Делегирование полномочий в организации. 2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

 

 

 

 

 

 

факультет управления

кафедра социального  менеджмента

 

 КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Основы менеджмента»

Тема: «Делегирование полномочий в организации»

 

 

 

                                                                  

 

 

 

 

 

Выполнила                                                               Научный руководитель

студентка                                                                  Доцент кафедры

4 курса, ЗМБ 3-10 гр.                                              социального менеджмента

Чумакова Е.Н.                                                          к.ф.н. Апевалова З.В.         

 

Подпись                                                                    Подпись

Дата защиты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2011

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………3 стр.

Глава 1. Проблемы делегирования полномочий в организации……..4 стр.

1. Принцип и понятие делегирования полномочий………..4 стр.
2. Процесс делегирования полномочий…………………….8 стр.
3. Виды делегирования полномочий……………………….10 стр.
4. Централизация и децентрализация управления………...13 стр.
5. Цели делегирования………………………………………15 стр.
6. Преимущества делегирования полномочий…………….16 стр.
7. Проблемы делегирования полномочий………………….17 стр.
8. Результаты делегирования полномочий…………………18 стр.
9. Вывод……………………………………………………….18 стр.

Глава 2. Анализ системы  делегирования полномочий на основе ООО «Престиж тревел»…………………………………………......………...21 стр.

Заключение……………………………………………………………....23 стр.

Список литературы……………………………………………………...24 стр.

Приложение 1……………………………………………………………25 стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Целью данной работы является рассмотреть понятие «делегирование полномочий», рассмотреть проблемы делегирования полномочий, их роль в работе организации и проблемы делегирования.

В современном мире очень  развиты организации с большим  штатом, и к сожалению, делегирование  полномочий проводится в них неправильно, что приводит к их распаду.

Также в связи с  большим потоком работы, современные  руководители, пытаясь разобраться  с ним сами, получают стресс, тем  самым снижая производительность фирм. Чтобы такого не происходило, необходимо использовать делегирование полномочий.

Выбор данной темы для  написания курсовой работы обусловлен тем, что после окончания университета, моя профессия будет менеджер. Данная работа позволит мне понять, как нужно распределять обязанности  между работниками в организации, чтобы работа была производительной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Проблемы делегирования  полномочий в организации.

 

Сегодня всё более  настойчиво и активно проявляются  в нашей стране социальные и экономические  процессы, которые порождают новых  людей, профессионально занимающихся управленческой деятельностью.

Эффективность управления в современных  условиях начинается с малого –  умения осознавать свои личные цели, понимать и адекватно оценивать себя и  других людей, правильно распределять и использовать своё время, своевременно и оптимально принимать решения, обладать способностью к инновациям, уметь обучать и развивать подчинённых, активно действовать, но при этом не забывать о здоровье, как физическом, так и психическом.

В одном человеке – руководителе – должно сочетаться огромное количество качеств и ролей. Чаще всего руководитель – это и бизнесмен, и менеджер, руководит предприятием, выполняет все основные функции управления и принимает необходимые решения. Время, знания и опыт любого менеджера ограничены, и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Наступает момент в деятельности любого руководителя, когда он осознаёт, что не может выполнять все функции сам. Появляется необходимость в делегировании полномочий. Большинство руководителей испытывают чувство тревоги, беспокоятся не только о целостности дела, но и боятся риска.

 

1.1.Принцип  и понятие делегирования полномочий.

Чтобы планы  были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация - это процесс  создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей.

Имеется два  основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Более фундаментальный, хотя часто менее осязаемый аспект устройства организаций - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при  помощи которого руководство устанавливает  отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Полномочия – это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Если какому-либо работнику менеджер делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

В практике управления обычно говорят о делегировании полномочий конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом  его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт (один из классиков менеджмента) - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность  делегирования превращает предпринимателя в менеджера. Говоря о делегировании, следует отметить, что менеджер не полностью высвобождается от всех функций управления, а сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано.

Делегировать работу, функции необходимо только тому, кто способен успешно справиться с ней. Для этого необходимо создавать на предприятии (организации) кадровый резерв, и резервистов апробировать на ту или иную работу, как специалистов на период очередных отпусков работников по должностям.

На практике процесс  делегирования всегда сложный и  двусторонний: он предполагает как  передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание менеджера, но и  возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования  задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают  сложности, связанные с риском, неумением  и нежеланием менеджера передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т. д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Чтобы добиться эффективной  организации взаимодействия, менеджеру  необходимо делегировать работнику  полномочия, достаточные для выполнения поставленных задач, связанных с  занимаемой им должностью, то есть должно быть полное соответствие. На практике, к сожалению, оно часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать, или эти задачи выходят за рамки его компетенции и должностных инструкций.

Современные научные  концепции делегирования разделяют  его на делегирование ответственности, делегирование власти и прав.

Под делегированием ответственности  подразумевается обязательство  работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Делегируя, в  случае необходимости, часть своих  полномочий, менеджер не может вместе с ними передать подчиненным и  часть своей ответственности, продолжая  отвечать за их дела. Важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий – полностью не делегируется.

Говоря об организационных  полномочиях, необходимо рассмотреть  и близкое, связанное с ним, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие – власть.

Под делегированием власти подразумевается реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать в интересах организации или то, что человек действительно может делать.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, менеджер расширяет  свои возможности по управлению организацией, персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Отсюда следует, что можно обладать полномочиями и не иметь власти и наоборот, обладая властью, не иметь при  этом необходимых полномочий.

Суть делегирования  состоит в том, что руководитель представляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом, всю ответственность, как правило, продолжает нести руководитель.

 

1.2. Процесс  делегирования полномочий.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап - поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий.

II этап - предоставление  соответствующих полномочий и  ресурсов подчиненным.

III этап - формулирование  обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Процесс делегирования  полномочий имеет ряд положительных  моментов:

1.Руководитель освобождается  от выполнения рутинной работы  и получает время для решения  творческих вопросов.

2.Делегирование полномочий  является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

3.Делегирование является  большим стимулом в работе  подчиненных, которые начинают  чувствовать себя хозяевами   на участках работы, поощряет  инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Схема делегирования  полномочий:

выбор сотрудника обучение демонстрация (в зависимости от возлагаемых задач) инструктаж стимулирование работы наблюдение корректировка совместное обсуждение хода деятельности совместное обсуждение полученного результата дальнейшая работа над совершенствованием рабочего процесса.

Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают  сразу несколько зайцев. Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование – необходимо понять, связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознавать, что делегирование полномочий реализуется только в случае принятия полномочия, и, собственно, ответственность не может быть делегирована.

Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским  сёстрам. Но, если пациент умрёт из – за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.

Руководитель не может  размывать ответственность, передавая  ее подчинённому.

В крупных организациях, руководители высшего звена редко  общаются с подчинёнными на низших уровнях, которых фактически выполняют  большинство конкретных задач. Тем  не менее, они несут ответственность  за дела фирмы и своих подчинённых.

Объём ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих большими корпорациями. Но даже оклад в 1 млн. $ вряд ли привлечёт квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

 

1.3. Виды делегирования  полномочий.

В какой-либо конкретной организации её менеджеры наделяются различными по объему и характеру  полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре  и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий, или ограничения полномочий установлены руководителем.

Рассмотрим  характер полномочий, предлагаемых С. Д. Резником:

По характеру организационных  полномочий различают два основных типа: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной  структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к  подчиненному и их делегирование  создает иерархию уровней руководства  в организации, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.

Цепь команд – отличительная  черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных (штабных) полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями  аппаратных полномочий можно считать:

• рекомендательные;
• полномочия обязательного согласования;
• функциональные;
• параллельные.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к  административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации в рамках своей компетенции.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право менеджера самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной должностной инструкцией функции.

Параллельные полномочия – это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя.

Цель делегирования  параллельных полномочий – уравновешивание  власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: единоначалием и управляемостью.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости  означает, что менеджер может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем меньше уровень руководства. В этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровень руководства.

 

1.4. Централизация  и децентрализация управления.

Основным принципом  менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определённым признакам.

При отсутствии делегирования  полномочий, управление организацией становится слишком централизованной. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений  низовому оперативно - хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно – сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Полная децентрализация  невозможна из – того, что организация  потеряет управляемость и попадёт  в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в  одном отношении требует одновременного обратного процесса в другом.

Централизация и децентрализация  управления могут развиваться как  вширь, так и вглубь. В первом случае речь идёт об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации  определяется следующими обстоятельствами:

• Издержками, связанными с принятием решений.

Чем выше цена принятия решения, тем на более высоком уровне они  должны рассматриваться.

• Размеры организации.

Чем крупнее фирма, тем  сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

• Особенности исторического развития и традиции.
• Характер и мировоззрение высших руководителей.
• Наличие необходимых кадров.
• Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий.
• Динамика бизнеса.

Чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность.

Минусы централизации  полномочий:

• Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная её часть теряется или искажается.
• Важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию.
• В то же время, исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке.

В результате, решения  оказываются недостаточно качественными  и неэффективно используются на практике.

Децентрализация не может  происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой –  то момент она сменяется обратным процессом – централизацией. Таким  образом, возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

 

1.5. Цели делегирования.

Разгрузить вышестоящих, повысить дееспособность организации, активизировать руководителей. (см. Приложение 1)

Обычно делегируют: рутинную работу, частные вопросы деятельности, специализированную деятельность, подготовительные работы (например, проекты и др.)

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений  по выработке политики предприятия, контроль результатов, задачи особой важности, задачи высокого риска, необычные, эксклюзивные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Работник, которому делегированы полномочия, получает отдельный участок  и отвечает перед своим руководителем  за него (то есть, на него возлагается определённая ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

 

1.6. Преимущества  делегирования полномочий.

• Гибкость.

Работники, наделённые правом принимать решения, готовы приспосабливаться  к изменениям и  использовать возникающие  возможности.

• Скорость.

Работники, несущие ответственность  за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие  возможности.

• Лучшее обслуживание клиентов.

Когда работник может  принимать самостоятельные решения  и адекватно реагировать на запросы  клиента, у того складывается впечатление (верное), что перед ним некто, имеющий власть в организации.

• Отношение к работе.

Многие работники лучше  относятся к работе, когда могут  действовать самостоятельно.

• Образование важных межфункциональных связей.

Когда нет нужды привлекать руководство к решению большинства оперативных вопросов, работники вольны устанавливать для дела нужные горизонтальные связи.

• Компенсация за ограниченные возможности служебного роста.

Когда рост по служебной  лестнице невозможен, нужны другие способы поощрения ответственности. В этом помогает расширение самостоятельности.