Делегирование полномочий и ответственность. 2

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

ИНСТИТУТ  МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра общего менеджмента и предпринимательства

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Менеджмент» на тему № 12

«ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Исполнитель:                                                                                                  Борисова студентка группы ДМА-202         «_____»________2011 г.   Юлия Владимировна             

Научный руководитель:

кандидат экономических наук,                                                                     Гусева                                                                                      

доцент  кафедры  ОМиП МЭСИ     «_____»________2011 г.    Елена Петровна                                                       

Москва  2011

Оглавление

Введение 2

Глава 1. Делегирование  полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента 2

1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды 2

1.2 Централизация и децентрализация управления 5

1.3 Основные принципы делегирования полномочий 8

Глава 2. Препятствия  на пути осуществления метода делегирования  полномочий и эффект при их ликвидации 11

2.1 Причины  низкой эффективности делегирования.  Факторы, повышающие эффективность  делегирования 11

2.2 Делегирование  полномочий: единство доверия и  требовательности 13

Заключение 15

Введение

За последнее столетие в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т. д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Сегодня руководитель не в состоянии  единолично решать все возникающие  управленческие проблемы, даже непосредственно  входящие в круг его служебных  обязанностей, поскольку их слишком  много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся  запас времени ограничены.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой  работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ  – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность  руководить людьми. Все вышеназванное определяет актуальность темы реферата. Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Глава 1. Делегирование  полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента

1. Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды

Сегодня к делегированию  полномочий подталкивают потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации  управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных  решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.¹

Суть  делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Таким образом, делегирование представляет собой  средство, при помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей  всей организации.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные  вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования  полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный  участок и отвечает перед своим  руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.²

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет  на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется  ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.³

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий:

1. Линейные полномочия
2. Штабные полномочия

Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему  властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом

Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные  полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

2. Централизация и децентрализация управления

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит  степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

• восприимчивость к новым идеям;
• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
• готовность доверять низшему звену управления;
• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе  управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем  или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или  на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет  место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы.

Полной централизации  препятствует то, что люди располагают  лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в  состояние хаоса.

Факторы, влияющие на соотношение централизации  и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно
• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
• влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших  решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых  полномочия распределены по нижестоящим  уровням управления.

На практике, однако, не встречается  полностью централизованных или  децентрализованных организаций. Степень  централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших  решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна или  децентрализована, можно определив  следующие ее характеристики:

 Количество решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях  управления. Чем больше количество  тех решений, которые принимают  нижестоящие руководители, тем большая  степень децентрализации.

 Важность решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях.  В децентрализованной организации  руководители среднего и нижнего  звена могут принимать решения,  связанные с затратами значительных  материальных и трудовых ресурсов  или направлением деятельности  организации в новое русло.

 Последствия решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях.  Если руководители нижнего и  среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более  чем одну функцию, то организация,  по-видимому, децентрализованная.

 Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

3. Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного  делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к  тому, что делегирование будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно  затруднится.

1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы  разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме  того, данный тип делегирования указывает  на то, что планирование является необходимой  предпосылкой для осуществления  любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все  функции управляющего сливаются  в единый вид деятельности. 

2. Принцип функциональной  дефиниции.

Структурное деление —  это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого  из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип  функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится  к цепочке прямых должностных  отношений руководителей и подчиненных  в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной  властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего  управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается  Файолем⁴ как:

«...цепочка руководителей  от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».⁵

4. Принцип уровня  полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются  полномочия для принятия решений  в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов  управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим  образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

6. Принцип безусловной  ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования  освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как  именно он делегирует полномочия и  распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия  полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство  выполнить ее, то отсюда логически  вытекает, что полномочия должны соответствовать  ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий  принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Глава 2. Препятствия  на пути осуществления метода делегирования  полномочий и эффект при их ликвидации

2.1 Причины  низкой эффективности делегирования.  Факторы, повышающие эффективность  делегирования

Делегирование тесно связано  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для  достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 1

Причины низкой эффективности делегирования.

Таблица 2

Основные  факторы повышения эффективности  делегирования.

Для повышения  эффективности делегирования руководители могут:

Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат.

2.2 Делегирование  полномочий: единство доверия и  требовательности

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему  «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность  от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  значит, и право на ошибку, т.е. право  самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении  негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться  его требованиям, а с другой —  на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они  могут психологически компенсировать это неудобство:

 - во-первых, доверием к нему,

- во-вторых, договоренностью  о пределах своих обязанностей,

- в-третьих, возможностью  встречных предложений идущих  к нему от них самих, 

- в-четвертых, требованием  обеспечивать необходимую помощь  в тех или иных рабочих ситуациях.

Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод  делегирования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.

Рациональным решением на этом этапе является помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить  вас перекладывать работу и часть  ответственности на исполнителей. А  если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен  и предполагает создание определенных организационных заделов для  его грамотной реализации.