Делегирование полномочий как одна из подфункций организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИИ  ОРГАНИЗАИИ

1.1 Управленческие функции

1.2 Организация как функция управления. Подфункции организации

II. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК  ОДНА ИЗ ПОДФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Делегирование полномочий: предпосылки,  задачи

2.2 Барьеры делегирования полномочий

2.3 Правила и принципы успешного  делегирования полномочий

III. ПРОБЛЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ  НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Ошибки делегирования полномочий

3.2 Ловушки делегирования полномочий

IV. Анализ реализации функции  делегирование полномочий на  предприятии « Альт-ЕвроСтиль»

4.1 Характеристика предприятия  «Альт-ЕвроСтиль»

4.2 Анализ распределения задач,  полномочий и ответственности  на предприятии «Альт-ЕвроСтиль»

4.3 Предложения по совершенствованию  делегирования полномочий на  предприятии « Альт ЕвроСтиль»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного функционирования современного производства, основанного на применении сложной техники и технологий, необходимы четкая организация труда, применение прогрессивных норм и  нормативов, являющихся основой не только организации труда на рабочих  местах, но и планирования, организации  производственных процессов и управления производством. Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому функция организации - одна из важных и актуальных тем на сегодняшний день.

Объектом исследования в моей курсовой работе является функция организации.

Предметом исследования является проблема реализации функции организации.

Цель курсовой работы состоит в  исследовании различных аспектов организации  как функции управления.

Для достижения цели необходимо решить ряд важных задач:

- изучить литературу по проблеме  исследования;

- дать общую характеристику  организации управления;

- на основе теоретического анализа  изучения проблемы систематизировать  знания о функции организации и ее основных понятиях.

- изучить делегирование полномочий  в процессе реализации функции  организации;

- исследовать ошибки делегирования  полномочий на российских предприятиях.

В первой главе курсовой работы дается характеристика управленческим функциям, организация рассматривается как  одна из управленческих функций. Во второй главе подробно рассматривается  делегирование полномочий, описываются  барьеры, которые могут помешать делегированию, рассматриваются проблемные ситуации, которые часто возникают  в процессе передачи задач и полномочий. В третьей главе курсовой работы изучаются проблемы делегирования  полномочий на российских предприятиях, анализируются причины их возникновения.

управление функция организация  делегирование полномочие

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управленческие функции

Управленческие функции - специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых  работ (операций) и их целевой направленностью.

В отечественной теории управления различают функции основные и  специфические.

Основные (общие) - функции управления - такие виды деятельности, которые  не связаны с особой спецификой объекта  управления и являются общими для  всех ступеней управления.

К основным функциям относятся:

1. Планирование - как вид деятельности  связан с постановкой I развития  объекта и программы ее достижения (планирование).

2. Организация - обеспечение достижения  цели.

3. Руководство - такой вид деятельности, который направлен на предотвращение  или исправление сбоев в процессе  развития по отношению к цели.

4.Мотивация - деятельность по  стимулированию достижения цели  в процессе развития.

5. Контроль - деятельность по соотнесению  состояния объекта с целью  воздействия.

Все основные функции управления должны выполняться в каждом подразделении  и на каждом уровне управления и  любой социально-экономической системы. С этой целью они должны содержаться  в каждом положении в подразделении. Отсутствие такого подхода может  привести к недоразумениям, столкновениям  интересов. Важнейшая задача управления - обеспечение соподчиненности функций  и целей.

Специфические функции управления - функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления.

Приведем примерный перечень специфических  функций управления машиностроительного  предприятия:

1. Конструкторская подготовка производства.

2. Технологическая подготовка производства.

3. Управление основным производством

4. Управление ремонтом и наладкой.

5. Управление энергохозяйством.

6. Управление качеством продукции.

7. Управление трудом и заработной  платой.

8. Управление кадрами.

9. Подготовка кадров.

10. Управление материально-техническим  снабжением.

11. Управление сбытой продукции.

12. Управление финансами и кредитом.

13. Управление капитальным строительством.

14. Организация и совершенствование  управления.

15. Планирование производства.

16. Управление автоматизацией и  механизацией.

17. Управление трудовой и технической  безопасностью.

18. Автоматизированная система  управления.

19. Управление социальным развитием  коллектива.

20. Управление бухгалтерским учетом.

Перечень специфических функций  зависит от специфики отрасли  и предприятия. Именно они являются основой создания подразделений  и служб на предприятии. Говорят, что функции первичны, а структуры вторичны.

Существует множество классификаций  управленческих функций. В частности, Анри Файоль выделял следующие функции управления: планирование, организация, командование, координирование и контроль.

Американские ученые в области  управления Г. Кунц и С. О'Дон-нел рассматривают функции управления как функции управляющего, выделяя среди них следующие:

1. Планирование - включает выбор  целей, а также стратегии, линии  поведения, программы и процедуры  для их выполнения -- для предприятия в целом и для любого из его подразделений. Планирование, разумеется, представляет собой принятие решений, поскольку оно связано с выбором альтернатив.

2. Организация - заключается в создании задуманной структуры ролей посредством определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия и каждого его подразделения, группировки этих видов деятельности, закрепления получившихся групп за определенными управляющими, делегирование полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, а также обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре.

3. Работа с кадрами заключается  в том, чтобы заполнить соответствующими  людьми посты, предусмотренные  организационной структурой, а также  добиваться, чтобы эти посты были  постоянно заполнены.

4. Руководство и лидерство. Управляющие  высшего звена воспитывают у  своих подчиненных умение хорошо  понимать традиции предприятия,  его цели и курс действий

5. Контроль - означает и корректировку  деятельности подчиненных для  обеспечения того, чтобы происходящие  события соответствовали запланированным,  При этом проводится сопоставление  результатов с целями и планами,  выявляются отрицательные отклонения  и посредством мероприятий по  корректировке этих отклонений  достигается выполнение планов.

Авторы известного учебника «Основы  менеджмента» М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури рассматривают 4 функции управления:

1. Планирование - предполагает решение  о том, какими должны быть  цели организации и что должны  делать члены организации, чтобы  достичь этих целей.

Ученые считают, что функция  планирования отвечает на три следующих  основных вопроса: Где мы находимся  в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких  важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все  это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация? Куда мы хотим двигаться?

Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические  условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство  определяет, какими должны быть цели организации, что может помешать организации  достичь этих целей. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Итак, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство  обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

2. Организация. Организовать - значит  создать некую структуру. Существует  много элементов, которые необходимо  структурировать, чтобы организация  могла выполнять свои планы  и тем самым достигать своей  цели. Руководитель подбирает людей  для конкретной работы, делегируя  определенным людям задания и  полномочия или права использовать  ресурсы организации. Эти субъекты  делегирования принимают на себя  ответственность за успешное  выполнение своих обязанностей.

3. Мотивация. Руководитель всегда  должен помнить, что даже прекрасно  составленные планы и самая  совершенная структура организации  не имеют ни какого смысла, если кто-то не выполняет фактическую  работу организации. И задача  функции мотивации заключается  в том, чтобы члены организации  выполняли работу в соответствии  с делегированными им обязанностями  и в соответствии с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работни ков, осознавали они это или нет. Первоначально было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих  наук продемонстрировали несостоятельность  чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация является результатом  сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В  настоящее время мы понимаем, что  для того, чтобы мотивировать своих  работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом  деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять  эти потребности через хорошую  работу.

4. Контроль. Почти все, что делает  руководитель, обращено в будущее.  Руководитель планирует достичь цель в какое-то время. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения  того, что организация действительно  достигает своих целей.

Итак, мы рассмотрели несколько  различных классификаций функции  организации, но, какую бы мы не рассматривали, в каждой из них присутствует функция  организации. Речь об этой функции пойдет в следующем параграфе.

1.2 Организация как функция управления. Подфункции организации

Рано или поздно руководитель любой  организации сталкивается с проблемой  построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как руководители должны проектировать  структуры организации, то они должны исходить из каких-то теоретических  основ. Организация рассматривается  как процесс, при помощи которого создается структура работ и  полномочий.

Организация как процесс - это есть определение существенных связей среди  людей, задач и видов деятельности, с целью интеграции и координации  организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных задач.

К поставленным задачам можем отнести:

-распределение ответственности;

-формирование оптимальных связей;

-поиск и нахождение синергии.

Значение функции организации  заключается в создании необходимых  условий для реализации поставленных целей. 

Функция организации предполагает, в частности, решение следующих  задач:

- формирование, или изменение структуры  организации;

- определение способов управления;

- установление параметров организации,  режимов работы ее подразделений  и отношений между ними;

-обеспечение организации необходимыми  ресурсами;

-создание внутренней культуры.

В узком смысле, функция организации  есть перераспределение прав и обязанностей, задач и ресурсов в организации. Итак, в контексте курсовой работы функция организации будет рассматриваться  как совокупность таких подфункций, как:

-разделение труда;

-департаментализация;

-делегирование полномочий;

-децентрализация;

-координация.

Первая подфункция - разделение труда. Разделение труда на производстве - это разграничение деятельности людей в процессе совместного  труда. Показателями уровня разделения труда являются:

-размах разделения;

-глубина разделения.

Размах разделения - это количество операций, которые выполняет работник или это время, которое тратит работник на один рабочий цикл.

Глубина разделения - степень контроля работника над своими действиями.

Основной задачей менеджера  здесь является недопущение негативных последствий разделения труда. Методами исключения негативных последствий  выступают:

-чередование деятельности;

-обогащение деятельности;

-наложение дополнительной ответственности  на работника.

Разделение труда на предприятии  имеет огромные преимущества:

1) повышается мастерство и трудовые  навыки исполнителей, скорость выполнения  трудовых движений благодаря  специализации на выполнении  одних и тех же производственных  операций;

2) сокращаются сроки и затраты  на подготовку кадров;

3) ускоряется освоение технологических  процессов;

В результате обеспечивается эффективное  использование работников, рост производительности труда и снижение себестоимости  изготавливаемой продукции.

Но кроме преимуществ, разделение труда имеет и недостатки. С  социальной точки зрения пооперационное разделение труда обедняет содержание труда, превращает исполнителей в узких  специалистов и ограничивает перспективы  профессионального роста.

С физиологических позиций чрезмерное разделение труда приводит к монотонности труда, вызывает повышенную утомляемость и необходимость более частого  и продолжительного отдыха, снижение производительности труда и рост текучести кадров.

Из этих особенностей разделения труда  вытекают определенные ограничения  в разделении труда: оно не может  идти бесконечно.

Второй подфункцией выступает  депертаментализация. Депертаментализация - это процесс распределения видов деятельности ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения круга задач. Т.е. это разделение труда между подразделениями.

Выделяют следующие виды департаментализации:

-функциональная;

-продуктовая;

-по потребителям;

-географическая;

-технологическая;

-по масштабу;

Функциональная департментализация - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел.

Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:

1. Сосредоточение на одной функциональной  области стимулирует становление  служащих как специалистов в  своем деле.

2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо  помнить и интегрировать только  узкий круг функциональных видов  мастерства.

Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками:

1. Служащие упускают из вида  цели организации, потому что  они концентрируют внимание лишь  на своем отделе и своей  специализации.

2. Время для принятия всеобщих  решений увеличивается из-за необходимости  принятия решений в каждой  функциональной области.

3. Возникают конфликты между  узкими специалистами разных  функциональных отделов.

Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департментализация по продукту.

Департментализация по продукту - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает. Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ:

1. Продукция становится центральным  элементом, относительно которого  могут координироваться все задачи  фирмы.

2. Принятие решений может стать  более быстрым и эффективным,  чем в функционально-организационной  компании.

3. Департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

Департментализация по продукту имеет, однако, и недостатки. Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

Департментализация по потребителям это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп. Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп.

Департментализация по географическому положению - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения. Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата. 

При департментализации по масштабу работа организована на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большим количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различные формы департментализации на разных уровнях управления.

Следующей подфункцией функции  организации является делегирование  полномочий. Делегирование это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые  принимают на себя ответственность  за эти виды деятельности. 

Предпосылками делегирования выступают:

-нехватка времени;

-стремление передвижения по  иерархической лестнице;

-задачи, требующие экспертного  вмешательства;

-благоприятный морально-психологический  климат в коллективе, взаимное  доверие между руководителем  и подчиненными;

-обладание последними требуемой  квалификацией, знаниями, опытом, желанием  принять участие в управлении  и добровольно взять на себя  ответственность за порученное  дело;

Преимущества делегирования полномочий: возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных  планах развития предприятия; делегирование - лучший способ мотивации творческих и активных работников; делегирование  лучший способ обучения; делегирование - это способ профессионального роста.

Четвертым элементом организационной  функции является децентрализация. Децентрализация - передача власти и  полномочий от высших уровней управления к низшим. Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

-освобождение времени руководства  для решения более важных задач;

-повышение мотивации персонала;

-повышение доверия в рабочем  коллективе;

-проверка сотрудников на исполнительность

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап - поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий.

II этап - предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания.

Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Пятый элемент функции организации - это координация. Она используется для обеспечения синхронизации  деятельности и взаимодействия различных  частей организации. Координация представляет собой процесс распределения  деятельности во времени, обеспечения  взаимодействия различных частей организации  в интересах выполнения стоящих  перед ней задач. Координация  обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Одно из условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Соответственно, главная задача координации - это  достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем  установления рациональных связей между  ними. Эти связи чаще всего называют коммуникациями.

При строгом разделении труда особо  важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае, совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области  или лица будут сосредотачиваться  на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Одной из проблемных подфункций организации  с точки зрения реализации является делегирование. На этой подфункции более  подробно мы остановимся в следующей  главе.

II. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ  КАК ОДНА ИЗ ПОДФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Делегирование полномочий: предпосылки, задачи

Сегодня руководитель не в состоянии  единолично решать все возникающие  управленческие проблемы, даже непосредственно  входящие в круг его служебных  обязанностей.

Поэтому, сохраняя за собой выработку  стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем  и необходимые для этого права  конкретным подчиненным.

Делегирование - это передача части  полномочий (власти) от руководителя подчиненному, как правило, на определенный срок. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс  делегирования полномочий состоит  из трех этапов:

I этап - Поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий.

II этап - Предоставление подчиненным  соответствующих полномочий и  ресурсов.

III этап - Формирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания.

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных  сохраняется при любом типе делегирования.

Общий подход делегирования состоит  в том, что делегировать нужно  всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых  этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые  решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых  задач, в том числе и по его  выбору.