания, власти, ответственности;
- постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;
- не «пожарное задание», а основа для долговременного распределения обязанностей;
- не избавление от лишней работы;
- не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.
Делегирование - это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.
Глава 2. Понятие ответственности.
Ответственность - это обязательство
работника выполнять
Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное или неудовлетворительное завершение работы.
Под обязательством понимается то, что от работника ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, работник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Делегирование реализуется только в случае принятия полномочия.
Глава 3. Полномочия.
3.1 Понятие и структура должностных полномочий.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов (Рис. 2):
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия,
основанные на выполнении
Рис. 2. Виды полномочий.
3.2 Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями
Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить, линейным или штабным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей.
Линейная деятельность - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.
Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.
Должностные полномочия должны включать в себя:
- права, необходимые для выполнения предписанных работ;
- ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);
- перечень обязательных
координационных коммуникационн
Глава 4. Преимущества и последствия делегирования полномочий.
Целями делегирования являются:
- разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им условий для принятия стратегических решений;
- активизация «человеческого
фактора», увеличение вовлеченности
и заинтересованности
- повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.
Руководители должны решать только такие вопросы, с которыми другие люди не в состоянии справиться.
Не подлежат делегированию:
- постановка задач и выдача заданий подчиненным;
- контроль результатов деятельности подразделений и подчиненных;
- подбор, расстановка,
оценка деятельности
- задачи особой важности и высокой степени риска;
- срочные дела;
- задачи строго доверительного характера.
Делегировать в любом случае надо:
- рутинную работу;
- специализированную деятельность;
- неактуальные, частные вопросы;
- подготовительную и
Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делегируют управленческие полномочия:
- мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное задание лучше подчиненного:
- сомнение в возможностях и способностях подчиненного и нежелание рисковать;
- отсутствие у руководителя организаторских способностей;
- опасение потерять контроль над делом;
- отсутствие доверия к
- нежелание развивать
- позиция недопущения ошибок.
Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности:
- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:
- своевременно и подробно информировать руководителя;
- ставить руководителя в
- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:
- подчиненный считает
удобным спросить у
- подчиненный боится критики
за совершенные ошибки. Поскольку
большая ответственность
- у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
- подчиненному не предлагается
каких-либо положительных
- жесткие ограничения работы
подчиненных со стороны
Глава 5. Принципы эффективного делегирования.
Рис. 1. Правила эффективного делегирования полномочий.
Делегирование полномочий носит временный характер и основывается на принципах:
1. скалярный (подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий);
2. диапазона полномочий;
3. уровня полномочий (решения
в пределах полномочий
4. функциональных дефиниций;
5. безусловной ответственности
(подчиненные, приняв
6. ожидаемых результатов
(делегируемые исполнителю
7. эффективного вознаграждения (сотрудник справедливо ожидает какого-то вознаграждения за дополнительные полномочия и ответственность, он имеет большую мотивацию к работе, если считают, что дает организации меньше, чем получает от нее.) [Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. - 360 c.].
Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:
1. Полное делегирование:
подчиненный выполняет работу
и несет за нее
2. Ограниченное делегирование:
подчиненный выполняет
3. Нулевое делегирование:
подчиненный выполняет
4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.
При использовании делегирования руководителю необходимо соблюдать следующие правила:
1. полная информированность заместителя;
2. абсолютная искренность во взаимоотношениях;
3. безусловная лояльность по отношению к заместителю;
4. поддержка заместителя и отстаивание его интересов;
5. оказание заместителю всяческого содействия.
Различают три этапа развития делегирования в структурах управления в организациях:
1. Первый этап характеризуется
командно-бюрократическими
2. Второй этап вводит
понятие «управление в
3. Третий этап развития
делегирования связан с
Параметрами сферы управления являются:
- территория (используемая или затрагиваемая);
- время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию);
- финансовые средства (выделенные лимиты) [Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. - 360 c.].
Этот вариант организации управления предполагает право руководителей нижнего уровня управления на принятие решений и возложение на них ответственности. Фактически высший менеджмент ориентирован на создание условий, а нижний - на организацию работ. Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении количества ошибок, допускаемых менее опытными руководителями, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.
Децентрализация позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.
Глава 6. Перспективы перераспределения полномочий и
ответственности.
В настоящее время наиболее перспективными направлениями развития дисциплины перераспределения полномочий и ответственности является:
1. Появление новых техник, определяемых внутри существующих организационных схем, ставящих целью устранение сложившихся недостатков в перераспределении полномочий и ответственности и связанных с ним моментов: контроле и координации;
2. Образованием принципиально новых поколений организационных структур, содержащих техники в усовершенствованном по сравнению с современным состоянием виде.
В ближайшее время
вероятнее всего будет
Выводы к теоретической части.
Преимущества делегирования полномочий и ответственности несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал организации и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких организациях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.
Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:
1. освободить руководителя
от оперативного управления
2. повысить мотивированность персонала;
3. повысить уровень
оперативности реагирования
4. создать устойчивую структуру компании.
Глава 8. Характеристика ООО «Технополис».
ООО «Технополис» зарегистрировано 25 декабря 2002 года регистрирующим органом Инспекции МНС России по городу Междуреченску.
Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2012 года – 15 007 590 руб.
Основными видами деятельности ООО «Технополис» в соответствии с действующей редакцией устава являются:
1. оптовая торговля прочими машинами и оборудованием;
2. подготовка строительного участка;
3. оптовая торговля санитарно-техническим оборудованием.
Глава 9. Анализ распределения полномочий и ответственности на ООО «Технополис».
ООО «Технополис» действует в лице генерального директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности генеральный директор, заместители генерального директора, главный инженер, главный бухгалтер, управляющий делами, заместитель главного бухгалтера являются лицами с персональной материальной ответственностью.
Рис. 3. Структура ООО «Технополис»
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества, открывает в банках расчётный, валютный и другие счета, имеет право первой подписи под финансовыми документами, является распорядителем кредитов организации, осуществляет контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В пределах своей компетенции утверждает нормативные, инструктивные, методические и иные внутренние документы общества, регламентирующие производственные, экономические, трудовые и социальные отношения в обществе.
Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью общества. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование общества с учетом социальных и рыночных приоритетов, на повышение эффективности работы предприятия. Соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований противопожарной безопасности, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников общества. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности общества, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - руководителям филиалов и структурных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности общества и осуществлении его финансово-хозяйственных операций, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности общества в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Информирует генерального директора об имеющихся вопросах в работе предприятия, принимаемых мерах по их урегулированию. Согласовывает прием на работу и увольнение сотрудников.
Непосредственно руководит подразделениями, занимающимися в обществе (в центральном офисе и в филиалах) вопросами деятельности. Осуществляет контроль за проведением расчетов с потребителями, регламентирует и контролирует работу с дебиторской задолженностью. Принимает непосредственное участие в решении вопросов по погашению дебиторской задолженности с руководством крупнейших потребителей, главами или представителями администраций соответствующих районов. Организует и контролирует ведение договорной работы со всеми категориями потребителей. Участвует в организации и проведении работы по возмещению убытков в результате государственного регулирования тарифов на тепловую и электрическую энергию. Непосредственно руководит подразделениями, а при их отсутствии ответственными работниками в филиалах. Разрабатывает и контролирует регламент по единому направлению деятельности филиалов по всем вопросам. Организует и проводит еженедельные совещания по вопросам деятельности. Принимает решения и согласует все мероприятия, касающиеся деятельности филиалов. Организует и участвует в разработке планирования сбытовой деятельности предприятия, утверждает основные показатели объемов продаж и объемов реализации. Осуществляет организацию и контроль за созданием информационной базы данных по всем потребителям предприятия. Участвует в разработке и проведению прочих мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия. Регулирует взаимодействие между работой подконтрольных отделов и сотрудников с другими отделами предприятия.
Заместитель генерального директора по финансовым вопросам руководит отделом финансового планирования, отделом по работе с кредитными учреждениями. Организует управление движением финансовых ресурсов общества. Обеспечивает разработку финансовой стратегии общества и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов движения денежных средств". Анализирует финансово - хозяйственную деятельность общества, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины. Осуществляет контроль за исполнением бюджета движения денежных средств, плана реализации продукции, плана по доходам-расходам и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных средств. Обеспечение внедрения системы финансового планирования и контроля, оптимизации кредитного портфеля. Проведение политики снижения стоимости заемного капитала, привлечения внешних источников финансирования, оптимизации работы с банками, ужесточением финансовой дисциплины общества.
- Делегирование полномочий и ответственности в организации
- Делегирование полномочий и ответственности на предприятии
- Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента
- Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента
- Делегирование полномочий и ответственность
- Делегирование полномочий и ответственность
- Делегирование полномочий и принятия решений
- Делегирование полномочий в ООО «Галактика»
- Делегирование полномочий в организации
- Делегирование полномочий в организации
- Делегирование полномочий в системе управления персоналом
- Делегирование полномочий в школе
- Делегирование полномочий и командообразование: сущность и взаимосвязь при решении задач организационного поведения
- Делегирование полномочий и ответственности
