Делегирование полномочий и принятия решений

96

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

      ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………...3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
1. Классификаций и признаки управленческого решения...………….……......6
2. Понятие делегирования полномочий………..……...………………...……..20
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «РТК»
1. Характеристика объекта исследования..………………………….…………31
2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды…………….……….37
3. Принятие управленческих решений в ЗАО «РТК»……................................61
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ЗАО «РТК»
1. Внедрение процесса делегирования как способа самоорганизации……….71
2. Оценка социально-экономической эффективности проекта………………83

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…..……………………………………………….……………….90

     СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………….…………………….………….93

     ПРИЛОЖЕНИЕ 1.Структура Департамента продаж ЗАО «РТК»........……......96

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  темы дипломного проекта. В настоящее время актуальной управленческой задачей становится повышение эффективности развития организаций, т.е. их способности быстрее, экономичнее, четче и адекватнее реагировать на изменения рынка путем выпуска новой или модернизированной продукции, внедрения новых технологий производства и сбыта, реструктуризации, улучшения системы внутрифирменного управления и использования новейших маркетинговых стратегий. Как результат, развитие становится эффективным рыночным инструментом управления современными организациями и одним из их конкурентных преимуществ. А сама компания, ее внутренние процессы и бизнес будут объектами, на которые необходимо воздействовать с целью повышения конкурентоспособности — в долгосрочной перспективе.

В моей работе речь пойдет о  принятии управленческих решений в  ЗАО «РТК», а так же о способах делегирования полномочий.

Целью проекта – исследование теоретических и практических аспектов делегирования полномочий, принятия решений и разработка рекомендаций по совершенствованию делегирования и принятия решения в ЗАО «РТК».

Задачи, которые определяет данная цель это:

• изучить теоретические аспекты делегирования полномочий;
• рассмотреть распределение полномочий и принципы принятия решений на примере ЗАО «РТК»;
• разработка рекомендаций по совершенствованию делегирования и принятия решений ЗАО «РТК».

   Объект исследования – ЗАО «Русская Телефонная Компания».

   Предмет исследования – механизм принятия решения и делегирование обязанностей менеджеров ЗАО «РТК»

 Основной целью моей практики в ЗАО «РТК» это научиться распределять обязанности, ставить цели перед сотрудниками, контролировать  выполнение поставленных задач, а так же давать обратную связь по мере выполнения или невыполнения поставленной задачи.

   На начало практики  я уже длительное время работала  в ЗАО «РТК», поэтому мое  положение в компании и мои  должностные обязанности как  нельзя, кстати, подходят к теме  выбранной мной для написания  дипломного проекта.

   Находясь в должности,  Начальник офиса продаж, моей  непосредственной  целью является  выполнение планов продаж, а так  же планов по подключению и  продвижению услуг. Функциональные  обязанности это руководить сотрудниками офиса продаж.

   Для того чтоб  быть грамотным руководителем  нужно уметь не только управлять,  а так же грамотно ставить  цели перед сотрудниками. Одним  из эффективных способов регулировать  количество выполняемой работы  может стать делегирование - передача  полномочий подчиненным. Начальник  должен научиться делегировать  свои полномочия. Чем больше полномочий  и ответственности руководитель  дает подчиненным, тем выше  его способность руководить людьми.

   Управление организацией  в наше динамичное время представляет  собой сложную работу, которую  нельзя выполнять успешно, руководствуясь  простыми сухими заученными формулами.  Менеджер должен сочетать понимание  общих истин и значимости многочисленных  вариаций, благодаря которым ситуации  отличаются одна от другой.

   Деятельность любого  руководителя связана с выполнением  управленческих функций, в том  числе по планированию, организации,  координации и контролю каких-либо  процессов. Эта деятельность реализуется  в форме распоряжения, деловой  беседы, инструкции, приказа и др.

 Труд по разработке  управленческих решений высокопрофессионален, используются теоретические и  методические наработки отечественных  и зарубежных ученых, а также  накопленный и систематизированный  практический опыт.

   Разработка управленческого  решения - один из наиболее  важных управленческих процессов.  От его эффективности в значительной  степени зависит успех всей  организации. Профессиональный менеджер  должен владеть технологиями  выработки, принятия, реализации  управленческих решений, а так  же способностью распределять  полномочия между работниками,  без этого эффективное управление  организацией в сложной экономической  обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность  и перспективность данной темы  не вызывает сомнений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И  ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

 

Классификация и принципы принятия управленческих решений

 

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом  которого являются осуществление действия для достижения цели организации  или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается  как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс  разработки и реализации решения  по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Объектом управленческого  решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических  и практических вопросов.

Упpaвлeнчecкoe peшeниe - этo тpyдoeмкaя  и oтвeтcтвeннaя дeятeльнocть, oт peзyльтaтoв  кoтopoй зaвиcит paзвитиe пpeдпpиятия.

Рaзpaбoткa peшeния ocнoвывaeтcя  нa aнaлизe cлoжившeйcя cитyaции, в пpoцecce кoтopoгo выдeляютcя пpoблeмныe oблacти. В  дaннoм пpoцecce oпpeдeляютcя coдepжaниe пpoблeмы, pacпoлoжeниe ee вo вpeмeни и пpocтpaнcтвe, ee пocлeдcтвия, cтeпeнь вaжнocти и лицa, пpичacтныe к  нeй. Итoг aнaлизa - фopмyлиpoвкa пpoблeмы и  пocтaнoвкa цeли, a тaкжe выяcнeниe ocнoвныx пpичин cлoжившeйcя cитyaции. Пocлe этoгo paзpaбaтывaютcя  кpитepии, нa кoтopыe дoлжнo oпиpaтьcя peшeниe.

Нa ocнoвe aнaлизa cитyaции и oпpeдeлeния  кpитepиeв paзpaбaтывaeтcя кaк мoжнo бoльшee кoличecтвo вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний, из кoтopыx cocтaвляeтcя бaзa дaнныx. Этoт пpoцecc пoзвoляeт  нaйти нaибoлee oптимaльнoe и oбъeктивнoe peшeниe.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятия решения  осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, производится отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения  принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения  могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и  многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов, оказывающих влияние  на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной  иерархической пирамиды управления.

Требования, предъявляемые  к управленческим решениям:

• всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
• правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
• непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
• своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
• обеспеченность ресурсами;
• ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Принятие решений в  организации характеризуется как:

• Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• Часть общего процесса управления;
• Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• Важно для выполнения всех других функций управления.
• Процесс взаимодействия членов организации;

                                                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Уровни управленческих решений

 

На практике проблема решения  специфична давлением сроков, недостатком  квалификации или информации для  решения, ненадежностью методов, склонностью  менеджеров к рутине, разногласиями  между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых  в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам.

 

 

 

Карданская Н. Л.	Гольдштейн Г. Я.
1. По объективно-субъективному  признаку: •Решения, принимаемые государством: охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных  граждан; •Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает  и как объект; относятся в первую очередь решения, принимаемые на началах общественного самоуправления.	1. По объекту решения: •ориентированные на цели или средства; •основополагающие; •структурные; •ситуационные.
2. По содержанию: Экономические: действуют в сфере управления различными хозяйственными объектами и принимаются по вопросами плана, финансов, техники. Политические; Научно-технические.	2.  По надежности исходной  информации: по надежности исходной информации; на основе надежной информации; рисковые; ненадежные.
3. По степени охвата  и регулирования общественных  отношений: Всеобщие; Особенные; Единичные.	3. В связи с иерархией  планирования: оперативные; стратегические; тактические; оперативные.
4. По форме: Письменные решения: позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление; Устные управленческие решения: могут качаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение; Кодированные решения: наносятся на специальные документы, табуляграммы, различные магнитные носители.	4. По частоте повторяемости: случайные; повторяющиеся; рутинные.
5. По времени действия: Длительного действия; Среднесрочные; Краткосрочные; Разовые.	5. По производственному  охвату: узкоспециализированные; для всей фирмы.
	6. По срокам действия  последствий:  долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные.
	7. По числу решений  в процессе их принятия: статические; динамические;   одноступенчатые; многоступенчатые.
	8. По учету изменения  данных: жесткие; гибкие.
	9. По независимости: автономные; дополняющие друг друга.
	10. По сложности:  сложные; простые; сложные.

Таблица 2. Классификация  управленческих решений

 

Модели используются для  более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений, которые имеют отношение  к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем  моделируемый объект, и позволяет  руководителю лучше разобраться  в конкретной ситуации и принять  правильное решение. Модель решения  проблем в организации – это, прежде всего, представление ее механизма  управления проблемами.

Основные концептуальные модели управления:

 • Модель «организация-машина».  Согласно этой модели, организация  представляется как безличностный  механизм, в виде многоуровневой  административной иерархии, состоящей  из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между  ее членами. Большое внимание  при этом уделяется единству  командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления.

• Модель «естественной» организации. Она предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не является отрицательным результатом, поскольку  естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

• Организация-община. В  соответствии с это моделью главным  регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным  отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

• Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается  влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

• Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется  роли ожиданий и системы ценностей  членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между  членами организации.

• Институциональная модель. Она предполагает, что функционирование и структура организации формируются  под воздействием институций – традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

• Конфликтная модель. При  использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации  сталкиваются и противодействуют друг с другом противоположные цели и  институции.

В зависимости от того, как  процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных  уровнях, можно выделить четыре модели принятия решений.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая  принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется  всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный  анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации  в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании  быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого  или второго модель может иметь  де разновидности: личности ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность.

Определение проблемы при  этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера  и организации областях.

Анализ данных так же упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.  Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.

Политическая модель организационных  решений обычно отражает желание  членов организации максимально  реализовать в первую очередь  свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе  процесса, исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.

Решение в данном  случае становится функцией распределения  власти в организации и эффективности  политики, используемой различными участниками  процесса.

Процесс принятия решения  требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают  решения, которые сопряжены с  определенными обязательствами  и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей  менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного  результата. Эта неопределенность может  принимать ряд форм и представлять:

• стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
• бинарное решение ("да" или "нет");
• многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
• инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода  к принятию решений - повысить объективность  и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который  заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем  критического исключения, то процесс  принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем  используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

Вот основные шаги в процессе принятия решений:

• постановка цели задач;
• установление цели решения;
• разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
• выработка альтернатив;
• сравнение альтернатив;
• определение риска;
• оценка риска (вероятность/серьезность);
• принятие решения.

 

Рис.1. Влияние различных  факторов на качество управленческого  решения

 

Диагностирование сложной  проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся  возможностей их преодоления. К признакам  наличия проблем в организации  относятся:

• низкая прибыль;
• относительно малый сбыт продукции;
• низкая производительность труда и качество продукции;
• чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров.

Выявление этих симптомов  позволяет определить общие проблемы в данной организации.

Для более детального анализа  существующих проблем необходимо собрать  предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей:

• возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации;
• отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом;
• острая конкуренция;
• иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив  или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень  часто непродуманные немедленные  действия приводят к усугублению  данной проблемы. Желательно выявить  максимум возможных действий, которые  помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные  действия по своей эффективности  и реализуемости.

Рассмотрим процесс анализа  альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно  взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась  весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

 

 

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с  теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в  подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения  целесообразно привлекать к его  выработке наибольшее количество сотрудников  организации.

После того, как решение  принято, и начало осуществляться, обязательно  необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для  обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия.         Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся  опыт просчетов и недостатков  в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем  важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек  обладает своей системой оценки, которая  определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к  принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе  ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих  помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные  и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному  воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению  различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто  важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность  видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего  звена. Менеджеры, обладающие такой  способностью, часто являются кандидатами  на повышение по службе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие  делегирования  полномочий

 

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор  труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между  ними конкретные задания. Такую форму  взаимоотношений между начальником  и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько  руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его  подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Руководство и делегирование  — синонимы. Руководитель, не умеющий  или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно  висеть угроза развала работы.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления

Повысить         дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересован-ность работников.

 
Таблица 3. Цели делегирования

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство  работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результат.