Делегирование полномочий как путь

32

Содержание.

ВВЕДЕНИЕ                                                                                        

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.           Полномочия и их виды

1.2.           Сущность, принципы и процесс делегирования полномочий

1.3. Централизация и децентрализация управления. Пути повышения эффективности делегирования полномочий

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика ЗАО ОС «Аксон-Н»

2.1 Организационная структура и осуществление делегирования

2.3 Рекомендации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников.

ВВЕДЕНИЕ

Cуществуют oбщие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, имеющая некие идеи и желания, ведущие к созданию небольшой организации, в которой все – свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя – это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации – естественное состояние нормального человека.

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Мировой опыт показывает, что в компании, управляемой собственником, гораздо меньше внимания уделяется внутреннему развитию, так как главная сосредоточенность – на росте прибыли, а инвестиции в основной капитал – информационные системы и персонал – игнорируются, а без этого невозможно полнокровное развитие организации.

Целью работы является раскрытие сущности делегирования полномочий, как одно из способов эффективного руководства организацией.

Задачи работы:

1)     раскрыть понятие полномочий и определить их виды;

2)     рассмотреть сущность, принципы и процесс делегирования полномочий;

3)     проанализировать роль централизации и децентрализация управления в организации;

4)     обозначить пути повышения эффективности делегирования полномочий;

5)     на примере ЗАО СО «Аксон –Н»

Работа состоит из теоретической и практической части.

Объектом исследования данной работы является эффективное руководство, а предметом – делегирование полномочий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1             Полномочия и их виды

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не идентичны с властью, под которой понимается реальная способность действовать или возможность оказывать влияние на ситуацию.

Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее определенную должность. Можно иметь власть, не имея полномочий[1]. И соответственно иметь полномочия, не имея власти. Различают 2 вида полномочий:

- Линейные полномочия;

- Штабные полномочия;

Линейные полномочия – это вид полномочий, передаваемых непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (Рис. 1.1.)

                            Рис 1.1. Цепь команд

Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. В настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Штабные полномочия – это право оказывать помощь руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу (Рис. 1.2.)

Рисунок 1.2. Классификация штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный тип решений со штабным аппаратом.

Дальнейшее расширение штабных полномочий, включающие право отклонять определенные решения линейного руководства, представляют собой параллельные полномочия.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Именно для реализации штабных функций и полномочий формируется специальный штабной аппарат в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля. В их обязанности входит консультирование линейного руководства по проблемам, которые требуют специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат вместе с консультативными функциями выполняет и обслуживающие функции. К наиболее типичным областям применения обслуживающего аппарата, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, состоящего из секретарей и помощников руководителя. В организациях они не имеют достаточно обширного круга полномочий, но оказывают большое влияние на принимаемые решения.[2]

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

1.2.           Сущность, принципы и процесс делегирования полномочий

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Большое вниманию делегированию полномочий уделяла в своё время Мери Паркер Фоллет. Задачей руководителя, по её мнению, является умение добиться выполнения работы другими. Именно делегирование превращает человека, возглавляющего предприятие, в подлинного руководителя. Также Фоллет рассматривала делегирование как двусторонний процесс: нижние уровни делегируют способность координации, а верхние – право выполнения действий.

В наше время значение  делегирования и зависимость от него эффективного управления только возрастает. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Цели делегирования полномочий представлены на рис. 1.3[3].

                    Цели делегирования  

Рис 1.3. Цели делегирования

Делегирование полномочий имеет ряд плюсов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения более значимых вопросов.

б) Делегирование полномочий способствует максимальному использованию знаний и опыта работников.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, осознают, что они принимают непосредственное участие в деятельности предприятия, поощряет инициативу, приучает к самостоятельному принятию решений и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Есть пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение – "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.

2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь текущие задачи, принимают лишь оперативные решения и практически не занимаются поиском перспективных возможностей, стратегическим планированием от которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера и всей компании в целом.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает защитную реакцию с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, желанию противостоять руководству, сотрудники будут неспособны с к самостоятельному принятию решений. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за предпринимаемые действия, зная, что за это им не придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет проводить мониторинг деятельность и не отклониться от курса, ведущего к достижению конкретной цели. [4]

Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Но необходимо не забывать, что существует и другой тип людей, так называемые люди типа «Y», которые ищут возможность для проявления своих способностей и не боятся принимать на себя ответственность за принимаемые решения. К таким людям необходим особый подход, но они являются наиболее способными к принятию делегирования.

Распорядительные методы предполагают прямое воздействие на управляемый объект через приказы и распоряжения, установление ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль исполнения.

Практика осуществления организационно-распорядительных методов выделяет три типа подчинения:

1.                  вынужденное и внешне навязанное вызывает ощущение зависимости, нажим "сверху";

2.                  внутренне осознанное;

3.                  пассивное. Чувство удовлетворения появляется при снятии с сотрудника части ответственности и отсутствии необходимости принятия самостоятельных решений.

Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулирования.

Итак, организационно-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы управления, ее функционирование.

С переходом России на рыночные рельсы управления экономикой, роль этих методов в процессе управления предприятием изменилась, уступив место социально-психологическим и экономическим методам.[5]

Организационно-распорядительные методы находят широкое применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения эффективности управления необходима комплексность и системность в применении инструментов (методов) менеджмента.

При осуществлении делегирования выполняются определённые принципы, которые рассматриваются ниже. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится

1.      Скалярный принцип заключается в четкой линии полномочий от высшего руководителя к каждому подчиненному. Эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации, а значит и функционирование предприятия в целом.

2.      Принцип делегирования. Полномочия, которые делегируются руководителем, должны быть достаточны для того, чтобы получить ожидаемые результаты.

3.      Принцип абсолютной ответственности. Начальники наряду с подчинёнными несут ответственность за выполнение их обязанностей.  А подчинённые, в свою очередь, абсолютно ответственны за свои действия и их последствия.

4.      Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность должна быть эквивалентна передаваемым полномочиям. Превышение служебных полномочий должно быть исключено.

5.      Принцип единоначалия. Во избежание противоречий, подчинённый должен быть ответственен перед одним начальником.

6.      Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться в высшие органы руководства. [6].

Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание.

Процесс делегирования полномочий предполагает решение ряда взаимосвязанных проблем:

- каждый раз, когда происходит распределение полномочий и ответственности, в этот процесс вовлекаются факторы общения, неформальных коммуникаций, что влияет на баланс полномочий и ответственности и может привести к конфликту в организации;

- при распределении полномочий и ответственности движение к цели может измениться. Человек, которому поручено задание, может иметь иное представление о выполнении данной работы. Поэтому необходим контроль исполнения работы с позиций намеченных целей и средств, ограничений и приоритетов;

- наличие активных элементов в структуре управления может не только снизить эффективность управления, но и изменить целевую функцию деятельности организации.

Проблема сложности нахождения баланса задач, полномочий, ответственности, информационных и материальных ресурсов решается в каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации. В общем, процесс делегирования полномочий может выглядеть следующим образом:

1 этап – Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

2 этап – Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

3 этап – Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Эти этапы должны находится в прямой зависимости. Результаты работы необходимо проверять, сверять их с поставленной целью. [7]

Делегирование полномочий относится к процессам, которые необходимо совершенствовать для получения более эффективного результата. Именно этот аспект и будет рассматриваться с следующей части.

1.3. Централизация и децентрализация управления. Пути повышения эффективности делегирования полномочий

Возможность децентрализации управления организацией является главной целью делегирования полномочий. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

      восприимчивость к новым идеям;

      готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

      готовность доверять низшему звену управления;

      стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный). [8]

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса[9].

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией влияют такие факторы как:

1)капиталоёмкость принимаемых решений. На практике, организация указывает сумму в пределах которой руководитель имеет право принимать решения. Следовательно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для руководителей среднего и нижнего уровня, то деятельность должна быть построена на децентрализации.

2) Единообразие политики. Если организация принимает решение, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково строить свои отношения с потребителями, это заставляет использовать высокостандартизированные процедуры.

3)Размеры предприятия.

4) Организационная культура.

5) Философия управления. Например, Генри Форд в своё время собственноручно принимал максимально возможное число решений, а Слоун вывел свою компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации. Какой тип управления применять зависит лишь от самого руководителя.

6) Стремление частей к самостоятельности

7) Наличие соответствующих кадров. Эти люди должны быть специалистами в своей области, не бояться принимать на себя ответственность за принимаемые решения.

8) Тип предпринимательства.

9) Изменения во внешней среде.[10]

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сто­рону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Децентрализация управления так же сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организа­ции в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом – централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подраз­делении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. [11]

Теперь, следует перейти к раскрытию понятия эффективности управленческой деятельности в целом и делегирования, в частности.

Для оценки деятельности работников физического труда используют понятие результативности, которое  состоит из определённых измеримых показателей. Но как оценить деятельность работников умственного труда? Эффективность – это термин, с которым достаточно часто приходится сталкиваться. Под ним подразумевается особая технология, применяемая для оценки умственного труда работников организации. Эффективности можно научиться, она не является врождённым качеством. Управляющие достигают её разными путями: одни путём следования своей интуиции, другие же за счёт знаний и способностей. Элементы для повышения эффективности:

1)                              эффективный управляющий должен знать на что расходует своё время

2)                              эффективный управляющий должен концентрироваться  на достижения, выходящие за рамки организации, нацеленные на конечный результат, а не на выполнение работы как таковой.

3)                              Строить свою деятельность на сильных качествах как руководителей, коллег, подчинённых, так и собственных

4)                              Конценрировать своё внимание на нескольких важнейших участках, которые принесут наиболее ощутимые результаты. Выполнение приоритетных заданий.

5)                              Принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть последовательности выполнения заданий.

Принимая во внимание материал, рассмотренный в ходе написания работы, можно прийти к выводу, что делегирование является необходимым звеном для каждого элемента эффективного управления. А значит, составляет основу эффективной деятельности организации в целом.

Но, к сожалению, многие руководители до сих пор по различным причинам боятся передавать свои полномочия. Следовательно, они теряют свой потенциал в выполнении рутинных заданий и абсолютно не используют возможности своего персонала. Это главная ошибка в организации управленческой деятельности компании. Необходимо не забывать и о том, что эффективное решение основано скорее на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам.

Чтобы осуществить эффективное делегирование, необходимо применять совокупность способов, которые составят целостную систему действий руководителя. Основные способы повышения эффективности делегирования:

1)                       чётко установить цели и результаты, а также убедиться в том, что подчиненные согласны принять на себя обязательства по их достижению. Для этого следует добиться согласования интересов руководителя и подчиненных.

2)                       Следует обозначить общие направления, параметры и ограничения. Необходимо определить ответственных лиц и степень их ответственности.

3)                       Четко определить конкретные организационные ресурсы, которыми исполнители могут свободно распоряжаться, при этом соблюдать «принцип соответствия» полномочий и ответственности

4)                       Установить критерии и стандарты, по которым будет впоследствии оцениваться степень успеха, в выполнении задачи

5)                       Должны быть четко оговорены поощрения и ответственность, которые зависят от достижимых результатов.