Делегирование полномочий на предприятие ООО "Чебоксарские окна"

Содержание

Введение………………………………………………………………………...……3

Глава 1. Полномочия и их делегирование  как важная часть управленческой деятельности…………………………………………………………………………5

1. Понятие и сущность делегирования полномочий…………………………5
2. Полномочия и их виды………………………………………………………8
3. Централизация и децентрализация управления…………………………..10
4. Принципы делегирования полномочий…………………………………...13

Глава 2. Препятствия на пути осуществления  метода делегирования полномочий и  эффект при их ликвидации………………………………………..17

2.1. Причины  низкой эффективности делегирования полномочий. Факторы, повышающие эффективность делегирования………………………………...17

2.2. Делегирование  полномочий: единство доверия и требовательности…..19

Глава 3. Делегирование полномочий в современном  менеджменте на примере ООО «Чебоксарские окна»………………………………………………………...23

3.1. Характеристика  ООО «Чебоксарские окна»……………………………...23

3.2. Анализ  распределения задач, полномочий  и ответственности на ООО «Чебоксарские окна»……………………………………………………………26

3.3. Предложения  по совершенствованию делегирования полномочий на ООО «Чебоксарские окна»……………………………………………………..29

Заключение………………………………………………………………………….32

Список  использованной литературы……………………………………………...33

Приложение…………………………………………………………………………34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому в теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

     Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения  людей в организации, так как  если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

     Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы  творческого труда. На работника, которому делегированы определенные полномочия, возлагается ответственность, что само по себе является мобилизующим фактором.

     Тема  данной курсовой работы является актуальной, так как управление организацией в наше  время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Поэтому менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. 

     Целью написания данной  работы является изучение полномочий, и их делегирование как важной части управленческой деятельности.

       Задача состоит в раскрытие  понятия делегирования полномочий, в рассмотрение видов полномочий, основных принципов делегирования  полномочий, а так же на примере  ООО «Чебоксарские окна» произвести анализ распределения задач, полномочий и ответственности на этой фирме.

     Курсовая работа была написана на основе учебных пособий таких известных авторов как Акулич И. Л., Мескон М. Х., Веснин В. Р., Наумов А. И., Виханский О. С. и многих других авторов. Данная работа включает содержательные схемы и таблицы, способствующие систематизированному восприятию, пониманию и запоминанию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Полномочия и их делегирование как  важная часть управленческой деятельности

1.1. Понятие и сущность делегирования полномочий

     Средством для достижения нормальных взаимоотношений  между уровнями управления является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

     Делегирование - средство, при помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Суть  делегирования  состоит  в  том,  что   руководитель  предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных  вопросов,  специальных заданий,  т.е.  передает  им  часть   своих   полномочий,   при этом   всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.

     Сегодня к делегированию  полномочий  подталкивают  потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования  клиентов,  надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях,  а  также  необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и  исчезающие  возможности,  что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.  

     Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

     - руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

     - делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

     - делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

        Процесс делегирования полномочий. 

Рис. 1 Процесс делегирования полномочий¹

     Целями  делегирования полномочий являются:

     - разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

     - повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

     - активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

     При этом необходим такой объем и  масштаб делегируемых полномочий, который  способствует профессиональному росту  сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием  труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

     Делегирование полномочий построено на основе двух концепций²:

__________________

     1 Акулич И. Л, Демченко Е. В Основы маркетинга, 2009, с. 55.

     2 Голубков Е. П. Основы маркетинга, 2009, с. 256-257. 

     1. Классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному.

     2. Современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

       Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятых и неправильно  применяемых  концепций  управления.  Не понимая полностью необходимости делегирования или того,  что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели  терпели  неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.  Чтобы  только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять  делегирование  - необходимо   понять   связанные   с   этим   концепции   ответственности   и организационных полномочий.

        Делегирование базируется на  полномочиях и ответственности.

     Ответственность представляет собой обязательство  конкретного сотрудника выполнять  возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работник отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия.

        Под обязательством понимается то, что от индивида  ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает  определенную  должность  в организации.  Фактически,  индивид  заключает  контракт  с  организацией  на выполнение  задач  данной  должности  в  обмен  на  получение  определенного вознаграждения. 

     Полномочие  -  это  организационно   закрепленное   ограниченное   право использовать  ресурсы организации  и  направлять  усилия  ее  работников  на выполнение делегируемых задач¹. Эти полномочия делегируются должности.

___________________

     1 Орлов А. И. Менеджмент, 2007, с. 376. 

     Делегируемые  организационные полномочия находятся во взаимосвязи с понятием власти. При этом полномочия дают ограниченное право действовать определенным образом, в то время как власть представляет реальную способность действовать, или возможность влиять на ситуацию. 

     1.2. Полномочия и их виды

     Организационные полномочия всегда ограничены. Однако ограничения могут быть разными  для различных типов полномочий. При определении конкретных ограничений выделяют линейные и штабные полномочия.

     Линейные  полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее, к другому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в конкретных ситуациях без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем для его должности.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а сама иерархия подчинения – цепью команд или скалярной цепью. Цепь команд, созданных делегированием полномочий, является отличительной чертой любых организаций, кроме мелких.

Рис. 2 Цепь команд в иерархической системе¹

_______________________

     1 Виханский О. С., Наумов А. И.  «Менеджмент: человек, стратегия,  организация, процесс», 2009, с. 355.

     Штабные полномочия порождены созданием  административного аппарата. В современных организациях существуют разные виды административных аппаратов и соответствующих им вариантов штабных полномочий. Однако все эти разновидности можно свести к трем типам:

     1) Консультативный аппарат – консультирование руководства в определенной предметной сфере деятельности (юридические, современные технологии, работа с кадрами) могут работать на постоянной и временной основе.

     2) Обслуживающий аппарат обеспечивает выполнение определенных услуг для данной организации. В состав обслуживающего аппарата входят: функциональные и обеспечивающие подразделения, а также подразделения, выполняющие посреднические функции (отдел кадров, маркетинговые исследования, финансовое планирование).

     3) Личный аппарат является исполнителем того, что требует руководитель. Разновидность обслуживающего аппарата. Отличием этого аппарата от обслуживающего является то, что он не имеет полномочий, все делается от имени соответствующего руководителя (личный секретарь - референт, помощник руководителя).

     Штабные полномочия имеют разновидности, отражающие определенный уровень влияния аппарата на решение, принимаемые линейным руководителем.

     К полномочиям штабного аппарата относят:

     -  рекомендательные полномочия – подготовка информации для принятия решений линейным руководителем, рекомендации к решениям. Решение воспользоваться этими рекомендациями или проигнорировать их остается за линейным руководителем;

     - полномочия обязательного согласования  – обязательное обсуждение линейным  руководством принимаемого решения  со штабным аппаратом. Однако линейный руководитель не обязан следовать представленным рекомендациям аппарата;

     - параллельные полномочия предоставляет право штабному аппарату отклонять решения линейного руководства. Тем самым устанавливается более жесткий контроль и предотвращение грубых ошибок. Финансовые решения требуют двух подписей;

     - функциональные полномочия – право разрешения и запрета каких-либо действий в области своей компетенции;

     - линейные полномочия – полномочия, возникающие в штабе в крупных организациях, где образуется штабной аппарат с несколькими уровнями управления.   

     1.3. Централизация и децентрализация управления

     От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

     При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным, так как чем ниже уровень централизации, тем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

     К факторам, определяющим степень децентрализации  управления, относят:

     - восприимчивость к новым идеям;

     - готовность передать решение  незначительных вопросов низшему  звену управления;

     - готовность доверять низшему  звену управления;

     - стремление осуществлять лишь общий контроль.

     Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами¹:

     1) Размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей.

     2) Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

     3)   Характером и мировоззрением высших руководителей;

     4) Характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

     5)   Наличием необходимых кадров;

     6) Динамикой бизнеса, т. е. чем она выше, тем выше должна быть децентрализация.

     Централизация полномочий имеет свою оборотную  сторону: затрачивается много времени  на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

     Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. Тем самым она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

___________________

     1 Голубков Е. П. Основы маркетинга, 2009, с. 215.

     Таблица 1

Преимущества  централизации и децентрализации 

     Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

     Факторы, влияющие на соотношение централизации  и децентрализации: 

     - величина затрат что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства;

     - размеры предприятия, т. е. на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать.

     - наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

     - использование приемов контроля, так как чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

     - характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации.

     - влияние внешней среды.  Здесь имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы. 

     1.4. Принципы делегирования полномочий

     Принципы  делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

     К основным принципам делегирования  полномочий относятся:

     1) Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты.

     Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они  доведены до сведения подчиненных и  поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

     2) Принцип функциональной дефиниции. Данный принцип означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

     Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

     3) Скалярный принцип. Этот принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

     Ясное понимание скалярного принципа –  есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

     4) Принцип уровня полномочий. На каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждают, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх".